Erfolgreiches Projektmanagement. Wie der Umgang mit Widerständen zum Erfolgsfaktor werden kann


Bachelor Thesis, 2014
63 Pages, Grade: 2,1
Tom Hasel (Author)

Excerpt

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Projektm anagements
2.1 Projekt - Definition und Merkmale
2.1.1 Projektarten
2.1.2 Definition Projekterfolg
2.2 Das Projektteam
2.2.1 Teamgröße
2.2.2 Kriterien für die Projektteamzusammensetzung
2.3 Der Projektleiter- Definition und Aufgaben
2.3.1 Die Wahl des richtigen Projektleiters
2.3.2 Anforderungen und Soft Skills

3 Umgang mit Widerstand in Projekten

3.1 Widerstand - Begriffsbestimmung
3.1.1 Widerstand gegen Veränderungen
3.1.2 Entstehung und Erkennung von Widerstand
3.1.3 Positiver Aspekt von Widerstand
3.1.4 Vergleich von Studien aus der Arbeits- und Projektwelt

4 Formen von Widerstand
4.1 Einteilung der unterschiedlichen Formen
4.1.1 Harte Faktoren von Widerstand
4.1.1.1 Projektziele
4.1.1.2 Fehlende Unterstützung des Topmanagements
4.1.1.3 Widerstand durch steigende öffentliche Wahrnehmung
4.1.2 Methoden zum Umgang mit harten Widerständen
4.1.2.1 Risikoanalyse
4.1.2.2 Stakeholderanalyse
4.1.2.3 Machbarkeitsanalyse
4.1.3 Weiche Ursachen von Widerstand
4.1.3.1 Klima und Stimmung
4.1.3.2 Motivationsverlust
4.1.3.3 Konkurrenz zwischen Mitarbeitern
4.1.3.4 Kommunikations- und Informationsprobleme
4.1.4 Methoden zum Umgang mit weichen Widerständen
4.1.4.1 Harvard-Konzept
4.1.4.2 Coaching und Teamentwicklung

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die Projektarten

Abbildung 2: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Teamgrößen

Abbildung 3: Der Teammanagementkreis

Abbildung 4: Vor- und Nachteile der Besetzungsalternativen

Abbildung 5: Zustände in Veränderungsprozessen

Abbildung 6: Offener Widerstand

Abbildung 7: Verdeckter Widerstand

Abbildung 8: Das Eisberg-Modell

Abbildung 9: Kategorien von Projekterfolgskriterien

Abbildung 10: Beispiele für Umfeldfaktoren

Abbildung 11: Eigene Darstellung

Abbildung 12: Projektmatrix: Klassifizierung von Risiken

Abbildung 13: Eigene Darstellung

Abbildung 14: Stakeholderanalyse

Abbildung 15: Klimakurve

Abbildung 16: Motivationsstrategien

Abbildung 17: Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit und Konkurrenzverhalten

1 EINLEITUNG

1.1 Zielsetzung

Projektmanagement und Projekte haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Es ist ein stetiger Anstieg der Komplexität in der Wirtschaft und somit auch von Projekten zu erkennen. Die zunehmende Globalisierung bewirkt einen dynamischen Wandel, welcher zu kürzeren Produkt- und Innovationszyklen führt. Dies hat zur Folge, dass auch immer mehr Anforderungen und Soft Skills von Führungskräften und der Projektleitung verlangt werden. Die steigende Komplexität und der hohe Grad an Veränderungen stellen enorme Herausforderungen nicht nur an das Management, sondern auch an das Projektteam, welches aktiv im Projekt arbeitet. Immer wieder wird gefragt, was die Gründe für das Scheitern von Projekten ist. In dieser Arbeit sollen die erfolgskritischen Faktoren, welche für das Projekt von Bedeutung sind, aufgezeigt werden. Das Augenmerk liegt dabei auf die unterschiedlich auftretenden Widerstände und wie mit ihnen umgegangen wird. Die Widerstände zeigen sich in Form von harten Faktoren, welche sich vor allem durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen ausdrücken oder aber durch weiche Faktoren, die die zwischenmenschlichen Beziehungen beschreiben. In der Praxis kommt es noch oft vor, dass den harten Faktoren mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird als den weichen. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die Wichtigkeit beider Seiten zu untersuchen, damit Projekte erfolgreich abgeschlossen werden können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Unterteilung der Ausarbeitung erfolgt in fünf Kapitel. Im Folgenden werden diese Abschnitte kurz beschrieben.

