Kritische Analyse der Prozessoptimierung als wesentliches Element des Change Managements


Bachelorarbeit, 2016
96 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit

2. Grundlagen der Prozessoptimierung
2.1 Unternehmensorganisation
2.1.1 Aufbauorganisation
2.1.2 Ablauforganisation
2.1.3 Prozessorganisation
2.1.4 Projektorganisation
2.2 Geschäftsprozesse, Workflow und Wertschöpfung
2.2.1 Definition Geschäftsprozess und Workflow
2.2.2 Wertschöpfungskette nach Porter
2.3 Prozessarten und -hierarchien

3. Prozessmanagement
3.1 Inhalte, Faktoren und Ziele des Prozessmanagements
3.2 Prozessmodellierung
3.3 Prozesscontrolling
3.4 Prozessbezogene Balanced Scorecard
3.5 Prozesskostenrechnung

4. Konzepte der Prozessoptimierung
4.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
4.2 KAIZEN
4.3 Total Quality Management (TQM)
4.4 Six Sigma
4.5 Business-Process-Reengineering (BPR)

5. Das Change Management als Umsetzungsinstrument
5.1 Definition und Kernthemen des Change Managements
5.2 Phasen des Change Managements nach Lewin
5.3 Integration der Mitarbeiter bei der Umsetzung von TQM
5.4 Die Rolle der Führungskraft

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang XVI

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ablauf- vs. Prozessorganisation

Abb. 2: Wertschöpfungskette nach Porter

Abb. 3: Verbesserungsmöglichkeiten durch Prozessoptimierung

Abb. 4: Prozessorientierte Balanced Scorecard

Abb. 5: Modell der Umsetzung von KVP

Abb. 6: Der PDAC-Zyklus/ Deming-Kreis

Abb. 7: Die Kosten schlechter Qualität

Abb. 8: Typische Leistungskurve in Prozessen des Wandels

Abb. 9: Das Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin

Abb. 10: Die vier Phasen der TQM-Umsetzung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Inhalte der Aufbauorganisation und dazugehörige Techniken

Tab. 2: Vergleich von Funktions- und Prozessorganisation

Tab. 3: Beispiele scheinbarer Widersprüche TQM-geführter Unternehmen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Das Gesamtmodell der Organisation

Anhang 2: Die Porter´sche Wertschöpfungskette im Vergleich XVII mit dem allgemeinen Prozessmodell

Anhang 3: Übersicht der prozessorientierten (Unternehmens-) Konzepte

Anhang 4: Synchronisation von Top-down und Bottom-up

Anhang 5: Ziele, Grundannahmen und Axiome von KAIZEN

Anhang 6: Der KAIZEN-Schirm

Anhang 7: Standardisierungsgrad in KAIZEN

Anhang 8: Die „Sieben Statistischen Werkzeuge“ von KAIZEN

Anhang 9: Die „Sieben Neuen Werkzeuge“ von KAIZEN

Anhang 10: Kerninhalte des Total Quality Managements

Anhang 11: Gründe für das Scheitern von TQM-Projekten

Anhang 12: Inhalte des DMAIC-Zyklus

Anhang 13: Die Six Sigma-Belt-Pyramide

Anhang 14: Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung nach Art und Umfang der Veränderung sowie den hauptsächlich Beteiligten

Anhang 15: Evolutionäre und revolutionäre Konzepte im Vergleich

Anhang 16: Die Feldtheorie von Kurt Lewin

Anhang 17: Erwartungshaltung an Führungskräfte in Veränderungs- prozessen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende Globalisierung kämpfen Unternehmen mit stetig steigenden Anforderungen, um auf dem Markt bestehen zu können. Zunehmender Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen dazu, Maßnahmen zu ergreifen und beispielsweise das Preis-Leistungsverhältnis zu verbessern.1 Gleichzeitig ist die Gewinnmaximierung das oberste Ziel vieler Unternehmen. Die Wertschöpfungskette ist ein Prozess, der nur bei optimaler Funktionsweise den Gewinn maximieren kann.2 Um alle unternehmerischen Prozesse zu begreifen, müssen sowohl die Ablauforganisation als auch die Wertschöpfungs- kette betrachtet werden. Jedoch sind viele Prozesse und Abläufe in Unternehmen fehlerbehaftet. Die Auswirkungen sind Mehrkosten, Lieferverzug, Nacharbeit und der Verlust von Aufträgen, was auch zu einem Verlust von Arbeitsplätzen führen kann. Dadurch entstehen den Unternehmen hohe Kosten und die Kundenzufriedenheit sinkt stetig. Eine fehlende Prozesskostenrechnung führt dazu, dass Unternehmen nicht wissen, wie hoch diese Kosten tatsächlich sind und welches Kosteneinsparpotenzial eine Prozessoptimierung birgt. Schlecht durchgeführte Prozesse verärgern aber nicht nur die Kunden und verursachen Kosten. Sie verärgern unter anderem auch die Mitarbeiter, was zu einem Leistungsabfall und zu Demotivation führt. Die logische Schlussfolgerung ist, etwas zu verändern oder zu optimieren.3 Die Analyse von Prozessen sowie die Ergreifung und Umsetzung von Maßnahmen, ist nur kurzfristig effektiv, wenn die Mitarbeiter nicht mit einbezogen werden.4 Veränderungen führen zu Sorgen und Unsicherheit der Mitarbeiter. Die gewohnten Arbeitsabläufe zu verändern, ist nicht für jeden Mitarbeiter leicht und nicht jeder fühlt sich dieser Aufgabe gewachsen. Dies kann sich ebenfalls negativ auf die Motivation auswirken.5 Das erschwert künftige Veränderungsvorhaben, da die Sinnhaftigkeit und Dringlichkeit von Optimierungsmaßnahmen nicht deutlich wird.6 Eine nachhaltige Prozessoptimierung zielt hingegen auf die Beteiligung der Mitarbeiter ab, um sie von den Optimierungsvorteilen und Verbesserungen zu überzeugen. Dadurch werden die Eigenmotivation und das Interesse dieser Mitarbeiter an den Prozessoptimierungen gefördert und gestärkt.7 Prozesse effektiv und effizient zu gestalten und zugleich diese mit Hilfe der Mitarbeiter erfolgreich im Change Management umzusetzen, stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung.

