Variable Vergütungssysteme. Eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Variable Vergütungssysteme im Überblick
2.1.1 Anforderungen an variable Vergütungssysteme
2.1.2 Funktionen von variablen Vergütungssystemen
2.2 Kennzahlen und Boni
2.2.1 Shareholder Value- Denken
2.2.2 Discounted Cashflow (DCF) als Basis der Vergütung
2.2.3 Economic Value Added (EVA) als Basis der Vergütung

3. Kritische Analyse häufig genutzter Vergütungsmodelle
3.1 Bonusbank als Vergütungsmodell
3.1.1 Funktionsweise einer Bonusbank
3.1.2 Kritische Analyse der Bonusbank als Vergütungsmodell
3.2 Aktienbasierte Vergütungsmodelle
3.2.1 Gestaltungsvariablen der aktienbasierten Vergütung
3.2.2 Vergütungsinstrumente auf Aktienbasis
3.2.3 Kritische Würdigung aktienbasierter Vergütungsmodelle

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufteilung der durchschnittlichen Jahresgesamtvergütung von Vorstands- vorsitzenden

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Thema

Kritische Analyse variabler Vergütungssysteme

von mir selbstständig und ohne unerlaubte fremde Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich oder dem Gedanken nach aus Veröffentlichungen, unveröffentlichten Unterlagen und Gesprächen entnommen worden sind, als solche an den entsprechenden Stellen innerhalb der Arbeit durch Zitate kenntlich gemacht habe, wobei in den Zitaten jeweils der Umfang der entnommenen Originalzitate kenntlich gemacht wurde. Die Arbeit lag in gleicher oder ähnlicher Fassung noch keiner Prüfungsbehörde vor und wurde bisher nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Versicherung rechtliche Folgen haben wird.

Gengenbach, 08.06.2015

Steven Braun

1. Einführung

Das Thema Managementgehälter wird, vor allem im Zusammenhang mit Boni- Zahlungen, in der Öffentlichkeit immer wieder kontrovers diskutiert. Hierbei wird stets die Frage aufgeworfen, ob Bonuszahlungen die im mehrstelligen Millionenbereich liegen und den Jahreslohn eines einfachen Arbeiters des gleichen Konzerns oft um ein hundertfaches übersteigen, überhaupt in irgendeiner Form zu rechtfertigen sind. Vor allem in den Boom- Jahren der 80er und 90er des letzten Jahrhunderts wurden gerade im angelsächsischen Raum auf diesem Gebiet Rekorde aufgestellt. So erhielt beispielweise der Chief Executive Officer (CEO) Michael Eisner der Walt Disney Company im Jahre 1984 ein Aktienoptionspaket im Wert von nahezu 57 Millionen US- Dollar, was für damalige Verhältnisse jegliche Vorstellungskraft überstieg.

Klar ist, dass variable Vergütungen an Manager grundsätzlich gezahlt werden, um diese zu höheren Leistungen zu animieren. Es bleibt aber dennoch die Tatsache bestehen, dass es sich bei der Vergütung im allgemeinen Sinne um ein sehr wichtiges Controllinginstrument handelt und dass zu dessen Ermittlung zu allererst ein Maßstab gefunden werden muss, welcher die erbrachte Leistung objektiv misst. Die zentrale Frage lautet also: Wie können Steigerungen des Unternehmenswertes ermittelt werden und als Grundlage für realistische Vergütungen von Managern herangezogen werden?^[1]

Die folgende Ausarbeitung gliedert sich im Wesentlichen in zwei große Blöcke. In dem ersten Block werden vor allem allgemeine theoretische Grundlagen zum Thema Vergütungssysteme vermittelt. Hierbei werden zunächst die Anforderungen an, sowie die wesentlichen Aufgaben von Vergütungssystemen definiert. Des Weiteren wird die Bedeutung von Kennzahlen für Bonuszahlungen aufgezeigt, wobei zunächst das Shareholder Value Denken näher beleuchtet wird. Anschließend wird dann eingehender auf den so genannten Economic Value Added, sowie auf den Discounted Cashflow als Basis für variable Vergütungen eingegangen.

