Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 eLearning – Definition und Bedeutung
3 Gründe, Ziele und Vorgehensweise des Change Managements
3.1 Gründe und Ziele
3.2 Vorgehensweise
4 Betroffene Komponenten des Unternehmens
4.1 Mitarbeiter
4.2 Organisationsstruktur
4.3 Technologie
4.4 Unternehmenskultur
5 Gravierende Faktoren für erfolgreiche Implementierung
5.1 Umgang mit Widerständen
5.2 Zeithorizont
5.3 Führungskultur
5.4 Einführungsgröße
5.5 Ressourcen
5.6 Aufbau von Akzeptanz
6 Fazit
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Gegenwärtig sind Erfolgsrezepte von gestern und heute kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Ein gewaltiger Veränderungs- und Leistungsdruck ist entstanden.1
Dies betrifft zum einen die heutigen Organisationsstrukturen und die internen und ex- ternen Beziehungen der Unternehmung. Zum anderen steigen die Anforderungen und Erwartungen an die Mitarbeiter.
Diese Veränderungen können nur durch Neudefinition von bisherigen Strukturen erfolg- reich durchgeführt werden.
Change – Wandel ist das Motto unserer Zeit.
Ziel dieser Arbeit ist es erstens, Change Management und eLearning hinreichend zu de- finieren und dessen Auswirkung auf das Unternehmen deutlich zu machen und zwei- tens, die bei Einführung von eLearning Systemen durch Change Management betroffe- nen Unternehmensbereiche darzustellen sowie notwendige Faktoren für erfolgreiche Implementierung aufzuzeigen, wobei hier nur auf innerbetriebliche Faktoren abgezielt wird.
2 eLearning – Definition und Bedeutung
Durch Globalisierung, Vernetzung und die rasante Entwicklung neuer Technologien entstehen immer größere Herausforderungen für heutige Unternehmen. Die Nutzung und Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen gewinnt ständig mehr an Be- deutung. Ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zeichnet sich im besonderen durch Wissensvorsprünge aus.2
Durch die zunehmende Quantität3 an relevantem Wissen und erhöhte Verfügbarkeit von Informationen4 verringert sich die Halbwertzeit des Wissens, das Gelernte wird immer schneller obsolet. Lebenslanges Lernen wird Vorraussetzung sein, um mit der heutigen Wissensgesellschaft Schritt zu halten.5
Aus diesem Grund müssen althergebrachte Strukturen des betrieblichen Lernens über- dacht werden. Ein wesentliches Instrument dazu bietet eLearning.6 Wesentliche Vorteile der neuen Lernmethoden liegen unter anderem in einer erheblichen Reduzierung des Zeitbedarfs für Fortbildungsmaßnahmen und einer spürbaren Kostenminderung. Durch- schnittlich werden diese beiden Faktoren in der Literatur mit einem Satz von bis zu 30% angegeben. Daneben ergibt sich als weiterer Vorteil die höhere Flexibilität und Indivi- dualität bei Nutzung des eLearning.7
Allerdings soll die Einführung von eLearning nicht die konventionellen Lernumgebun- gen ersetzen, sondern diese in einem ausgewogenem Zusammenspiel von neuen Tech- nologien, als auch von traditionellen Unterrichtsmethoden ergänzen,8 da u.a. der Faktor der sozialen Integration, der nicht zu vernachlässigen ist, am Arbeitsplatz bei konventi- onellen Lehrveranstaltungen weitaus stärker zur Geltung kommt.9
Der Begriff eLearning soll in dieser Seminararbeit als Gesamtheit der durch Informati- onstechnologie gestützten individuellen und gruppengestützten Lernmethoden, wie z.B. Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT) und Computer Aided Instruction (CAI) sowie der durch diese Tools entstehenden Generierung, Speicherung und Nutzung von Wissen verstanden werden.
Wie bedeutend eLearning für heutige Unternehmen werden könnte macht eine Studie der International Data Corp. deutlich, nach welcher der Markt für eLearning Software allein in Westeuropa von 320 Millionen US-Dollar im Jahr 2000 auf 3,9 Milliarden US- Dollar im Jahr 2004 wachsen wird.10
John Chambers, CEO von Cisco Systems, einem der Pionierunternehmen des eLearn- ing, fasste diese Entwicklung in folgendem Zitat treffend zusammen: „The scale of net- work traffic generated by eLearning will make today’s exchange of email messages look like a rounding error.”11
3 Gründe, Ziele und Vorgehensweise des Change Managements
Im folgenden sollen die Gründe, die organisatorischen Wandel in heutiger Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnen lassen, erörtert sowie die durch Change Management ver- folgten Ziele dargestellt werden.