1.2 Ziel der Arbeit

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird aufgezeigt, welche Grundlagen für die Prozessoptimierung geschaffen werden müssen und welchen Beitrag die Prozessorganisation dazu leistet. Im dritten Kapitel wird erläutert, welche Ziele das Prozessmanagement verfolgt und durch welche Inhalte es definiert wird. Ferner werden die Phasen der Prozessmodellierung betrachtet, mit deren Hilfe Prozesse analysiert werden können. Aufgrund des Themenumfangs kann auf die verschiedenen Modelliersprachen und auf die Darstellung von Prozessen nicht eingegangen werden. Im vierten Kapitel werden die verschiedenen Konzepte der Prozessoptimierung vorgestellt. Dabei werden die evolutionären und die revolutionären Konzepte miteinander verglichen. Im fünften Kapitel dieser Arbeit wird erläutert, dass das Prozessmanagement zwar theoretisch ausgereift sein kann, es aber praktisch nicht umgesetzt werden kann, da der Faktor „Mensch“ zu wenig berücksichtigt wurde. Daher wird aufgezeigt, welchen Beitrag das Change Management bei der praktischen Umsetzung von Prozessoptimierungsmaßnahmen leistet. Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis der Literatur aufzuzeigen, dass eine erfolgreiche Prozessoptimierung auf Dauer nicht ohne die Hilfe und den Einsatz der Mitarbeiter funktionieren kann.

2. Grundlagen der Prozessoptimierung

2.1 Unternehmensorganisation

Die Unternehmensorganisation unterliegt einem ständigen Wandel. Gründe dafür sind beispielsweise veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte, internationale Konkurrenz, wirtschaftliche Krisen, veränderte Gesetzeslagen oder Produktinnovationen. Der Wandel kann durch externe wie auch interne Faktoren ausgelöst werden.8 Für den Begriff Organisation besteht keine allgemeingültige Definition. Nachfolgendend werden drei Definitionen genannt, wie Organisation begriffen werden kann:9

1. Nach wesentlichen Problemstellungen des Organisierens wird Organisation als Arbeitsteilung und Koordination aufgefasst.
2. Nach Kosiol ist die Organisation eine integrative Strukturierung von Ganzheiten im Bereich menschlicher Handlungen.10
3. Nach herrschender Lehre bedeutet Organisation die Gestaltung zielgerichteter sozio-technischer Systeme.11

Alle drei Definitionen beschreiben den funktionalen Organisationsbegriff. Das bedeutet, die Organisation als Tätigkeit des Organisierens. Daneben gibt es auch den strukturalen und den institutionalen Organisationsbegriff. Der strukturale Organisationsbegriff beschreibt die Organisation als Zustandsbeschreibung oder Ereignis des Organisierens (Organisat). Der institutionale Organisationsbegriff beschreibt die Organisation als Institution.12 Das Unternehmen, als soziales Gebilde, lässt sich als Organisation begreifen. Sowohl die Tätigkeit im Sinne des Organisierens als auch das Ergebnis dieser Bemühungen wird als Organisation bezeichnet. Dieser Zusammenhang wird in der Literatur anerkannt.13 Nordsieck beschreibt den Sachverhalt wie folgt: „ Die Tätigkeit des Organisierens konstituiert die Erscheinung der Organisation.“14

Eine Organisation wird notwendig, wenn Menschen, Sachmittel und Informationen eingesetzt werden, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Letztendlich soll sie helfen, die vorher bestimmten Ziele bestmöglich zu erreichen.15 Diese Ziele müssen im Einzelnen bekannt sein, um beurteilen zu können, ob die Organisation zielführend gelöst wurde. Grundsätzlich lassen sich drei Interessensgruppen unterscheiden. Die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter. Diese stellen jeweils unterschiedliche Forderungen, die voneinander abhängen, aber auch miteinander konkurrieren können.16 Die Gewichtung der jeweiligen Forderungen ist für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Die Ziele des Kunden haben Vorrang, da sie maßgeblich für Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens sind. Als Kunden gelten sowohl externe Nachfrager als auch interne Abnehmer von Leistungen. Die eigene Produktion, die mit Rohstoffen versorgt wird, ist beispielsweise ein interner Abnehmer.17 Die Ziele des Kunden sind beispielsweise eine hohe Qualität, niedrige Preise, Lieferzuverlässigkeit, individuelle Produkte und eine schnelle Auftragsbearbeitung mit kompetenten Ansprechpartnern. Die Ziele des Unternehmens sind unter anderem die Gewinnmaximierung durch Wertschöpfung, Vermeidung von Verschwendung, Wirtschaftlichkeit und Zukunftssicherung. Die fundamentalen Ziele der Mitarbeiter sind Arbeits- zufriedenheit, Sicherheit, Abschirmung, Aufstiegschancen und Konfliktfreiheit.18 Für die Erreichung dieser Ziele werden Regelungen benötigt. Werden diese Regelungen unbefristet eingeführt, spricht die Literatur von Organisation. Organisatorische Regelungen betreffen verschiedene Sachverhalte wie beispielsweise die Stellenbildung, das Leitungssystem sowie Informations-, Sachmittel- und Kommunikationssysteme.19 Regelungen bringen folgende Vor- und Nachteile mit sich:20

Vorteile:

- Der Planungsaufwand wird verringert, da klar geregelt wird, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist.
- Durch langfristige Regelungen wird der Sachverhalt gründlich durchdacht. Dies führt zu effizienten, qualitativ hochwertigen und kostengünstigen Lösungen.
- Die Steuerung und Kontrolle wird vereinfacht.
- Der Stellenwechsel wird vereinfacht und die Einarbeitungszeit verkürzt. Nachteile:
- Bei veränderten Bedingungen muss überprüft werden, ob die organisatorischen Regelungen noch passend sind.
- Auf Sonder- oder Einzelfälle treffen die organisatorischen Regelungen nicht zwangsläufig zu.
- Es besteht die Gefahr einer hberorganisation. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter in ihrer Autonomie eingeschränkt. Dies führt zum Verlust von Motivation und Einsatzbereitschaft, weil sie sich machtlos fühlen und keinen Einfluss nehmen können.