Nach der Einleitung und der Beschreibung der Ausgangsproblematik werden im zweiten Kapitel einleitend die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements aufgezeigt. Es erfolgt eine Definition des Begriffes „Projekt“ und es werden erste Widerstände aufgezeigt, die in Projekten und im Projektteam auftreten. Hierbei wird vor allem die Vielfalt von Projekten deutlich sowie die Bedeutung der Projektteamzusammensetzung für den Erfolg von Projekten. Zudem werden die Kriterien zur Wahl der Projektleitung erläutert und die nötigen Anforderungen und Fähigkeiten untersucht.

In Kapitel drei erfolgt eine genauere Betrachtung von Widerständen und Problemen in Projekten. Nach einer Definition wird besonders auf Veränderungen und dessen Auswirkungen im Unternehmen und Projekten eingegangen. Darüber hinaus wird die Entstehung und Erkennung von Widerstand behandelt und dabei deutlich gemacht, dass Widerstand auch positive Aspekte haben kann. Abschließend wird einem der Begriff Widerstand mit Beispielen und Studien aus der Arbeitswelt näher gebracht.

Im vierten Kapitel, dem Hauptteil der Arbeit, werden die Formen von Widerstand untersucht und anhand von ausgewählten Erfolgsfaktoren erläutert. Eine Untergliederung in harte und weiche Faktoren ist zu erkennen. Zudem werden Methoden und Verhaltensweisen beschrieben, welche dem erfolgreichen Umgang mit Widerständen dienen.

Im fünften Kapitel, dem Fazit, erfolgt eine bewertende Zusammenfassung der Thematik.

2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS

2.1 Projekt - Definition und Merkmale

In verschiedener Literatur finden sich zahllose Versuche, den Begriff „Projekt“ zu erläutern. Allerdings hat sich nie eine allgemeingültige Definition durchsetzen können. Dies führt dazu, dass in verschiedenen Organisationen der Begriff „Projekt“ unterschiedlich definiert wird.1

Laut DIN 69901-5 wird der Projektbegriff definiert als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“2

Ein Projekt ist somit ein Vorhaben, welches zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist. Um einen genaueren Überblick zu bekommen, werden im Folgenden die wichtigsten Merkmale des Projektbegriffs aufgezeigt und untersucht:

- Ein Projekt bringt immer Veränderungen mit sich, welche von den Mitarbeitern sehr unterschiedlich aufgenommen werden können. Es besteht die Möglichkeit von Euphorie bis Widerstand, von Skepsis und Angst bis Freude und Motivation. Es stellt eine Herausforderung dar, da es sich nicht um Routineaufgaben, sondern um mehr oder weniger unbekannte Arbeitsvorgänge handelt.
- Projekte sind zeitlich befristete Vorhaben. Das heißt, sie sind einmalig terminiert bzw. zeitlich begrenzt und stehen unter Termindruck. Jedoch ist das genaue Projektende nicht immer auszumachen, da Projekte in eine laufende Produktion übergehen können. Dies hat Konsequenzen für die Projektorganisation, da diese über die Verfügbarkeit von Ressourcen am Projektende entscheiden müssen.
- Die Einmaligkeit bezieht sich nicht auf einzelne Teilbereiche des Projekts, sondern auf das Vorhaben als Ganzes. Einzelne Aktivitäten können daher durchaus Routinecharakter haben. Wird das Vorhaben identisch wiederholt, verliert es den Projektcharakter und wird zur Routineaufgabe. Beispielhaft ist die Entwicklung von Individualsoftware hin zur Standardsoftware.

- Mit dem Merkmal der Komplexität ist ein hoher Schwierigkeitsgrad verbunden. Projekte überschreiten die gewöhnliche Organisationsstruktur der Linienarbeit und beziehen sich auf verschiedene Verantwortungsbereiche. Jedoch gibt es für die Komplexität von Projekten keine Messvorschrift. Man kann also nicht nachweisen, dass Projekt A komplexer ist als Projekt B.
- Projekte benötigen ein spezifisches Management (v.a. Planungsprozess und Projektorganisation), daher spielt die Größe von Projekten eine Rolle, die den Einsatz rechtfertigt.3 4

2.1.1 Projektarten

Projekte sind aus dem Privat- und Arbeitsleben nicht mehr wegzudenken. Dabei kann ihr Ausmaß allerdings sehr unterschiedlich sein. Projekte beginnen bei kleinen, privaten Vorhaben (z.B. Organisation einer Jubiläumsfeier) bis hin zu großen Projekten, die im Interesse der Medien stehen (z.B. Großflughafen Berlin Brandenburg (BER)).