Der zweite Block beschäftigt sich im Wesentlichen mit in der Praxis häufig genutzten, erfolgsorientierten Vergütungsmodellen und derer kritischen Analyse. Im Besonderen wird hierbei auf das Modell der Bonusbank und Modelle der aktienbasierten Vergütung näher eingegangen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Variable Vergütungssysteme im Überblick

2.1.1 Anforderungen an variable Vergütungssysteme

Die verschiedenen Vergütungsinstrumente in einem Unternehmen müssen, wie alle anderen Controllinginstrumente auch, bestimmten Anforderungen gerecht werden. Eine erfolgsorientierte Vergütung für Manager und Führungskräfte besteht hierbei im Wesentlichen aus drei Komponenten, welche zusammenaddiert das tatsächliche Jahresgehalt eines Managers ergeben. Die erste Komponente wird durch eine fixe Vergütung dargestellt, welche zur Sicherung des Lebensunterhalts dient und somit das Risiko, im Falle von Verlusten des Unternehmens oder des jeweiligen Profit Centers ohne Einkommen dazustehen, eliminiert. Die zweite Komponente besteht aus einer jährlich variablen Vergütung, dem so genannten Bonus. Hierbei geht es vor allem darum, den Managern einen Anreiz zu geben, die vorgegebenen operativen Ziele zu erreichen. Die dritte und letzte Komponente stellt eine langfristig orientierte Vergütung dar, welche als Anreiz zur Erreichung der vereinbarten strategischen Ziele des Unternehmens dienen soll. Diese Komponente der Vergütung ist ebenfalls variabel ausgestaltet. Aus diesem Modell der erfolgsorientierten Managementvergütung wird also deutlich, dass der variable Vergütungsanteil sowohl aus kurzfristig, als auch aus langfristig orientierten Komponenten besteht.^[2]

Wie oben bereits beschrieben wurde, ist die Hauptanforderung an ein variables Vergütungssystem, die Manager dazu zu motivieren, sowohl die kurzfristigen, als auch die langfristigen Ziele des Unternehmens und der Eigentümer zu erreichen. Ergänzend zu der Motivation als Hauptanforderung werden nun fünf weitere Anforderungen an ein variables Vergütungssystem näher beleuchtet. Die erste Anforderung stellt hierbei die so genannte Zielkonformität dar. Hierbei geht es vor allem darum, dass das jeweilige Vergütungssystem an Ergebnisse anknüpfen soll, welche auch mit dem Zielsystem des Unternehmens und der Eigentümer übereinstimmen. Hierbei muss vor allem nach der Managementhierarchie differenziert werden, was bedeutet, dass je nach Position der Führungskraft andere Ergebnisgrößen für die variable Vergütung zu Grunde gelegt werden müssen. Bietet es sich beispielsweise an, für die Vergütung eines Top- Managers einer großen Aktiengesellschaft den Aktienkurs als Maßstab heranzuziehen, so stellt dieser für untergeordnete Führungskräfte meist schon keine geeignete Ergebnisgröße mehr da. Die Anforderung der Zielkonformität hat also meist zur Folge, dass zur Abdeckung des gesamten Zielsystems von Unternehmen und Eigentümern, mehrere Ergebnisgrößen zur Ermittlung des variablen Vergütungsanteils herangezogen werden müssen. Neben der Zielkonformität stellt die Leistungsäquivalenz eine weitere wichtige Anforderung dar. Wie der Name schon sagt geht es darum, dass eine Vergütung in ihrer Höhe in etwa der eingesetzten Arbeit des Managers entsprechen soll. Man könnte in diesem Zusammenhang auch von Gerechtigkeit sprechen. Hierbei wird deutlich, dass gerade die variable Vergütungskomponente im Hinblick auf die Anforderung der Leistungsäquivalenz schnell an ihre Grenzen stößt. Der Hauptgrund sind hierfür vor allem externe Einflussgrößen, welche auf die als Maßstab zu Grunde gelegten Ergebnisgrößen, wie zum Beispiel den Aktienkurs, einwirken und vom Manager in keiner Weise beeinflussbar sind. Die nächste Anforderung stellt vor allem eine Anforderung an die als Bemessungsgrundlage herangezogenen Ergebnisgrößen dar. Es geht in diesem Fall um die Anforderung der Manipulationsfreiheit. Die Ergebnisgrößen müssen demnach so gewählt werden, dass ein Manager gar nicht erst in der Lage ist, diese willkürlich beeinflussen zu können und so seine Vergütung manipulieren zu können.^[3]

Die beiden letzten Anforderungen, welche hier aufgezeigt werden sollen hängen eng miteinander zusammen. Es handelt sich hierbei um die Transparenz und die Akzeptanz. Bei der Transparenz geht es hierbei vor allem darum, dass die Mitarbeiter ohne große Anstrengung und ohne komplizierte Berechnungsformeln den Zusammenhang zwischen ihrer erbrachten Leistung und der tatsächlichen Höhe der variablen Vergütungskomponente erkennen können. Klare Regeln im Hinblick auf die Bemessungsgrundlagen und an das Bonusverteilungssystem an sich sind also in diesem Zusammenhang unerlässlich. Denn nur wenn die nötige Transparenz bei einem variablen Vergütungssystem gegeben ist stimmt auch die Akzeptanz von Seiten der Manager für die erhaltene Vergütung.^[4]