Diese möglichen Nachteile können nur vermieden oder gemildert werden, wenn die Organisation auf ein erträgliches Maß begrenzt wird. Zudem müssen die Regelungen regelmäßig an die aktuellen Bedingungen angepasst werden.21 Aus den Elementen Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen werden organisatorische Lösungen gebildet. Dabei werden Aufbau- und Ablaufbeziehungen unterschieden. Zudem müssen sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation die Dimensionen Raum, Zeit und Menge berücksichtigt und geregelt werden. Der sogenannte Organisationswürfel stellt die Elemente Beziehungen und Dimensionen dar, die miteinander verbunden werden. Obwohl die Darstellung in einem Würfel abstrakt ist, beschreibt er dennoch vollständig alle Sachverhalte, die inhaltlich geregelt werden, wenn von Organisation gesprochen wird.22 Um die Organisation in ihrer Gesamtheit managen zu können, muss systematisch vorgegangen werden (Methode), die Aufbauorganisation des Projektes muss geregelt werden, geeignete Werkzeuge müssen eingesetzt (Technik) und die betroffenen und beteiligten Menschen angemessen berücksichtigt werden (siehe Anhang 1).23 Die Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation war eine deutsche Entwicklung. In den 30er Jahren haben Nordsieck und Hennig erstmals die Organisationslehre unter aufbau- und ablauforganisatorischen Gesichtspunkten betrachtet. Zu dieser Erkenntnis kam sie unabhängig voneinander. Thematisch von besonderer Bedeutung ist Nordsiecks „Prinzip der Prozessgliederung“. Er kam zu der Erkenntnis, dass die Betriebsaufgabe dem Betriebsprozess zu folgen hat, da die Struktur eines Betriebes dem eines Stromes gleicht.24 Im Jahre 1962 erschien die Arbeit von Kosiol. Er beschreibt eine systematische Vorgehensweise, mit deren Hilfe Aufbau- und Ablauforganisationen gestaltet werden können. Er veröffentlichte das sogenannte Analyse-Synthese- Konzept.25 In der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe in Elementar- aufgaben zerlegt. Kosiol empfiehlt eine Zerlegung der Gesamtaufgabe nach folgenden fünf Gesichtspunkten:26

- Verrichtungsanalyse: Was soll gemacht werden?
- Objektanalyse: Woran soll etwas gemacht werden?
- Ranganalyse: Wer hat etwas zu tun?
- Phasenanalyse: Wann muss etwas gemacht werden?
- Zweckanalyse: Welche Beziehung hat die Aufgabe zur Gesamtaufgabe?

Nach der Aufgabenanalyse erfolgt die Aufgabensynthese. Bei der Aufgaben- synthese werden die einzelnen Teilaufgaben wieder zu komplexen Aufgaben zusammengefasst.27 Die Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation begründet sich durch die unterschiedlichen Merkmale einer Aufgabe. Zum einen aus ihrem Vorgabecharakter als Handlungsziel und zum anderen als Handlungsinhalt.28

2.1.1 Aufbauorganisation

Die wesentlichen Inhalte der Aufbauorganisation sind die Aufgabenbeziehungen (Stellen), Leitungsbeziehungen (Hierarchie) und Kommunikationsbeziehungen. Diese können mit Hilfe von Techniken dokumentiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Inhalte der Aufbauorganisation und zugehörige Techniken

Quelle: Schmidt, G. (1991), S. 263.

Stellen sind Aufgabenbündel für die Aufgabenträger (Personen). Die jeweiligen Aufgaben werden mit Hilfe der Aufgabenanalyse ermittelt. Zu berücksichtigen ist, dass der Stelleninhaber die Aufgaben qualitativ und quantitativ bewältigen kann. Das bedeutet, dass er den inhaltlichen Anforderungen gewachsen sein muss und diese auch mengenmäßig bewältigen kann.29 Die Voraussetzung dafür ist, dass die Dimensionen der Aufgabe bekannt sind. Die Dokumentation der personenbezogenen Aufgaben, die zugehörigen Befugnisse und die organisatorische Einordnung des Stelleninhabers erfolgt in der Stellenbeschreibung.30 Bei der Stellenbildung muss der Grundsatz der Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung beachtet werden (Kongruenzprinzip).31 Durch die Bildung von Stellen bis hin zu Abteilungen sowie der Festlegung von Kommunikations- und Weisungsbefugnissen entsteht Dank der Aufgabensynthese eine statisch organisatorische Infrastruktur. Dieses hierarchische Gefüge (Leitungssystem) wird graphisch in einen Organigramm dargestellt.32

2.1.2 Ablauforganisation

Während die Aufbauorganisation das Unternehmen in aufgabenteilige Einheiten gliedert und die daraus entstanden Stellen in Beziehung zueinander setzt, handelt es sich bei der Ablauforganisation um eine raum-zeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge.33 Die Ablauforganisation bildet somit die Folge der Aufgabenerfüllung ab. Dabei geht es um zeitliche, räumliche, mengenmäßige und logische Beziehungen, durch die die Regelungen der Aufbauorganisation konkretisiert werden. Aus den Unternehmenszielen müssen Gestaltungsziele für die Ablauforganisation abgeleitet werden. Der Aufgabenträger muss diese Ziele in praktische Arbeit umsetzen können unter der Prämisse, dass diese messbar sind und somit überprüft werden können. In der Praxis werden in der Regel stellen- und objektbezogene Ziele formuliert. Die beiden wichtigsten Ziele sind:

- Maximierung der Kapazitätsauslastung von Stellen oder Sachmitteln → stellenbezogenes Ziel.
- Minimierung der Durchlaufzeit von Objekten wie beispielsweise Aufträgen → objektbezogenes Ziel.