Im Anschluss daran erfolgt eine kurze Darstellung der grundsätzlichen Vorgehensweise bei Veränderungsprozessen.
3.1 Gründe und Ziele
Wegen zunehmender Komplexität heutiger Geschäftsprozesse und kürzeren Produktle- benszyklen, kurz einer zunehmenden Umweltdynamik,12 sind die heutigen Unternehmen, bedingt durch den hierdurch entstehenden Leistungs- und Veränderungsdruck gezwun- gen, sich anzupassen13 und gefordert, neuartige Lösungen zu finden.14 Gelingt dies nicht verliert die Unternehmung ihre Überlebensfähigkeit.15 Der Schlüssel für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit liegt demnach im organisatorischen Wandel, der sowohl die Or- ganisation als auch den einzelnen Mitarbeiter betrifft.16
Wie groß die Bedeutung von Wandlungsprozessen zur Zeit ist wird durch eine Studie der Cambridge Management Consulting Unternehmensberatung deutlich: Für 63% aller hohen Führungskräfte ist Change Management fester Bestandteil ihrer Arbeit, 30% ga- ben sogar an in mehreren Projekten involviert zu sein.17 Ein ganz anderes Bild ergibt sich, wenn man betrachtet, inwieweit Change Management Teil des heutigen Bildungs- wesens in Westeuropa ist: Nur 17% des mittleren Managements und 7% des gehobenen
Managements wurden in Verfahren des Change- bzw. Innovationsmanagements ge- schult.18 Hieraus lassen sich die Schwierigkeiten, die bei der Bewältigung organisatori- schen Wandels auftreten, begründen.
Wenn die im ersten Abschnitt angesprochenen Veränderungen zufällig und unbemerkt geschehen, spricht man von ungeplantem Wandel. Im Verlauf dieser Arbeit wird darauf nicht weiter eingegangen.
Das Gegenstück, der geplante organisatorische Wandel, setzt die Entscheidung voraus, Veränderungsprozesse bewusst einzuleiten und umfasst alle Bemühungen, wesentliche Teile oder die gesamte Unternehmung bezogen auf Effizienzsteigerung zu verändern. Die sich daraus ergebenen Managementaufgaben sind äußerst komplex und schwer zu handhaben. Dies zeigt sich z.B. in der nur bedingt planbaren Veränderung des sozialen
Systems innerhalb einer Unternehmung,19auf welche später noch näher eingegangen wird.
Der Begriff Change Management, in deutschsprachiger Literatur auch als Organisati- onsentwicklung bezeichnet, ist synonym zu geplantem organisatorischem Wandel zu verstehen, wobei hier nicht auf einzelne Optimierungsansätze, sondern auf den Vollzug von nachhaltigen, die gesamte Unternehmung betreffenden Veränderungen abgezielt wird.
Ziel des organisatorischen Wandels ist es, in Hinblick auf gesteigerte Produktivität, die Prozesse, Informationstechnologie und Menschen innerhalb eines Unternehmens zielge- richtet zu koordinieren sowie die Mitarbeiter und die Unternehmensstruktur mit den Veränderungen der Organisationsstruktur und denen der Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen. 20
In heutigen Ansätzen steht der Mitarbeiter selbst im Vordergrund der Änderungsprozes- se, so dass Change Management mehr durch ein gemeinsames Miteinander und zur bestmöglichen Befriedigung der Bedürfnisse aller partizipierenden Organisationsmit- glieder, anstatt durch Zwang durchgeführt wird.21
3.2 Vorgehensweise
Als Eckpfeiler für jeden Prozess der organisatorischenVeränderung haben sich die gol- denen Regeln des erfolgreichen Wandels 22 herauskristallisiert:
1. Aktive Teilnahme aller Beteiligten am Veränderungsprozess im Sinne von früh- zeitiger Information und Partizipation an den damit verbundenen Entscheidun- gen.
2. Die Gruppe muss als wichtigstes Wandelmedium angesehen werden, da Grup- pen leichter und schneller reagieren als Individuen.
3. Gegenseitige Kooperation der Unternehmensmitglieder als Motor des Wandels.
4. Wandelprozesse sind zyklisch und bestehen aus einer Auflockerungsphase, in der Wandlungsbereitschaft geschaffen wird und alte Strukturen gelöst werden. Im Anschluss daran erfolgt eine Beruhigungsphase, innerhalb derer die neuen Strukturen wieder gefestigt werden.