2.1.2 Funktionen von variablen Vergütungssystemen

Neben den Anforderungen an variable Vergütungssysteme spielen deren Hauptfunktionen eine wesentliche Rolle, um solche Systeme überhaupt verstehen zu können. Wie bei den Anforderungen auch schon, bildet die Motivation der Mitarbeiter auch bei den Funktionen eine zentrale Komponente. Die Motivation steht hierbei vor allen Dingen mit der Verhaltenssteuerungsfunktion in enger Verbindung. Es steht, von Seiten des Unternehmens und der Eigentümer, die Absicht im Vordergrund, die Manager dahingehend zu motivieren, ihr Leistungsverhalten anhand der kurzfristigen und langfristigen Unternehmensziele auszurichten. Dies bedeutet, dass durch das jeweilige Vergütungssystem versucht wird, direkten Einfluss auf erbrachte Verkaufsleistungen, Betreuungsleistungen und Qualitätsstandards zu nehmen. Neben der Motivations- und der Verhaltenssteuerungsfunktion spielen die Kostenflexibilisierung und der Risikotransfer bei variablen Vergütungssystemen eine wichtige Rolle für das Unternehmen. Die Personalkosten stellen häufig einen der größten Kostenpunkte für ein Unternehmen dar. Gerade durch eine Kopplung eines Teils der Löhne für die Mitarbeiter in höheren Hierarchieebenen im Unternehmen an den Unternehmenserfolg wird erreicht, dass die Personalkosten, zumindest ein Stück weit, analog zum Erfolg des Unternehmens schwanken. Das Unternehmen hat dadurch eine bessere Kontrolle über die Kosten, weshalb im Zusammenhang mit variablen Vergütungssystemen auch von „atmenden Personalkosten“^[5] gesprochen wird. Im Umkehrschluss bedeutet eine Kostenflexibilisierung im Bereich der Personalkosten für das Unternehmen die Möglichkeit, Teile des Unternehmer- und des Marktrisikos auf die jeweiligen Mitarbeiter zu transferieren. Eine weitere Hauptfunktion von variablen Vergütungssystemen stellt die Sicherung der Wettbewerbsposition des Unternehmens im Bereich der Ressource Mitarbeiter dar. Gerade zwischen großen Aktiengesellschaften herrscht ein ständiger Kampf um die qualifiziertesten Mitarbeiter für die Top-Management-Positionen, weshalb es für solche Unternehmen unerlässlich ist, praktisch ständig die eigene Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Neben dem Arbeitsklima spielt in diesem Zusammenhang vor allem die Vergütung eine entscheidende Rolle. Zudem kann, neben der Gewinnung und Bindung der Mitarbeiter, durch ein attraktives, erfolgsorientiertes und variables Vergütungssystem auch die Selektion leistungsschwacher Mitarbeiter verbessert werden, was sich ebenfalls steigernd auf die Arbeitgeberattraktivität auswirken kann und somit dazu beiträgt, dass ein Unternehmen im Kampf um die besten Mitarbeiter bestehen kann.^[6]

2.2 Kennzahlen und Boni

2.2.1 Shareholder Value- Denken

Der Begriff des Shareholder Value, zu Deutsch Aktionärswert, wurde erstmals 1986 von dem US- Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Alfred Rappaport verwendet. Der Shareholder Value wird auch als Marktwert des Eigenkapitals definiert und entspricht vereinfacht gesagt dem Unternehmenswert in Form des jeweiligen Kurswertes der emittierten Aktien.^[7]

Beim Shareholder Value-Ansatz stehen demnach die Interessen der Eigentümer eines Unternehmens, sprich den Aktionären, im Vordergrund. Zu den Interessen der Anteilseigner gehören hierbei in erster Linie die Maximierung des Unternehmenswertes in Form von Kurssteigerungen, sowie der Ausschüttungen in Form von Dividenden. So gesehen ist der Shareholder Value ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, der eine Planung, Steuerung und Beurteilung von Unternehmenswachstumsstrategien unabdingbar macht. Als Basis für die Beurteilung dient grundsätzlich die Kapitalwertmethode, woraus resultiert, dass bei einem Barwert der Investition größer Null Wert geschaffen und bei einem Barwert der Investition kleiner Null Wert vernichtet wird. Nach Rappaport gibt es fünf wesentliche Wertgeneratoren im Unternehmen, welche den Cash Flow unmittelbar beeinflussen. Zu diesen Wertgeneratoren zählen das Unternehmenswachstum, die Umsatzüberschussrate, die Erweiterungsinvestitionsrate in das Anlagevermögen, die Erweiterungsinvestitionsrate in das Umlaufvermögen, sowie der Cash Flow-Steuersatz. Die gebräuchlichsten Methoden um den Shareholder Value zu bestimmen stellen hierbei die so genannte Discounted Cashflow (DCF)-Methode, sowie der so genannte Economic Value Added (EVA) dar.^[8]