Mitarbeiter stellen durch ihre Arbeitszeit eine bestimmte Kapazität zur Verfügung. Durch Mitarbeiter, die leistungsunabhängig bezahlt werden, entstehen dem Unternehmen fixe Kosten. Der Anteil an nicht produktiv genutzter Arbeitszeit verursacht Leerkosten. Wird hingegen die Arbeitszeit produktiv genutzt, handelt es sich um Nutzkosten. Durch ablauforganisatorische Regelungen wird sichergestellt, dass der Anteil der Leerkosten möglichst gering und der Anteil an Nutzkosten möglichst hoch ist. Durch Minimierung der Wartezeiten der Aufgabenträger werden die Nutzkosten höher. Dies wird sichergestellt, indem dem Aufgabenträger immer genügend Arbeit vorliegt. Ausgehend von einer gleichbleibenden Menge kann gesagt werden, je weniger Mitarbeiter eingesetzt werden, desto geringer die Leerkosten. Das führt dazu, dass ein Mitarbeiter mehr Objekte bearbeitet und somit die Kosten pro Stück sinken.34 Diese Aussagen lassen sich auch auf die Auslastung von Sachmitteln übertragen. In der Praxis fällt die Arbeit nicht immer gleichmäßig an, was zu einer unerwünschten Auswirkung führt. Die Durchlaufzeit der bearbeiteten Objekte kann sich verlängern. Dadurch wird gegen das zweite Oberziel der Ablauforganisation, die Minimierung der Durchlaufzeit, verstoßen. Als Durchlaufzeit wir die Zeitdauer bezeichnet, die für die Bearbeitung eines einzelnen Vorgangs (Objektes) benötigt wird. Dabei werden auch die anfallenden Transport- und Liegezeiten berücksichtigt. So ist beispielsweise die Zeit von der Auftragsannahme bis hin zur Auslieferung an die Kunden die Durchlaufzeit einer Bestellung. Die Verkürzung der Durchlaufzeit kann einem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen.35 Ein weiterer Vorteil von verkürzten Durchlaufzeiten ist, dass weniger Kapital gebunden wird wie beispielsweise beim Durchlauf von Fertigungsaufträgen. Um Durchlaufzeiten zu optimieren, müssen folglich die Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeiten verkürzt werden. Durch Vermeidung unnötiger Verrichtungen, Bereitstellung von geeigneten Sachmitteln und durch Schulung der Mitarbeiter können Bearbeitungszeiten verkürzt werden. Die Transportzeit wird durch den Einsatz zeitsparender Transportmittel verkürzt. Die Voraussetzung für die Verkürzung von Liegezeiten ist, dass ausreichend Kapazität vorhanden ist, sodass die zu bearbeitenden Objekte so schnell wie möglich an die Reihe kommen. Den gleichen Effekt haben auch verkürzte Rüstzeiten. Liegezeiten entstehen, wenn die zu bearbeitenden Objekte zu lange auf den Transport von einer zur anderen Bearbeitungsstation warten müssen. Deshalb ist es wichtig darauf zu achten, dass der zeitliche Abstand zwischen dem Bearbeitungszeitpunkt bei der vorgelagerten Stelle und dem Bearbeitungsanfang der nachgelagerten Stelle möglichst gering ist.36 Da die beiden Ziele miteinander konkurrieren und beides nicht gleichzeitig umgesetzt werden kann, spricht die Literatur vom Dilemma der Ablauforganisation.37 Deshalb muss ein Unternehmen diese Ziele gewichten. Es muss sich zwischen extrem kurzen Durchlaufzeiten bei hohen Kapazitäten und damit hohen Kosten oder niedrigeren Kosten und längeren Durchlaufzeiten entscheiden. Wie ein Unternehmen diese Ziele gewichtet, kann ganz unterschiedlich sein, da es von Faktoren wie beispielsweise der Wettbewerbssituation abhängt.38

2.1.3 Prozessorganisation

Im Jahre 1983 setzte sich Gaitanides erstmals intensiv mit dem Thema der Prozessorganisation auseinander. Er kam zu der Einsicht, dass Stellen und Organisationseinheiten auch nach Kriterien des Ablaufs gebildet werden sollten. Hammer und Champy gelang es in den 90er Jahren, den Begriff Prozess- organisation zu etablieren. Ein sichtbares Zeichen dieses Veränderungs- strebens war, dass Anstelle des Begriffs Ablauforganisation der Begriff Prozessorganisation trat.39 Die Ablauforganisation kann als Vorläufer der Prozessorganisation verstanden werden.40 Aber auch die Prozessorganisation konnte das Dilemma der Ablauforganisation nicht lösen, weshalb die Literatur heutzutage von Dilemma der Prozessorganisation spricht.41 Die prozessorientierte Organisationsgestaltung befreit den ablauforganisatorischen Konstruktionsvorgang von der Prämisse gegebener Stellenaufgaben.42 Prozessorganisation verbindet die vorher isolierten Unternehmensbereiche funktionsübergreifend miteinander. Hier gilt der Grundsatz: „Structure follows process“. Die Wertschöpfungskette gibt dabei vor, welche Prozesse notwendig sind. Auf dieser Grundlage erfolgt dann erst die Stellen- und Abteilungsbildung. Dabei greifen die Aktivitäten der Prozesse ineinander und werden nicht vorher zusammengefügt. Es erfolgt eine Umkehr des Analyse-Synthese-Konzeptes.43 Die Tabelle (siehe Tab. 2) zeigt den Vergleich zwischen der Funktions- und der Prozessorganisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vergleich von Funktions- und Prozessorganisation

Quelle: In Anlehnung an: Koch, S. (2015), S. 12; Heimel, J. (2014), S. 9.