Der letzte Punkt stammt ursprünglich von Lewin, der die triadische Episode erfolgrei- chen Wandels, 23 auch bekannt als fix à lose à fix 24 formulierte, die Grundlage für viele weitere Grundmodelle des Wandels ist:25
1. Auftauen (Unfreezing): Der Gleichgewichtszustand der Organisation wird auf- gegeben bzw. eine Veränderungsbereitschaft wird gebildet, indem alte Gewohn- heiten in Frage gestellt und neue Ideen, welche die Effizienz der Organisation steigern, angedacht werden. Diese Phase beinhaltet demnach die Sammlung von Informationen, Feedback und eine anschließende Diagnose. Change Manage- ment Prozesse, die ohne diesen Denkansatz durchgeführt werden, sind häufig zum Scheitern verurteilt.
2. Verändern (moving): Hier werden die durchzuführenden Maßnahmen aufgrund der in der ersten Phase gewonnenen Ideen geplant, ausgeführt und eventuell durch Interventionen, falls im Veränderungsprozess Probleme auftreten, revi- diert. Weiterhin werden neue Verhaltensweisen ausgebildet und eingeübt.26
3. Stabilisieren (refreezing): In der Phase der Stabilisierung muss sich ein neues organisationales Gleichgewicht einpendeln, denn sonst besteht die Möglichkeit, dass Rückschläge oder das Festhalten an vertrauten Strukturen die Organisation wieder in den Ursprungszustand zurückfallen lassen. Diese Phase erfordert die Kontrolle der Einhaltung vorgenommener Änderungen. 27
Die Umsetzung der oben genannten Punkte kann nach der Interventionsstrategie auf folgenden Wegen erfolgen:28 Der meistgenutzte Ansatz ist top down, hierbei wird, aus- gehend von der obersten Führungsebene, hierarchisch abwärts geplant. Das Gegenstück stellt die bottom up Strategie dar, eine Planung, die von der niedrigsten Hierarchieebene intendiert wird. Als letztes wäre from middle both ways zu nennen, eine Kombination aus den beiden vorigen Ansätzen. Der top down Ansatz ist, nach herrschender Meinung, der erfolgreichste, da hier die größte Unterstützung durch das obere Management vor- handen ist. Wenn auf Breitenwirkung und hohe Akzeptanz Wert gelegt wird, können auch die beiden anderen Strategien gewählt werden. Allerdings ist auch hier die Unter- stützung des gehobenen Managements unabdingbar.29
4 Betroffene Komponenten des Unternehmens
Nach Harold J.Leavitt ist ein Unternehmen ein komplexes Modell von Menschen und Sachmitteln, das mittels einer bestimmten Struktur versucht, die ihm gestellten Aufga- ben zu lösen.30
Ansatzpunkte für einen organisatorischenWandel bieten vor allem Mitarbeiter, Techno- logie, Unternehmenskultur und Organisationsstruktur, allerdings dürfen die genannten Faktoren nicht für sich alleine gesehen werden, da sie miteinander in Wechselwirkung stehen. 31
In den folgenden Abschnitten wird sowohl generell auf die Strukturveränderungen als auch auf die speziell für die erfolgreiche Einführung von eLearning vorzunehmenden Veränderungen eingegangen.
4.1 Mitarbeiter
Auch wenn die Change Management Prozesse im Unternehmen weitgehend durch den technischen Fortschritt bedingt sind, stehen die Änderungen des menschlichen Verhal- tens im Fokus des Wandels.