Generell gibt es viele Möglichkeiten Projekte zu unterscheiden. Durch die Charakterisierung kann ein Projektleiter ableiten, wie er das Projekt strukturiert, die Projektorganisation definiert und welche Ressourcen er zur Abwicklung benötigt. Hilfreich ist es, Projekte nach der Art der Aufgabenstellung (geschlossen/offen) und nach der sozialen Komplexität (gering/hoch) zu unterscheiden.

- Geschlossene Projekte beinhalten eine klare, bekannte Aufgabenstellung mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten, wohingegen offene Projekte viele Möglichkeiten hinsichtlich des Inhalts und Vorgehens ohne Lösungsvorstellungen enthalten.
- Bei einer geringen sozialen Komplexität herrscht meist eine unkomplizierte Zusammenarbeit. Die Interessenunterschiede sind gering und es bestehen nur kleine Risiken. Ist die soziale Komplexität hingegen hoch, kann es zu unterschiedlichen Interessen und auch zu großem Konfliktpotenzial kommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Projektleiter auf Widerstände stößt, ist somit deutlich höher.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Projektarten

Die oben stehende Abbildung 1 zeigt eine visuelle Darstellung der verschiedenen Projektarten, welche im Folgenden genauer erläutert werden. Bei Routineprojekten kann auf einen großen Erfahrungsschatz zurückgegriffen werden und bereiten der Projektleitung daher zumeist weniger Probleme. Sie sind standardisiert und können einfach abgewickelt werden. Komplexe Standardprojekte haben eine klare Aufgabenstellung, kämpfen jedoch oft mit Akzeptanzproblemen. Hierbei spielt für den Projektleiter Kommunikation und Information eine große Rolle. Potenzialprojekte sind Aufgaben, welche noch wenig mit dem Projektumfeld vernetzt sind und bergen daher wenig Risiko. Dies beträfe z.B. Forschungsprojekte. Bei Pionierprojekten ist der Aufgabenumfang schwer abzuschätzen. Der Neuheitsgehalt und das Risiko sind hoch und es finden folgenreiche Eingriffe in die Organisation statt (z.B. Fusion zwischen zwei Firmen).

Meist kommt es vor, dass die Projekte während ihrer Entwicklung ihre Projektart wechseln. Das heißt, ein Potenzialprojekt kann zum Pionierprojekt werden und dann zum Standardprojekt oder sogar zum Routineprojekt. Durch diese Einteilungen bekommt der Projektleiter Hinweise über die Wahl der Projektorganisation und Informationen, inwiefern das soziale Netz eine Rolle spielt. Je mehr Informationen über das jeweilige Projekt von Beginn an bekannt sind, desto besser kann eine passende Projektleitung ausgewählt werden und sich diese auf das Projekt vorbereiten. Des Weiteren gibt es die Möglichkeit, Projekte nach praktischen Zwecken zu klassifizieren.

Typische Projektklassen sind Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und Organisationsprojekte.6

2.1.2 Definition Projekterfolg

Bevor die Widerstände von Projekten genauer betrachtet werden, sollte klargestellt sein, welche Faktoren überhaupt für den Projekterfolg von Bedeutung sind und wann ein Projekt als erfolgreich gilt.

Wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen werden soll, sollte dessen Durchführung innerhalb des geplanten Projektzeitraums und des geplanten Aufwandes liegen, als auch das gewünschte Ergebnis aufweisen. Allerdings muss diese grobe Definition um einige Punkte ergänzt werden. Ein Projekt muss wie folgt durchgeführt werden, um als erfolgreich zu gelten:

- „Innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens.
- Im Rahmen der geplanten Kosten.
- Mit der gewünschten Leistung oder dem beabsichtigten Spezifikationsgrad.
- Zur Zufriedenheit des Kunden bzw. Benutzers.
- Mit minimaler oder mit dem Auftraggeber abgestimmter Veränderung des Projektziels.
- Ohne den Hauptarbeitsablauf des Unternehmens zu beeinträchtigen.
- Ohne die Unternehmenskultur zu verändern.“7