Durch den Blickwechsel von der vertikalen zur horizontalen Sicht spricht die Literatur von dem sogenannten 90-Grad-Shift in der Organisation.44 Der Unterschied einer traditionellen Ablauforganisation zur Prozessorganisation lässt sich graphisch wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ablauf- vs. Prozessorganisation

Quelle: Meister U./ Meister H. (2010), S. 14.

Die Prozessorganisation leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Wünsche der Kunden werden entsprechend der Produktionsfaktoren sachlich, zeitlich und räumlich optimal kombiniert. Als Ziele der Prozessorganisation gelten:45

- Erhöhung der Prozessqualität,
- Verkürzung der Durchlaufzeit,
- Senkung der Prozess- und Produktionskosten,
- hohe Mitarbeitermotivation,
- Steigerung der Innovationsfähigkeit sowie
- Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Als Prozessorientierung ist die Grundhaltung in einem Unternehmen zu verstehen, die das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen betrachtet. Sie ermöglicht eine funktionsübergreifende Wertschöpfungsoptimierung der Unternehmensabläufe.46 Im Fokus der Prozessorientierung steht das Überwinden von Abteilungsgrenzen durch einen Schnittstellenabbau, wodurch die Reibungsverluste vermindert werden und gleichzeitig die Prozesstransparenz erhöht wird. Dies ermöglicht den Mitarbeitern, den Prozess über die eigenen Abteilungsgrenzen hinaus zu verfolgen und den Kunden als Leistungsempfänger in den Fokus zu stellen. Zudem schafft die Prozessorientierung eine Verbindung zwischen den internen Unternehmenserfolgsfaktoren und dem marktgerechten Erfolgspotenzial eines Unternehmens. Durch die ständige Verbesserung der Prozesse sollen Produktivität und Qualität gesteigert und zugleich die Prozesse an die Kunden- und Marktanforderungen angepasst werden. Durch die Entwicklung einer vernetzten Denkweise werden die Kosten gesenkt und ein sparsamer Umgang mit Ressourcen gefördert. Die Voraussetzung für den Erfolg der Prozessorientierung, ist die Umsetzung der prozessorientierten Denk- und Handlungsansätze durch die Mitarbeiter und das Management. Dies ermöglicht zuverlässige und vorhersagbare Ergebnisse und durch eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert.47

2.1.4 Projektorganisation

Für die Realisierung einer Prozessoptimierung müssen Unternehmen in der Regel zusätzlich zur Primärorganisation eine Projektorganisation einführen. Begründet wird dies durch die zunehmende Komplexität von Projekten, deren Aufgaben nicht von der Primärorganisation bewältigt werden können.48 Für ein erfolgreiches Projektmanagement muss die Projektorganisation in die vorhandene primäre Unternehmensorganisation optimal integriert werden.49 Diese eigenständige Form der Unternehmensorganisation ist die befristete Gestaltung projektbezogener Regelungen innerhalb eines sozio-technischen Systems.50 Nach DIN 69901 ist ein Projekt durch die Notwendigkeit einer spezifischen Organisation, der Definition von Projektzielen, der Separations- möglichkeit gegenüber anderen Vorhaben sowie durch zeitliche, personelle und finanzielle Restriktionen gekennzeichnet.51 Zollondz bezeichnet das Projektmanagement als ein Hilfskonstrukt, durch das „die Unverträglichkeiten zwischen Aufbau- und Ablauforganisation überwunden werden“.52 Kühn betrachtet es als sinnvoll, als Projektleitung den Leiter für Planung und Controlling einzusetzen.53 Der Vorteil ist, dass der Projektleiter das Know-how mitbringt, um die Wirtschaftlichkeit und den Wirtschaftlichkeitsnachweis für die Prozessoptimierung zu überwachen. Die Teilprojektleitung kann an Führungskräfte der Primärorganisation delegiert werden. Durch die hohe Arbeitsbelastung wollen und können diese Führungskräfte oftmals keine Leitungsrolle in Projekten übernehmen. Da sie aber letztendlich die verantwortlichen Prozesseigner der Prozessorganisation sind, wird ihre Einbindung als notwendig betrachtet. Daher werden diese Führungskräfte situativ zur Abstimmung von Konzepten und Vorgehensweisen eingebunden. Durch die aktive Beteiligung der Primärorganisation wird sichergestellt, dass der neue Ansatz der prozessorientierten Organisation im Unternehmen gestärkt wird.54

2.2 Geschäftsprozesse, Workflow und Wertschöpfung

2.2.1 Definition von Geschäftsprozessen und Workflow

Sowohl die DIN EN ISO 9001 als auch Hammer und Champy definieren einen Prozess55 als „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“.56 Es gibt mehrere Definitionen des Prozessbegriffes. Die beiden wesentlichen Definitionen sind die verrichtungsbezogene und die transformationsbezogene Prozessdefinition. Ein Prozess ist aus verrichtungsbezogener Sicht eine sachlich-logisch zusammengehörende Folge von Aktivitäten oder einzelnen Handlungen, welche zu einem bestimmten Ergebnis führen. Die Gesamtheit der Unternehmensprozesse bildet eine Folge von Einzelprozessen, durch welche die Anforderungen des Kunden in Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden. Die transformationsbezogene Definition bezieht sich auf die DIN EN ISO 9001. Das bedeutet, auf die Umwandlung von Ressourcen in Produkte und Dienstleistungen. Sie beschreibt den Prozess durch die Input-Transformation-Output-Beziehung (ITO). Um die Prozessinformationen zu vervollständigen, reicht es nicht aus, nur Input und Output zu betrachten, da auch Prozessbeteiligte, Ressourcen, Messgrößen und Informationen zu einem Prozess gehören.57 Der Begriff Workflow beschreibt einen ganz oder teilweise automatisierten Prozess.58 Er beinhaltet die fachlichen, zeitlichen und ressourcenbezogenen Regelungen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufes auf operativer Ebene erforderlich sind. Der Workflow ist ein informationstechnologisch (IT) unterstützter Prozess.59