Ausschlaggebender Faktor für erfolgreiches Change Management ist, dass die Mitarbei- ter Chancen und Möglichkeiten erhalten, sich weiterzuentwickeln, einerseits zur Befrie- digung ihrer persönlichen Bedürfnisse und letztendlich zur Selbstverwirklichung,32, an- dererseits, um ihre Fähigkeiten für das Unternehmen konsequent nutzbar zu machen.33
Um ein eLearning-System erfolgreich zu implementieren muss der Zusammenhang zwischen Arbeit und Lernen den Mitarbeitern bewusst gemacht werden.34 Der Dialog mit den Mitarbeitern ist hierzu ein entscheidendes Element. Die Entwicklung der Lern- umgebung und ihr bisheriger Einsatz muss in hohem Grade kommuniziert werden, um die Software zu fokussieren und zu promoten, anstatt eLearning zu ‚verordnen’. Dies bedeutet eine aktive Einbindung aller am Entwicklungs-/Einführungsprozess beteilig- ten, dazu zählen Projektmanagern, Benutzern, Grafikern, Multimedia Experten, Soft- wareentwicklern und Trainern sowie regelmäßige Information der zukünftigen Nutzer.35
Das Hauptproblem, welches sich bei Einführung einer neuartigen Lernumgebung den Verantwortlichen stellt, ist, dass das Handeln und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter auf Überzeugungen beruhen, demnach ist nicht das Verhalten selbst, sondern die Überzeugung der Angestellten zu verändern.36 Dazu ist neben den bisher angeführten Veränderungen eine Veränderung der Mentalität nötig, wobei vor allem die Schaffung von Akzeptanz des Lernens am Arbeitsplatz bedeutend ist. In vielen Unternehmen hat Weiterbildung am Arbeitsplatz noch ein Faible von Faulheit. Es muss deutlich gemacht werden, dass z.B. arbeitstechnisch bedingte Pausen sinnvoll durch Lernphasen überbrückt, Lernende nicht für ihre gewöhnliche tägliche Arbeit unterbrochen und Behinderungen durch Lärm und sonstige Ablenkungen auf ein Minimum reduziert werden.37 Eine Möglichkeit Ablenkungen zu verhindern wäre z.B. die Einrichtung von Lernstudios oder Bibliotheken.
Vielen Mitarbeitern fehlt zudem noch das sichere Verständnis für die Technik.
Wenn dies der Fall ist, muss zuerst eine bestimmte technische Kompetenz geschaffen werden, die eine Vertrautheit mit dem Medium schafft. Das ist Grundvorrausetzung, für sicheres und motiviertes lernen.
[...]
1 Vgl. Doppler, Lauterburg / Change Management / S.17
2 Vgl. o.V. (WWW)/KPMG,2000 eLearning Broschüre / S.2
3 Vgl. Wiendick / Führung 2000 / S.40
4 Vgl. Schoop / Computerunterstütztes Lernen / S.545 5 Vgl. o.V. / Lessons of a virtual timetable / S.6
5 Vgl. o.V. / Lessons of a virtual timetable / S.6
6 Vgl. o.V. (WWW)/KPMG,2000 eLearning Broschüre / S.2
7 Vgl. Forthmann / Internet macht lernen billiger / S.1
8 Vgl. Forthmann / a.a.O. / S.1
9 Vgl. Schwertfeger / Lernen ohne Reisekosten / S.2
10 Vgl. Schwertfeger / Cyber-Learning hat noch viele Tücken / S.1
11 Vgl. o.V. / Lessons of a virtual timetable / S.2
12 Vgl. Horvarth / Controlling / S.4
13 Vgl. Wiendick / Führung 2000 / S.45
14 Vgl. Horvarth / a.a.O / S.5
15 Vgl. Pieper / Geplanter Wandel in Organisationen / S.76
16 Vgl. Minton / Ready for eLearning / S.1
17 Vgl. Freisberg / Der stetige Wandel / S.1
18 Vgl. Berth / Woran scheitern Innovationen / S.4
19 Vgl. Staehle / Management / S.899
20 Vgl. Vollrath / Abschied vom Change Management / S.30f
21 Vgl. Vollrath / a.a.O. / S.30
22 Vgl. Steinmann; Schreyögg / Management / S.443
23 Vgl. Steinmann, Schreyögg / a.a.O., S.443
24 Vgl. Vollrath / Abschied vom “Change Management” / S.30
25 s.a. Abbildung 1: Übersicht über die Grundmodelle des Wandels
26 Vgl. Pieper, Richter / Management / S.78
27 Vgl. Gabler / S.2898
28 s.a. Abbildung 2: Alternative Ausgangspunkte für organisatorischenWandel
29 Vgl. Staehle / Management / S.935; auch für weitere Typen von Wandelstrategien
30 Vgl. Staehle / Management / S.944
31 s.a. Abbildung 3: Die vier Systemkomponenten nach Leavitt
32 s.a. Abbildung 4: Die Maslowsche Bedürfnispyramide; Vgl. Schreyögg / Organisation / S.221ff
33 Vgl. Mary / Change Management als Chance / S.145
34 Vgl. Vollrath / Abschied vom “Change Management” / S.30
35 Vgl. Werner (WWW) / Change Management and eLearning / S.8
36 Vgl. Mary / Change Management als Chance / S.34
37 Vgl. Schanda / Grenzen interaktiver Medien / S.114
- Citation du texte
- Benjamin Krischer (Auteur), 2001, Change Management als Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz von eLearning Systemen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/338
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