Die Einhaltung all dieser Faktoren ist realitätsfern. Es werden nur sehr wenige Projekte innerhalb des genauen Zeitrahmens abgeschlossen, was jedoch zwangsläufig nicht das Scheitern des Projektes bedeuten muss. Die Abweichungen (auch Kosten- und Qualitätsabweichungen) dürfen allerdings einen von der Projektleitung bestimmten Grenzwert nicht überschreiten, damit das Projekt noch erfolgreich ist. Auch ist das Ändern von Rahmenbedingungen unvermeidlich. Veränderungen sollten immer auf ein Minimum reduziert werden, da diese zu einer negativen Moral der Mitarbeiter führen können oder sogar das gesamte Projekt gefährden. Eine gute Kommunikation zwischen dem Projektmanager, den Projektmitarbeitern und den Kunden ist hier Voraussetzung.8 9

Eine andere Definition betrachtet nicht die Faktoren für den Projekterfolg, sondern die des Projektmisserfolges. Ein Projekt gilt demnach als gescheitert, wenn eines der drei folgenden Kriterien erfüllt ist:

1. „Das Produkt ist nicht so geworden wie es werden sollte.
2. Das Produkt ist teurer geworden als vorgesehen.
3. Das Produkt wird nach dem geplanten Abgabetermin fertig.“10

Zusammenfassend zeigt sich, dass die Kosteneinhaltung, Termintreue, die hohe Qualität der Produkte sowie die Kundenzufriedenheit wichtige Projekterfolgskriterien sind. Des Weiteren dürfen jedoch nicht die weichen Faktoren, wie z.B. der Umgang und die Motivation der Mitarbeiter im Projekt vernachlässigt werden. Im dritten Kapitel werden diese genauer betrachtet.

2.2 Das Projektteam

Das Projektteam spielt eine wichtige Rolle für den gesamten Erfolg des Vorhabens. Je besser das Projektteam und die darin handelnden Personen aufgestellt sind, desto weniger Widerstände sind innerhalb des Projektes zu erwarten.

In einem Projekt kommen Menschen aus höchst unterschiedlichen Bereichen zusammen, welche über verschiedene Fachkenntnisse verfügen. Von allen Beteiligten eines Projektteams wird besonderes Know-how verlangt, wobei sich deren Denkmuster unterscheiden können. Projektarbeit ist ohne Teamarbeit kaum möglich. Daher ist es wichtig, dass die Beteiligten nicht nur mit anspruchsvollen Sachaufgaben umgehen können, sondern auch im Team zusammenarbeiten.11

Die Faustregel für TEAM lautet nicht „Toll ein anderer macht’s“, sondern „There is no I in TEAM.“12 Diese Regel zeigt, dass alle Projektmitglieder gemeinsam und gleichberechtigt an der Lösung einer Aufgabenstellung mit einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Darüber hinaus sollte nicht nur auf ökonomische Aspekte geachtet werden, sondern auch auf die zwischenmenschliche Ebene. Hier ist der Projektleiter als psychologische Führungskraft im Team gefordert. Ein Zitat von Tom de Marco unterstützt dies wie folgt: „Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an Menschen.“13

2.2.1 Teamgröße

Die Bestimmung der Teamgröße ist ein nicht unwesentlicher Faktor für ein erfolgreiches Projekt. In der Regel bestehen Projektteams aus 2-25 Mitarbeitern. Bei der Mehrzahl aller Projekte ist die Teamgröße allerdings nicht größer als zehn Mitarbeiter. Die Projekt-Kerngruppe überschreitet selten die Grenze von acht festen Teammitgliedern.