2.2.2 Wertschöpfungskette nach Porter

Die Wertschöpfung wird über die Differenz zwischen abgegebener und übernommener Leistungen innerhalb einer Periode definiert und als der erwirtschaftete Wertezuwachs eines Unternehmens verstanden. Sie liefert nicht nur den Gewinn, sondern deckt auch alle anfallenden Kosten.60 Kosten sind der bewertete Verzehr von Produktionsfaktoren, der für die Erstellung einer betrieblichen Leistung hinsichtlich einer Periode oder Ausbringungsmenge benötigt wird. Der Gewinn ist die Differenz zwischen Erlösen und Kosten.61 Die Wertschöpfungskette ist ein Prozess, der nur bei optimaler Funktionsweise den Gewinn maximieren kann und für ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schafft. Stöger warnt jedoch davor, Wertschöpfung und Gewinn gleichbedeutend zu verwenden. Denn durch steigenden Zukauf kann die Wertschöpfung geringer ausfallen.62

Das Prinzip einer Wertschöpfungskette, auch Value Chain63 genannt, wurde erstmals 1985 von Porter veröffentlicht. Die Wertschöpfungskette stellt alle Aktivitäten dar, die zur Wertschöpfung beitragen. Porter merkte an, dass sich Wettbewerbsvorteile nur durch eine Analyse der einzelnen wertschöpfenden Tätigkeiten realisieren lassen.64 Diese Analyse ermöglicht einen Vergleich der einzelnen Tätigkeiten mit den Wettbewerbern. Daraus können Schlussfolgerungen hinsichtlich Differenzierungs- und Kostenvorteilen gezogen werden.65 Ferner fand Porter heraus, dass Verflechtungen mit anderen Unternehmen wie beispielsweise Lieferanten nicht außer Acht gelassen werden dürfen, da diese häufig eine wichtige Rolle bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen spielen.66

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wertschöpfungskette nach Porter

Quelle: Porter, M. E. (2014), S. 64.

Porter unterteilte die Wertschöpfungskette in primäre und sekundäre Aktivitäten.67 Die primären Aktivitäten sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Hier wird auch der Transformationsprozess von Input zu Output durchgeführt. Die sekundären Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten, auch unternehmensübergreifend. Sie liefern einen indirekten wertschöpfenden Beitrag.68 Zollondz kritisiert, dass es sich bei den primären und sekundären Aktivitäten um ausdifferenzierte Funktionen handelt, die bis auf einzelne Kostenstellen runtergebrochen werden können.69 Folglich handelt es sich bei Porters Aktivitäten um das Ergebnis einer funktionalen Spezialisierung und nicht um einen grundlegenden Ansatz zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Porters Modell wird irrtümlicherweise als Prozessmanagement-Modell angesehen. Um dies graphisch zu verdeutlichen, löste Zollondz Porters Wertekette in funktionale Phasen auf und verglich sie mit einem allgemeinen Prozessmodell, um den Unterschied hervorzuheben (siehe Anhang 2). Denn in einem Prozessmodell wird es möglich, Aktivitäten zu parallelisieren und interprozessual abzustimmen, was in der Porter´schen Wertschöpfungskette nicht möglich ist.70

2.3 Prozessarten und -hierarchien

Prozesse können nach einer ganzen Anzahl unterschiedlicher Merkmale klassifiziert werden. Nach Porter lassen sich Prozesse nach Art der Wertschöpfung in Primär-, auch Haupt-, Kern- oder Schlüsselprozesse genannt, und Sekundärprozesse unterscheiden. Für die Kundenzufriedenheit und das Erreichen der Unternehmensziele sind die Hauptprozesse von großer Bedeutung. Nach Art der Leistung lassen sich Produktions- und Dienstleistungsprozesse unterscheiden. Der Produktionsprozess hat als Ergebnis ein nach Art, Güte und Form definiertes Produkt. Das Ergebnis eines Dienstleistungsprozesses ist ein immaterielles Produkt. Nach Art der Ausführung werden operative und dispositive Prozesse unterschieden. Operative Prozesse beziehen sich auf die Ausführung im Produktionsprozess, während dispositive Prozesse planen und steuern. Eine weitere Unterscheidung erfolgt nach Art des Wissenstransfers. Hier werden Unternehmens- entwicklungs-, Innovations- sowie Umsetzungs- und Lernprozesse unterschieden. Des Weiteren erfolgt eine Unterscheidung nach der Prozesskomplexität mit einer Prozess- und Ablaufabschnittsgliederung in Makro- und Mikroprozesse. Makroprozesse beschreiben den Gesamtprozess. Teilprozesse mit einem höheren Detaillierungsgrad werden von Mikroprozessen beschrieben. In der Praxis orientieren sich Prozesse am häufigsten an der Unternehmensfunktion. Es erfolgt eine Unterteilung nach Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen.71 Alle betrieblichen Abläufe können in mehrere Prozessebenen gegliedert werden. Ganz oben in der Hierarchieebene stehen die Unternehmensprozesse. Sie bilden den gesamten Ablauf wie beispielsweise den Auftragseingang bis hin zur Auslieferung an den Kunden ab. Auf der zweiten Hierarchieebene stehen die Hauptprozesse. Sie durchlaufen verschiedene Abteilungen und Kostenstellen in einem Unternehmen. Eine Kombination verschiedener Hauptprozesse ergibt den Unternehmensprozess. Noch weiter runter gebrochen finden sich die Teilprozesse. Diese bestehen wiederrum aus mehreren Tätigkeiten. Werden Teilprozesse mit anderen zusammengefasst, ergeben sie einen übergeordneten Hauptprozess. Ganz unten in der Hierarchie sind die Tätigkeiten, welche sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammensetzen. Erst wenn die übergeordnete Ebene definiert ist, sollten die tiefere Ebene definiert werden. Ansonsten kann nur schwer festgestellt werden, welche Teilaufgaben wertschöpfend sind und zur Erzeugung eines Prozessergebnisses beitragen. Die hierarchische Prozessstruktur ermöglicht eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten. Zudem ist die Strukturierung von Prozessen eine Grundvoraussetzung für die Messung von Leistungsparametern wie beispielsweise der Prozesszeiten und - kosten.72 Für ein Unternehmen ist es daher zwingend erforderlich, dass es die eigenen Prozesse kennt und klassifizieren kann. Das ist die Grundvoraussetzung für eine Prozessoptimierung im Rahmen des Prozessmanagements.