2.2.2 Discounted Cashflow (DCF) als Basis der Vergütung

Im Zuge von grenzüberschreitenden Unternehmenszusammenschlüssen wird bei Wirtschaftsprüfern, bereits seit einigen Jahren, die DCF- Methode immer wichtiger, um eine korrekte Unternehmensbewertung bei solchen Transaktionen gewährleisten zu können. Neben dem externen Rechnungswesen, wurde auch im Bereich der wertorientierten Unternehmenssteuerung die DCF- Methode immer verbreiteter und erhält bei immer mehr Unternehmen Einzug in das erfolgsorientierte Controlling.^[9]

Allgemein gesprochen wird bei der DCF-Methode der Wert eines Unternehmens durch Diskontierung der Cashflows ermittelt, wobei als Informationen, zum Einen die zukünftigen Cashflows beziehungsweise Zahlungssalden, welche aufgrund der Geschäftstätigkeit prognostiziert werden und zum Anderen der Zinssatz, mit dem die zuvor prognostizierten Cashflows abgezinst werden sollen, benötigt werden. Die erste wichtige Komponente zur Berechnung des Marktwertes, also die Cashflows für Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen, dienen dazu das Unternehmen aufrecht zu erhalten und entsprechen somit dem Konzept der Vermögenserhaltung. Hierbei geht es darum, sicher zu stellen, dass das jeweilige Unternehmen auch in Zukunft als Erwerbsquelle dienen kann. Unter Zahlungssalden versteht man in diesem Sinne die so genannten Free Cashflows, zu Deutsch freie Cashflows vor Zinsen, Dividenden und Tilgung. Diese freien Cashflows enthalten keine Zahlungen an Kapitalgeber und stehen daher zur Verfügung, um die Fremdkapitalgeber in Form von Zins und Tilgung und die Eigenkapitalgeber in Form von Dividenden zu befriedigen. Für die Berechnung des Free Cashflows werden zunächst den betrieblichen Einzahlungen die betrieblichen Auszahlungen abgezogen, um so zunächst den so genannten Operating Cashflow, zu Deutsch betrieblicher Cashflow vor Zinsen und Steuern, zu erhalten. Anschließend werden von dem Operating Cashflow die Auszahlungen für Steuern auf den Ertrag abgezogen, sowie Zahlungssalden für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen in das Anlagevermögen und Zahlungssalden für die Erhöhung des Umlaufvermögens hinzuaddiert beziehungsweise subtrahiert. Das erhaltene Ergebnis stellt dann den Free Cashflow dar. Bei dieser Methode handelt es sich um eine direkte Ermittlung des freien Cashflows. Auf eine indirekte Ermittlung wird an dieser Stelle verzichtet, da einem Controller eines Unternehmens die zur direkten Ermittlung notwendigen Informationen in aller Regel zur Verfügung stehen. Eine indirekte Ermittlung des freien Cashflows hat daher eher Bedeutung für externe Bewerter eines Unternehmens, da es für diese ungleich schwieriger ist, an besagte Informationen zu kommen.^[10]

Die zweite Komponente, welche unerlässlich ist um den Marktwert eines Unternehmens mittels der DCF-Methode zu bestimmen, ist der Diskontierungszinssatz, welcher zur Abzinsung der freien Cashflows zugrunde gelegt werden muss. Da der Free Cashflow, wie oben bereits erwähnt, zur Verfügung steht, um Fremd- und Eigenkapitalgeber zu befriedigen bietet es sich an diesen mit einem Zinssatz abzuzinsen, welcher die Kapitalkosten wiederspiegelt. Bei der DCF-Methode verwendet man daher als Grundlage zur Diskontierung den so genannten Weighted Avarage Cost of Capital (WACC), welcher einer Art Mischzinssatz aus Fremd- und Eigenkapitalkosten entspricht. Zur Berechnung des WACC wird zunächst der Fremdkapitalkostensatz mit Eins, abzüglich des Steuersatzes der Unternehmung, multipliziert. Dies geschieht, da die Fremdkapitalzinsen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) erfasst werden und so als Aufwand den zu versteuernden Gewinn minimieren, was natürlich im Umkehrschluss wiederum die Steuerlast minimiert. Im Anschluss wird dieser neue Kostensatz dann mit dem Anteil multipliziert, welcher das Fremdkapital am gesamten Kapital hat. Des Weiteren wird nun der Eigenkapitalkostensatz, multipliziert mit dem Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital, hinzuaddiert. Das erhaltene Ergebnis entspricht nun dem WACC, mit dem die zuvor prognostizierten freien Cashflows abgezinst werden.^[11]