Der Vorteil von kleineren Gruppen ist die einfachere Steuerung und die effektivere Gestaltung von Besprechungen und Abstimmungen. Auch die Kommunikation und der Informationsfluss finden meistens reibungslos statt. Die Mitarbeiter fühlen sich in kleineren Gruppen mehr zur Verantwortung gezogen als in größeren Gruppen. Die Tauzieh-Experimente vom französischen Ingenieur Ringelmann konnten diese Erkenntnisse bereits frühzeitig bestätigen. Ringelmann untersuchte die Effizienz der Arbeit von Tieren und Menschen beim Ziehen von Lasten. Er fand dabei heraus, dass die Leistung von Männern in Gruppen kleiner ist, als die Leistung, die sie alleine erbringen würden. Je mehr Männer er gleichzeitig an der Last ziehen ließ, desto geringer wurde die individuelle Leistung.14

Je größer ein Team ist, desto mehr kreatives Potenzial besteht. Ein weiter Vorteil ist, dass man problemorientiert agieren kann. Es kann also auf eine größere Sammlung von Erfahrung und Know-how zurückgegriffen werden. Den Vorteilen stehen aber einige Nachteile gegenüber. Auf der einen Seite die logistischen Probleme, sei es die Kapazität eines Raumes bis hin zur Koordination eines Termins für Teamsitzungen. Auf der anderen Seite vor allem die Kommunikation- und Informationsprobleme. Bei steigender Teamgröße kommen einzelne Mitglieder immer weniger zu Wort. Die Möglichkeit, dass alle mit allen kommunizieren, um gemeinsame Lösungen zu finden, ist nicht mehr gegeben. Des Weiteren ist der Aufwand für Planung und Verwaltung höher und die Dauer von Entscheidungsprozessen nimmt zu.15 16

Die folgende Tabelle fasst die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Teamgrößen noch einmal zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Teamgrößen [Litke, H.D., Kunow, I. (2000) S.70]

Es kommt vor, dass in der fortgeschrittenen Umsetzungsphase des Projektes der Termindruck steigt. Der Arbeitsaufwand nimmt zu. Nun muss entschieden werden, ob das Personal aufgestockt wird. Dies birgt allerdings einige Risiken und kann zu Widerständen durch das Team führen. So entsteht z.B. bei der Integration neuer Teammitglieder ein erhöhter Informations- und Kommunikationsaufwand. Die handelnden Mitglieder müssen eingearbeitet und Aufgaben neu verteilt werden. Darüber hinaus kann die Teamarbeit unter der Situation leiden. Es entsteht eine neue Zuständigkeit in der Gruppe und das bereits gestärkte „Wir-Gefühl“ leidet darunter. Auch wird die Arbeit des Projektleiters erschwert, da dieser nur eine begrenzte Anzahl von Personen führen kann. In der Regel kann eine Führungskraft nicht mehr als zwölf Mitarbeiter kontrollieren und koordinieren. Der Projektleiter sollte also anhand von Termin- und Ressourcenplänen vorher genau abwägen, ob er sein Team aufstockt. Das Projekt könnte sich ansonsten verzögern oder wird unrentabel, was genau den gegenteiligen Effekt haben kann als beabsichtigt.17

Die Entscheidung über die Größe des Projektteams hängt also überwiegend von der Größe, der Art und der Komplexität des Projektes ab. Auch die verfügbaren Ressourcen und das jeweilige Berufsfeld sind ausschlaggebend für die Wahl. Der verantwortliche Projektleiter sollte sich also vorher genau überlegen, wie groß das Team werden darf, damit er innerhalb des Projektes auf möglichst wenige Widerstände stößt und seine Aufgaben in vollen Umfang wahrnehmen kann.

2.2.2 Kriterien für die Projektteamzusammensetzung

Um ein gutes Projektteam zusammenzusetzen, muss nicht nur auf die fachliche Kompetenz, sondern auch auf persönliche Fähigkeiten geachtet werden. Meistens wird zunächst die fachliche Qualifikation betrachtet, wobei Werte wie Organisationstalent, Analysefähigkeit, Softwarekenntnisse und technisches Know-how ganz oben stehen. Nicht unwichtiger sind die methodischen Fähigkeiten, wie z.B. Techniken zur Problemlösung, Planung und Entscheidungsfindung. Es muss also eine gute Mischung aus kreativem Denken und fachlichem Know-how im Team gefunden werden, da in unterschiedlichen Projektphasen unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind. Die sozialen Kompetenzen beschreiben die grundsätzliche Teamfähigkeit, die Offenheit für neue Ideen sowie die Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit. Es sollte eine Bereitschaft entstehen, sich ins Team einzugliedern und für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Bei der Zusammenstellung ist auch der Erfahrungsstand der Mitarbeiter zu beachten. Erfahrene Teammitglieder kennen die Abläufe und können neue Mitarbeiter unterstützen. Die neuen Mitarbeiter wiederum können neue Ideen einbringen und von gewohnten Denkstrukturen ablenken.18 19