3. Prozessmanagement

3.1 Inhalte, Faktoren und Ziele

Nach Gaitanides umfasst das Prozessmanagement „planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit“.73 Nach Stöger wird das Prozessmanagement durch folgende sieben Faktoren definiert:74

1. Resultatorientierung: Es wird ein sprachlich exaktes Resultat formuliert, auf das die Summe der Aktivitäten innerhalb eines Prozesses hinarbeitet.
2. Kundenorientierung: Prozesse dienen niemals dem Selbstzweck, sondern dem Kunden. Kunde ist jeder, der ein Interesse oder einen Anspruch am Ergebnis hat. Interne Kunden sind beispielsweise Mitarbeiter und externe Kunden Abnehmer/ Konsumenten.
3. Beitrag ans Ganze: Prozesse arbeiten auf ein übergeordnetes Gesamtergebnis hin und existieren nicht losgelöst von anderen Aktivitäten. Dadurch wird nicht ein einzelner Prozess optimiert, sondern das Gesamtergebnis.
4. Kontrollierbarkeit, Messbarkeit, Beurteilbarkeit: Durch die Ausrichtung eines Prozesses an ein Resultat und an den Kunden muss ein Prozess überprüft werden können. Die Leistung muss kontrollierbar, die Effizienz messbar und die Qualität eines Resultats beurteilbar sein.75
5. Wiederholbarkeit und Routine: Obwohl das Unternehmensumfeld sich ständig verändert, dürfen Prozesse keine Einzel- oder Ausnahmefälle sein. Gerade deshalb muss eine gewisse Standardisierung von Prozessen erfolgen. Wiederholbarkeit und Routine helfen bei der Steuerung von Prozessen.
6. Verantwortlichkeit: Einen Prozess zeichnet aus, dass die ausführenden Personen austauschbar sind und somit keine personenbezogene Abhängigkeit besteht. Dennoch müssen die ausführenden Personen die Verantwortung ganz oder in Teilen für den Prozess übernehmen.76
7. Führbarkeit: Damit Ergebnisse im Sinne der Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategie erzielt werden können, müssen Prozesse führbar sein. Die Führbarkeit von Prozessen ist notwendig, weil sich Prozesspotenziale messen und darstellen lassen, aber sich nicht von selbst einstellen.

Stöger bezeichnet diese sieben Faktoren als Basis für Prozesse und das Prozessmanagement. Anhand dieser Faktoren lässt sich überprüfen, ob im Unternehmen ein Prozessmanagement vorliegt. Sind die sieben Faktoren nicht vollständig, sollte nicht von einem Prozessmanagement gesprochen werden. Zudem wäre es nicht sinnvoll, eine Umsetzung zu erarbeiten.77

Die beiden zentralen Ziele des Prozessmanagements sind die Prozessleistung/Prozesseffizienz und die Prozesswirksamkeit/Prozesseffektivität. Durch die Erhöhung der Prozesseffizienz und -effektivität erreicht ein Unternehmen die sogenannte „Operational Excellence“.78 Das erreichte Ergebnis im Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen, wird als Prozessleistung/-effizienz bezeichnet. Effiziente Prozesse erreichen idealerweise den gewünschten Output mit minimalem Aufwand, was sich am Ressourcenverzehr oder auch an der Durchlaufzeit messen lässt. Hier stehen die Wirtschaftlichkeit und die Produktivität eines Prozesses im Fokus („doing the things right“). Durch stätige Kontrolle der Prozessleistung stellt ein Unternehmen sicher, dass es langfristig qualitative Produkte zu einem marktgerechten Preis anbieten kann. Dadurch wird die Wettbewerbsfähigkeit gesichert. Die Prozesswirksamkeit/-effektivität soll die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden befriedigen und dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen („doing the right things“).79 Die Folgen mangelnder Effektivität in Unternehmen sind nicht nur nicht unzufriedene Kunden, sondern auch unzufriedenen Mitarbeiter. Dabei sind die Mitarbeiter ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit einer Organisation.80

3.2 Prozessmodellierung

Die Prozessoptimierung dient zur Verbesserung bzw. Steigerung von Effizienz und Effektivität im Unternehmen mit Hilfe der IT. Dabei werden Prozesse hinsichtlich der Kosten, Qualität und Zeit überarbeitet oder neu gestaltet.81

[...]


1 Vgl. Schmelzer, H. J./ Sesselmann, W. (2013), S. 1; Becker, J./ Kahn, D.(2012), S. 3; Christ, J. P. (2015), S. 17.

2 Vgl. Brugger-Gebhardt, S. (2014), S.4.

3 Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 5.

4 Vgl. Schmidt, G. (2014 a), S. 27 f.

5 Vgl. Deutinger, G. (2013), S. 43 f.; Niermeyer, R./ Postall, N. G. (2013), S. 159 ff.; Freund, D. (2013), S. 108.

6 Vgl. Stöger, R. (2011), S. 237.

7 Vgl. ebd., S. 237.

8 Vgl. Lauer, T. (2014), S. 13; Stolzenberg, K./ Heberle, K. (2013), S. 2.

9 Vgl. Blum, E. (2000), S. 1.

10 Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 20.; Blum, E. (2000), S. 1.