Um nun die DCF-Methode durchführen zu können muss zunächst zwischen zwei grundsätzlichen Ansätzen unterschieden werden. Zum einen gibt es die so genannte Entity-Methode, zu Deutsch Bruttokapitalisierung und zum anderen die so genannte Equity-Methode, zu Deutsch Nettokapitalisierung. Hierbei wird an dieser Stelle aber auf die nähere Erläuterung der Equity-Methode verzichtet und der Schwerpunkt auf die Entity-Methode gelegt, da es die Voraussetzung für die Ermittlung des Unternehmenswertes mittels der Nettokapitalisierung ist, dass die zu bewertende Einheit über Eigenkapital verfügt. Betrachtet man das Unternehmen als Ganzes, so ist dies der Fall. Betrachtet man aber hingegen einzelne Teilbereiche des Unternehmens, so ist es eher selten der Fall, dass diese eigenständig bilanzieren und daher ist es nicht möglich diesen zu bewertenden Einheiten einen genauen Anteil am gesamten Eigenkapital zuzurechnen. Bei der Entity-Methode wird im Gegensatz zur Equity-Methode zweistufig vorgegangen. Hierbei wird zunächst, wie bereits erläutert, der Marktwert des gesamten Unternehmens ermittelt, indem durch das Diskontieren der freien Cashflows mittels des WACC, der Barwert der zu zukünftigen Zahlungssalden ermittelt wird. Anschließend wird dem Marktwert des gesamten Unternehmens einfach der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen und übrig bleibt der Marktwert des Eigenkapitals, also der gesuchte Shareholder Value.^[12]

2.2.3 Economic Value Added (EVA) als Basis der Vergütung

Der so genannte EVA ist eine Form des Resudialerfolgs und stellt, vereinfacht ausgedrückt, den zum Kapitalwert hinzugehörenden Periodenerfolg dar. Das Konzept des EVA wurde bereits zu Beginn der 90er Jahre von der renommierten New Yorker Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. zu großen Teilen entwickelt und dient, wie die DCF- Methode auch dazu, den Wert eines Unternehmens berechnen zu können.^[13]

Um die Berechnung des EVA durchführen zu können wird zunächst eine geeignete Periodenerfolgsgröße aus der buchhalterischen GuV benötigt, nämlich der so genannte Net Operating Profit after Taxes (NOPAT). Dieser NOPAT entspricht dem operativen Erfolg vor Zinsen, aber nach Steuern. Das Ausklammern der Zinsen ist hierbei wichtig, um zu gewährleisten, dass lediglich Aktivitäten, welche im Leistungsbereich des Unternehmens liegen, widergespiegelt werden und Aktivitäten aus dem Finanzbereich zunächst außen vor bleiben. Zur genauen Berechnung des NOPAT werden zunächst dem Gewinn vor Steuern und Zinsen die Zinsen abgezogen, um so den Gewinn vor Steuern zu erhalten. Anschließend werden dann dem Gewinn vor Steuern die Steuern abgezogen und man erhält den Jahresüberschuss. Nun müssen dem errechneten Jahresüberschuss wieder die zuvor abgezogenen Zinsen hinzuaddiert werden, um dann schlussendlich den NOPAT zu erhalten. Für die Berechnung des EVA werden nun noch die Gesamtkapitalkosten des Unternehmens benötigt. Um diese zu erhalten wird das betriebliche Gesamtkapital mit dem, bereits bei der DCF-Methode erläuterten, WACC multipliziert. Letzten Endes werden dem NOPAT die so ermittelten Gesamtkapitalkosten abgezogen und man erhält einen Resudialerfolg in Form des EVA.^[14]