Wie wichtig unterschiedliche Fähigkeiten im Projektteam sind, zeigt der von Meredith Belbin durchgeführte Versuch mit den Namen „Apollo Syndrom.“ Hierbei wurden Teams aus unterschiedlichen Intelligenzklassen zusammengestellt. Im Apollo Team wurden die fachlich besten Personen eingeteilt und es sollte aufgrund seiner Zusammensetzung das beste Ergebnis erzielt werden. Statt der besten Leistung wurde aber die schlechteste erbracht. Der Grund dafür war, dass jeder den anderen von seiner Meinung überzeugen wollte und mehr debattiert, statt gearbeitet wurde. Das Team läuft also bei einseitigen Fähigkeiten Gefahr ineffektiv zu werden.20

Um ein geeignetes Team zu finden, kann sich der Projektleiter auch der Hilfe von Instrumenten bereichern. Der Teammanagementkreis von Margerison und Mc Cann, welcher auf den Forschungsergebnissen des Schweizers Psychologen C.G. Jung beruht, zeigt acht Typen in Form von acht verschiedenen Arbeitsfunktionen, deren Besetzung für den Teamerfolg maßgeblich ist.21

Diese Fähigkeiten werden in Abbildung 3 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Teammanagementkreis [http://www.gruenderszene.de/?attachment_id=14222]

Der Teammanagementkreis ist also ein hilfreiches Instrument, um ein vielfältiges Team mit unterschiedlichen Fähigkeiten zu strukturieren. In der Realität gibt es aber kein Team, welches von Anfang an alle benötigten Fähigkeiten beherrscht. Oft findet eine Entwicklung der Teammitglieder innerhalb des Projektprozesses statt, in denen sie sich die fehlenden Fähigkeiten selbst beibringen. Die Schwierigkeit besteht also darin, dass der Projektleiter vor Projektbeginn die benötigten Kompetenzen feststellen muss. Dies kann er, indem er z.B. die Anforderungen aus dem Projektstrukturplan oder aus dem Lastenheft ableitet.22

2.3 Der Projektleiter- Definition und Aufgaben

Die grundlegende Aufgabe des Projektleiters ist es, das ihm übertragene Projekt mit den vereinbarten sachlichen Projektzielen innerhalb der vorgegeben Zeit und Kosten fertigzustellen. Je nach Komplexität und Größe des Projektes werden eine Reihe von unterschiedlich spezifischen Aufgaben verlangt, wobei die ursprüngliche Aufgabe unverändert bleibt. Am Anfang des Projektes bereitet er die Projektplanung und -umsetzung vor. Dies geschieht insbesondere durch die Konkretisierung des Projektauftrags. Falls möglich, wählt der Projektleiter selber sein Team aus, damit er die Kompetenzen im Team festlegen kann. Des Weiteren liegen seine Aufgaben in der Führung und Koordination des Projektteams. Der Projektleiter muss das Projektziel formulieren und dessen Realisierung gewährleisten. Außerdem ist er zuständig für die Überwachung von Terminen und Kosten sowie der Beschaffung der erforderlichen Ressourcen. Neben diesen fachlichen Kompetenzen muss der Projektleiter auch soziale Fähigkeiten aufweisen. Er muss fähig sein, Menschen einzuschätzen, anzuleiten, zu fördern und zu motivieren. Die Voraussetzungen für diese Fähigkeiten werden im Abschnitt Soft Skills genauer beschrieben.23 24

Für den Projektleiter ist es außerdem wichtig, welche Kompetenzen er von dem Auftraggeber erhält. Hierbei geht es um Fragen wie:

- Darf der Projektleiter eigenständig verhandeln?
- Kann er im Rahmen des Budgets frei über dessen Verteilung entscheiden?
- Hat er die Befugnisse Verträge abzuschließen und darf Aufgaben an externe Partner vergeben?
- Kann er auf zusätzliche Ressourcen zurückgreifen?