11 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 14; Blum, E. (2000), S. 1.

12 Vgl. Blum, E. (2000), S. 3.

13 Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 15.

14 Nordsieck, F. (1955), S. 26.

15 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 11.

16 Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 16 ff.

17 Vgl. Fischermanns, G. (2013), S. 17.

18 Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 16 ff.

19 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 11 ff.

20 Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 8.

21 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 11.

22 Vgl. ebd., S. 25.

23 Vgl. Schmidt, G. (2014 a), S. 25.

24 Vgl. Gaitanides, M. (2012), S. 13.

25 Vgl. ebd., S. 22 f.

26 Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 49 ff.

27 Vgl. Blum, E. (2000), S. 33.

28 Vgl. Gaitanides, M. (2012), S. 27.

29 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 57.

30 Vgl. Schmidt, G. (1991), S. 276.

31 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 59.

32 Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 61.

33 Vgl. Kosiol, E. (1976), Seite 32; Osterloh, M./ Frost, J. (2006), S. 31.

34 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 102 f.

35 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 103.

36 Vgl. ebd., S. 103 f.

37 Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 120.

38 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 104; Fischermanns, G. (2013), S 331 ff.

39 Vgl. Fischermanns, G. (2013), S. 13; Wilhelm R. (2007), S. 10; Becker, J./ Kahn, D. (2012), S. 5.

40 Vgl. Gaitanides, M. (2012), S. 11.

41 Vgl. Schmidt, G. (2014 b), S. 102.

42 Vgl. Gaitanides, M. (2012), S. 35; Wilhelm, R. (2007), S. 12.

43 Vgl. Meister U./ Meister H. (2010), S. 14 f.; Zollondz, H.-D. (2011), S. 244 f.

44 Vgl. Osterloh, M./ Frost, J. (2006), S. 32.

45 Vgl. Meister U./ Meister H. (2010), S. 15 f.; Schmidt, G. (2014 a), S. 400.

46 Vgl. Binner, H. F. (2010), S. 298.

47 Vgl. Binner, H. F. (2010), S. 298; Schnetzer, R. (2014), S. 112; Noé, M. (2014), S. 140 ff.; Brugger-Gebhard, S. (2014), S. 13 f.; Heimel, J. (2014), S. 14 f.

48 Vgl. Staehle, W. H. (2014), S. 764 f.

49 Vgl. Burghardt, M. (2012), S.102; Schmidt, G. (2014 a), S. 36.

50 Vgl. Olfert, K./ Rahm, H.-J. (2009), S. 40.

51 Vgl. Stelling, J. N. (2009), S. 175.; Fischermanns, G. (2013), S. 215.

52 Zollondz, H.-D. (2011), S. 244.

53 Vgl. Kühn, F. (2013), S. 171.

54 Vgl. ebd., S. 170 f.

55 Prozess und Geschäftsprozess werden synonym verwendet.

56 Hammer, M./ Champy, J. (2003), S. 52.

57 Vgl. Binner, H. F. (2010), S. 316; Brugger-Gebhardt, S. (2014), S.7; Fischermanns, G. (2013), S. 14 ff.

58 Vgl. Gadatsch, A. (2015), S. 5.

59 Vgl. Gadatsch, A. (2015), S. 5; Geiser, U. (2013), S. 146.

60 Vgl. Trockel, J. (2012), S. 17 f.

61 Vgl. Corsten, H./ Gössinger, R. (2008), S. 267.

62 Vgl. Stöger, R. (2011), S. 81.

63 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 53.

64 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 61; Kreitz, A. (2008), S. 31; Zollondz, H.-D. (2011), S. 245.

65 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 61 ff.; Kreitz, A. (2008), S. 31.

66 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 61 ff.; Kreitz, A. (2008), S. 32; Heimel, J. (2014), S. 27.

67 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 67.

68 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 67 ff.; Trockel, J. (2012), S. 20.

69 Vgl. Zollondz, H.-D. (2011), S. 245.

70 Vgl. ebd., S. 245 f.

71 Vgl. Binner, H. F. (2010), S. 298.

72 Vgl. Schmelzer, H. J./ Sesselmann, W. (2013), S. 153 ff.; Hirtzel, M. (2013), S. 60.

73 Gaitanides, M./ Scholz, R./ Vrohlings, A. (1994), S. 3.

74 Vgl. Stöger, R. (2011), S. 4 ff.

75 Vgl. ebd., S. 5.

76 Vgl. ebd., S. 6.

77 Vgl. ebd., S. 7.

78 Vgl. Christ, J. P. (2015), S. 42.

79 Vgl. Schmelzer, H. J./ Sesselmann, W. (2013), S. 2 f.; Brugger-Gebhardt, S. (2014), S. 10; Christ, J. P. (2015), S. 42; Meister U./ Meister H. (2010), S. 30 f.; Schnabel, U. G./ Roos, A. W. (1998), S. 192.

80 Vgl. Schmelzer, H. J./ Sesselmann, W. (2013), S. 3.

81 Vgl. Noé, M. (2014), S. 295; Stöger, R. (2011), S. 107.

Ende der Leseprobe aus 96 Seiten

Details

Titel
Kritische Analyse der Prozessoptimierung als wesentliches Element des Change Managements
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Hagen
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
96
Katalognummer
V339105
ISBN (eBook)
9783668288041
ISBN (Buch)
9783668288058
Dateigröße
2195 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prozessoptimierung, Change Management, KVP, KAIZEN, Six Sigma, Total Quality Management, Organisation, Prozessmanagement
Arbeit zitieren
Diana Josic (Autor), 2016, Kritische Analyse der Prozessoptimierung als wesentliches Element des Change Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/339105

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