Bei näherer Betrachtung des EVA fällt allerdings schnell auf, dass es sich bei dem so errechneten Resudialerfolg viel mehr um einen buchhalterischen Erfolg handelt, als um einen ökonomischen Erfolg. Dies liegt vor allem an der Unterschiedlichkeit der Bewertungsverfahren. Die im Kapitel zuvor beschriebene DCF-Methode stellt hierbei ein Gesamtbewertungsverfahren dar, bei dem beispielsweise ein Projekterfolg oder ein Erfolg für einen gesamten Geschäftsbereich berechnet wird. Beim EVA wird hingegen ein Erfolg auf Basis der Bilanz und der GuV berechnet, also auf Basis des externen Rechnungswesens, welches bekannter weise nach dem Grundsatz der Einzelbewertung arbeitet. Um trotzdem einen seriösen und aussagekräftigen Shareholder Value zu erhalten haben Stern Stewart & Co. mehr als 160 mögliche Anpassungen sowohl für den NOPAT, als auch für das betriebliche Gesamtkapital formuliert, um so am Ende aller Berechnungen einen „wahren“ EVA zu erhalten.^[15]

3. Kritische Analyse häufig genutzter Vergütungsmodelle

3.1 Bonusbank als Vergütungsmodell

3.1.1 Funktionsweise einer Bonusbank

Im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise wurden Rufe nach gesetzlichen Reformen gerade im Bereich der Managementvergütungen immer lauter. Aus diesem Grunde verabschiedete der Gesetzgeber bereits im August 2009 das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG), wobei im Paragraphen 1a gefordert wird, dass variable Vergütungsbestandteile eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben sollen. Hierbei wird schnell deutlich, dass der oben beschriebene, von Stern Stewart & Co. entwickelte, EVA als kurzfristig orientierter Resudialerfolg nun kaum mehr als Basis für variable Vergütungsbestandteile dienen kann. Aus diesem Grunde wurde von Stern Stewart & Co. das Konzept der so genannten Bonusbank entwickelt, welches es möglich macht, den EVA als Basis für die jährliche variable Vergütung zugrunde zu legen und trotzdem dem Anspruch nach der Implementierung einer langfristig orientierten Vergütungsbasis zu entsprechen.^[16]

Eine Bonusbank stellt hierbei keine Bank im eigentlichen Sinne dar, sondern fungiert viel mehr als eine Art Gedächtnis über die erbrachte Performance eines Managers. Nach diesem Modell wird der jährliche Bonus zwar auf Basis des EVA errechnet, jedoch nicht sofort in voller Höhe an den jeweiligen Manager ausbezahlt, sondern dessen persönlichen Bonusbank gutgeschrieben. Vom vorhandenen Guthaben der Bonusbank wird anschließend ein zuvor vereinbarter Prozentsatz jährlich an den Manager ausgeschüttet, wobei der verbleibende Restbetrag fortgeschrieben wird. Dieses Modell ermöglicht es den Mitarbeitern ebenfalls, in einem Jahr, indem Verluste gemacht wurden, mittels eines Malus, sie an den Verlusten zu beteiligen. Hierbei wird der errechnete Malus vom vorhandenen Guthaben auf der persönlichen Bonusbank abgezogen und minimiert so dennoch auszuzahlenden Bonus. Die Wahl der Höhe des Prozentsatzes, welcher den jährlichen Auszahlungsbetrag festlegt, ist eine rein unternehmenspolitische Entscheidung und gibt letztendlich an, inwiefern die Bonuszahlung einen kurzfristigen, oder einen langfristigen Charakter aufweist.^[17]