Hat das Projekt eine hohe Priorität, so hat der Projektleiter meistens auch hohe Kompetenzen erhalten. Dies fördert die Handlungsfreiheit und Durchsetzungsfähigkeit. Es sind weniger Widerstände innerhalb des Projektverlaufes zu erwarten. Der Projektleiter hat die Befugnis, schnell und ohne Verzögerung auf unerwartete Veränderung zu reagieren und Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Bei Projekten mit hoher Priorität wird also ein selbstbewusster, durchsetzungsfähiger Projektleiter verlangt, da hohe Kompetenzen zugleich auch hohe Verantwortung für das Projekt bedeutet. Auf der anderen Seite bieten Projekte mit geringerer Priorität wiederum niedrigere Kompetenzen für den Projektleiter. Er besitzt weniger Verantwortung und muss daher oft Entscheidungen mit den Linienvorgesetzten oder dem Auftraggeber absprechen. Dies führt zu Verzögerungen und kann ein Projekt in die Länge ziehen.25

2.3.1 Die Wahl des richtigen Projektleiters

Ein wichtiger Faktor für den Erfolg jedes Projektes ist die Wahl eines passenden Projektleiters. Somit ist die Entscheidung des übergeordneten Managements bzw. des Auftraggebers mit Sorgfalt zu treffen. Ist die Wahl nicht ideal, führt dies schnell zu Problemen und Widerständen im Projekt bzw. innerhalb des Projektteams. Es gibt zwei Ausgangssituationen, die ein Projektleiter vorfinden kann, welche von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein können. Die erste Möglichkeit ist, dass der Projektleiter von Anfang an dabei ist und er die Chance hat sein Projektteam zu bestimmen. Er kann also noch aktiv bei den Planungsgesprächen des Projekts eingreifen und mitbestimmen. Die andere Möglichkeit ist, dass der Projektleiter erst nach der Planungsphase ernannt wird. Es besteht somit schon eine bestimmte Projektsituation, auf die sich der Projektleiter einstellen muss. Er hat keine Wahl mehr bestimmte Mitglieder für sein Projektteam zu gewinnen und muss mit den vom Auftraggeber vorgegebenen Zielen und Anforderungen (Kosten-, Termin- und Ressourcenplanung) das Projekt zum Erfolg führen. In der Regel bietet die erste Möglichkeit für den Projekterfolg immer die bessere Alternative. Darüber hinaus beinhaltet die Wahl des Projektleiters auch die Festlegung seiner Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen sowie die organisatorische Einordnung. Damit der Projektleiter auf möglichst wenig Widerstände trifft, sollten nach der Ernennung realistische und messbare Ziele vereinbart werden. Außerdem muss sein Verantwortungsbereich abgegrenzt und genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.26

Für die Projektleitung kommt nun die Frage, aus welchem Bereich der passende Projektleiter ausgewählt werden soll. Es gibt die Möglichkeit, eine Führungskraft aus der Managementebene, einen Mitarbeiter aus dem projektnahem Fachbereich oder auch einen externen Berater zu engagieren. Alle Möglichkeiten haben bestimmte Vor- und Nachteile. Es gibt kein Patentrezept den richtigen Projektleiter auszuwählen, da jedes Projekt auch unterschiedliche Anforderungen verlangt.27

Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht, was für und gegen die drei Besetzungsmöglichkeiten spricht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vor- und Nachteile der Besetzungsalternativen [Litke, H.D., Kunow I. (2000) S.76]

2.3.2 Anforderungen und Soft Skills

Oft scheitern viele Projekte nicht an inhaltlichen Schwierigkeiten, sondern an Widerständen, die sich auf der zwischenmenschlichen Beziehungsebene abspielen. Bei diesen auftretenden Problemen sind vor allem die persönlichen Fähigkeiten (Soft Skills) des Projektleiters entscheidend. Der Projektleiter muss über fachliches Know-how verfügen und andererseits fähig sein Menschen zu führen und koordinieren. Litke beschreibt ihn so: „Er soll Führer, Motivator, Trainer, Psychologe, Konfliktmanager und vieles andere mehr in einer Person sein.“28

Um diese Aufgabe zu bewältigen, benötigt der Projektleiter einige Fähigkeiten, die im Folgenden beschrieben werden:

- Fachkenntnisse

Der Projektleiter sollte über grundlegende Prozesse fachliches Wissen besitzen, jedoch ist auch klar, dass die Projektleitung nicht die größten Fachkenntnisse haben muss. Für das jeweilige fachspezifische Potenzial sind in erster Linie die Projektmitarbeiter zuständig. Ein Grundverständnis ist somit ausreichend, solange der Projektleiter die Aufgaben überblicken, koordinieren und zuordnen kann. Das Breitband-Wissen ist in diesem Fall wichtiger als das Detailwissen. Der Projektleiter tritt also mehr als Generalist, statt als Spezialist auf. Lutz von Rosenstiel beschreibt die Situation so: „Führungskräfte müssen akzeptieren können, daß sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeiter ein tragisches Ereignis, daß sie einen Vorgesetzten haben, der das Wissen von gestern und die Macht von heute hat. Man muß also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen.“29

Ein breites Interessenspektrum und den Mut zu Neuem, für das Projekt wichtigen Trends, ist dabei förderlich. Ist das Fachwissen beim Projektleiter sehr hoch, so besteht sogar die Gefahr, dass er sich zu sehr mit den Aufgaben seiner Projektmitglieder beschäftigt und dadurch seine eigentliche Aufgaben, die Koordination und Kontrolle des Projektes vernachlässigt. Das ständige Einmischen des Projektleiters in die Aufgaben der Projektmitglieder kann auch zu einer kontinuierlichen Demotivation führen. Die Mitarbeiter fragen sich, welche Funktion sie im Projekt noch haben und ob sie überhaupt gebraucht werden.

[...]


1 vgl. Kuster, J., et al. (2008) S.4

2 DIN 69901-5 , (Deutsches Institut für Normung e. V.), Berlin, 1987

3 vgl. Bea, F.X. (2011) S.32-34

4 vgl. Kuster, J., et al. (2008) S.4

5 vgl. Kuster, J. et al. (2008) S.5

6 vgl. Kuster, J., et al. (2008) S.6-7

7 Kerzner, H. (2008) S.26

8 vgl. http://www.industrielles-projektmanagement.de/index.php/projektmanagement/ipm-begriffe/80- projekterfolg (Zugriff 25.05.2014)

9 vgl. Kerzner, H. (2008) S.26-27

10 Kellner, H. (1994) S.18

11 vgl. Litke, H.D. (2000) S.10

12 http://www.projektmanagementzitate.de/ (Zugriff 25.05.2014)

13 Litke, H.D., Kunow, I. (2000) S.10-11

14 vgl. http://www.business-wissen.de/artikel/teamgroesse-kleine-teams-leisten-mehr/ (Zugriff 27.05.14)

15 vgl. Litke, H.D., Kunow, I. (2000) S.69-71

16 vgl. Litke, H.D. (2007) S.180-181

17 vgl. Litke, H.D., Kunow, I., Schulz-Wimmer, H. (2010) S.51-52

18 vgl. Litke, H.D., Kunow, I., Schulz-Wimmer, H. (2010) S.54-55

19 vgl. Bea, F.X. (2011) S.62

20 vgl. Litke, H.D. (2007) S.183

21 vgl. Haug, C. (1994) S.58- 59

22 vgl. Litke, H.D. (2007) S.183

23 vgl. Litke, H.D. (2007) S.169

24 vgl. Heimbrock, K.J. (2004) S.77

25 vgl. Pionczyk, A. (2011) S.18-19

26 vgl. Litke, H.D. (2007) S.168

27 vgl. Litke, H.D., Kunow I. (2000) S.75-77

28 Litke, H.D. (2007) S.164

29 Rosenstiel, L., http://www.alexander-groth.de/zitate/fuehrung-zitat/ (Zugriff 03.06.2014)

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Details

Title
Erfolgreiches Projektmanagement. Wie der Umgang mit Widerständen zum Erfolgsfaktor werden kann
College
University of Applied Sciences Georg Agricola Bochum
Course
Bachelorarbeit
Grade
2,1
Author
Year
2014
Pages
63
Catalog Number
V338642
ISBN (eBook)
9783668280878
ISBN (Book)
9783668280885
File size
1803 KB
Language
German
Tags
Widerstände, weiche Widerstände, harte Widerstände, Faktoren, Projekte, Probleme, Projektleiter, Projektmanagement, Projektteam, Methoden, Umgang, Kommunikation, Risikoanalyse, Machbarkeitsanalyse, Stakeholderanalyse
Quote paper
Tom Hasel (Author), 2014, Erfolgreiches Projektmanagement. Wie der Umgang mit Widerständen zum Erfolgsfaktor werden kann, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/338642

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