3.1.2 Kritische Analyse der Bonusbank als Vergütungsmodell

Die Einführung einer Bonusbank als Vergütungsmodell ist der am meisten verbreitete Ansatz zur Implementierung einer nachhaltigen variablen Barvergütung im Bereich der Managementgehälter. Ein Grund hierfür ist die Tatsache, dass durch ein Bonusbanksystem die im Gesetz geforderte mehrjährige Bemessungsgrundlage für die Vergütung realisiert werden kann, ohne auf bewährte Performance-Kennzahlen, wie zum Beispiel den EVA verzichten zu müssen. Des Weiteren wird durch die Einführung einer Bonusbank auch der Forderung nachgegangen mehr Unternehmertum im Bereich des Managements zu integrieren, denn bei diesem System ist der Manager verpflichtet, zumindest einen Teil seiner Vergütung ins Risiko zu stellen und kann somit in schlechten Jahren mittels des Malus an Verlusten beteiligt werden. Dies ist zwar aus Managersicht zunächst ein gravierender Nachteil dieses Systems, jedoch bleibt auf der anderen Seite eine unbegrenzte Beteiligung am erzielten Gewinn für den Manager bestehen. Auch aus Sicht des Unternehmens selbst und der Aktionäre bietet eine solche Verlustbeteiligung Chancen, denn sie motiviert die Führungspersonen dazu, auch auf eine Erreichung der langfristig orientierten strategischen Ziele hinzuarbeiten, was für die Schaffung einer beständigen Wertschöpfung im Unternehmen unerlässlich ist. Zudem kann man eine Bonusbank auch als eine Art indirekte Betrugsprävention sehen, da es ungleich schwerer ist langfristige Ziele zu manipulieren, als beispielsweise einen kurzfristig orientierten Performancemaßstab wie den EVA für eine Periode nach oben zu schrauben und so einen fetten Bonus einzustreichen. Viele Chancen, aber auch Risiken ergeben sich aus den vielen verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten, welche bei einem Bonusbanksystem angewandt werden können. Als erstes sticht der jährliche Prozentsatz ins Auge, der festlegt, in welcher Höhe jährlich Guthaben von der Bonusbank an den Manager ausgezahlt wird. Je nachdem wie dieser Prozentsatz gewählt wird, weist die Bonusbank einen kurz- oder langfristigen Charakter auf. Des Weiteren können jederzeit Sondervereinbarungen wie zum Beispiel Ober- und Untergrenzen für den Malus bzw. den Bonus, generelle Ausschüttungssperren in schlechten Jahren, sowie außerplanmäßige Teilausschüttungen in besonders guten Jahren getroffen werden. Das Bonusbanksystem ist also in seiner letztendlichen Ausgestaltung durchaus variabel.^[18]

Abschließend ist zu sagen, dass die Einführung einer Bonusbank durchaus Möglichkeiten für eine nachhaltige variable Barvergütung bietet, jedoch hängt hierbei alles von deren sinnvollen Ausgestaltung ab. Schlecht ausgearbeitete Bonusbanksysteme können hierbei bestenfalls als Marketinginstrument gegenüber der Öffentlichkeit und den Aktionären genutzt werden, unterstützen aber das Ziel einer nachhaltigen und angemessenen Vergütung des Managements in keiner Weise.^[19]

3.2 Aktienbasierte Vergütungsmodelle

3.2.1 Gestaltungsvariablen der aktienbasierten Vergütung

Die variable Vergütung auf Basis von Aktienkursen stellt das Gegenstück zur variablen Barvergütung durch beispielsweise eine Bonusbank dar. Gegenstand der vielen Kritik in der Vergangenheit an variablen Vergütungen waren vor allem aktienbasierte Vergütungen, da diese in der Vergangenheit häufig zu kurzfristig ausgelegt waren oder die Manager in einigen Unternehmen von steigenden Aktienkursen profitiert hatten, welche lediglich Ergebnis eines allgemeinen Markthochs waren und nichts mit deren persönlichen Leistungen zu tun hatten. In diesem Zusammenhang kam zum Beispiel auch der Begriff „windfall profits“ auf. Jedoch ist die Grundidee, Manager direkt an der Entwicklung des Unternehmenswertes zu beteiligen, und so eine höhere Konformität zwischen Eigentümern und Unternehmensführung zu schaffen, grundsätzlich nicht verwerflich. Es kommt, analog zur Bonusbank, viel mehr darauf an, inwiefern ein solches aktienbasiertes Vergütungsmodell grundlegend ausgestaltet ist. Weshalb nun im Folgenden, losgelöst von dem Gedanken an ein bestimmtes Vergütungsinstrument, einige Gestaltungsmöglichkeiten vorgestellt werden.^[20]

Zu Beginn muss vor der Implementierung eines aktienbasierten Vergütungssystems zunächst ein angemessener Maßstab zur Leistungsmessung, also ein geeignetes Erfolgsziel gewählt werden. Hierbei sind vor allem zwei Aspekte zu beachten, zum einen, ob ein absolutes oder ein relatives Modell zugrunde gelegt werden soll und zum anderen, ob der tatsächliche Aktienkurs zugrunde gelegt wird oder ob es sinnvoller ist, einen Ersatzmaßstab festzulegen. Diese grundsätzlichen Fragestellungen spielen vor allem bei Vergütungssystemen, welche auf Aktienoptionen basieren, eine entscheidende Rolle. Des Weiteren ist es notwendig, den Grad der Eigenbeteiligung der Führungskräfte im Hinblick auf Chancen, also zusätzliches Einkommen und Risiken, folglich Vermögensminderung, festzusetzen. Bei einem Vergütungsprogramm, bei dem die jeweiligen Manager auch an Risiken in Form von Vermögensverlusten beteiligt werden, wird, wie bei der Bonusbank, auch die unternehmerische Komponente berücksichtigt. Als weitere Ausgestaltungsmöglichkeit ist der Berechtigtenkreis zu sehen, welcher an solch einem, auf Aktienkursen basierenden, Vergütungssystem teilnehmen darf. Hierbei spielt vor allem die Managementhierarchie, aber auch der Einfluss der jeweiligen Tätigkeit der Führungsperson auf den Aktienkurs eine entscheidende Rolle. Unter den zeitlichen Variablen nehmen vor allem Laufzeit, Sperrfrist, Ausübungszeiträume, sowie die Häufigkeit der Gewährung Einfluss auf die Gestaltung des Vergütungsprogramms. Wichtig ist es hierbei, diese zeitlichen Variablen an die Laufzeit von Verträgen zu knüpfen, um eine höchstmögliche Transparenz im Hinblick auf die subjektive Leistung des jeweiligen Managers zu schaffen. Des Weiteren stellt sich, vor allem im Bereich der Aktienoptionen, die Frage nach der Finanzierung der an die Manager auszuschüttenden Vergütungsanteile, denn je nach Finanzierungsform entstehen unterschiedliche Finanzierungskosten, was wiederum Auswirkungen im Bereich des Erfolgscontrollings mit sich bringt. Die mit Abstand größte Gestaltungsvariable bringt, wie oben schon angedeutet, die grundsätzliche Wahl des passenden Vergütungsinstrumentes mit sich. Denn je nach Instrument verhalten sich die anderen oben aufgeführten Gestaltungsvariablen unterschiedlich in Bezug auf das gesamte Vergütungssystem. Im folgenden Kapitel werden aufgrund dessen die vier am weitesten verbreiteten Vergütungsinstrumente vorgestellt und kritisch durchleuchtet, wobei das Hauptaugenmerk hierbei auf den Bereich der Aktienoptionen gerichtet wird, da dieser Bereich in der Vergangenheit der Hauptauslöser für Kritik war und auch heute noch ein erhebliches Streitpotenzial bietet.^[21]

3.2.2 Vergütungsinstrumente auf Aktienbasis

Die unten stehende Abbildung gibt die Bedeutung von aktienbasierten Vergütungsmodellen im Allgemeinen im Vergleich zu anderen Vergütungsmodellen in Deutschland, sowie in Frankreich, der Schweiz und den Vereinigten Staaten wieder (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufteilung der durchschnittlichen Jahresgesamtvergütung von Vorstandsvorsitzenden

[...]

^[1] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 449f.

^[2] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 457f.

^[3] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 454.

^[4] URL http://www.baumgartner.de/content/variable_vergtungskonzepte.pdf [Stand: 19.04.2015 14:54].

^[5] URL hhtp://www.jmayconsulting.de/Erfolgsabhangiges_Entgelt/erfolgsabhangiges_entgelt.html [Stand: 19.04.2015 17:07].

^[6] Vgl. Gehle, N. (2008): Variable Vergütungssysteme im Investementbanking in Deutschland, 1.Aufl., Hamburg 2008, S. 23ff.

^[7] URL http://de.wikipedia.org/wiki/Shareholder_Value#Berechnung_des_Shareholder_Values [Stand: 19.04.2015 19:49].

^[8] URL http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/shareholder-value/shareholder-value.htm [Stand: 19.04.2015 20:22].

^[9] URL http://www.iww.de/bbp/archiv/unternehmensbewertung-die-bewertung-von-unternehmen-mit-dem-discounted-cashflow-verfahren-f34213 [Stand: 23.04.2015 07:17].

^[10] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 377f.

^[11] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 388.

^[12] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 376.

^[13] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 463.

^[14] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 428.

^[15] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 429f.

^[16] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 466.

^[17] URL http://www.sternstewart.com/files/63_studie_40_beteiligung_an_chancen_und_risiken_bonus-bank.pdf, S.7 [Stand: 04.05.2015 15:24].

^[18] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 466-469.

^[19] Vgl. Armatut, S. (2010): Ansatzpunkte für eine zeitgemäße Vorstands- und Managementvergütung: Das VorstAG und seine Konsequenzen, München 2010, S.19.

^[20] Vgl. Armatut, S. (2010): Ansatzpunkte für eine zeitgemäße Vorstands- und Managementvergütung: Das VorstAG und seine Konsequenzen, München 2010, S.19.

^[21] Vgl. Brühl, R. (2012): Controlling: Grundlagen des Erfolgscontrollings, 3. Aufl., München 2012, S. 469f.