Einfluss der Qualität des Onboarding auf das Kündigungsverhalten in der Probezeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Abgrenzung
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1. Das Onboarding als Teil der Personalbedarfsdeckung
2.1.1. Die Personalbedarfsdeckungskette
2.1.2. Definition und Bedeutung des Onboarding
2.1.3. Die fünf Phasen der Personaleinführung
2.1.3.1. Antizipatorische Sozialisation
2.1.3.2. Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
2.1.3.3. Konfrontationsphase
2.1.3.4. Einarbeitungsphase
2.1.3.5. Integrationsphase
2.2. Vertragsbeziehungen
2.2.1. Rechtliche Grundlagen der Probezeit
2.2.2. Psychologischer Vertrag
2.3. Frühfluktuation
2.3.1. Kündigungsverhalten vs. Kündigungsbereitschaft
2.3.2. Psychologische Faktoren
2.3.3. Konsequenzen von Frühfluktuation
2.4. Präzisierung der Problemstellung

3. Methodischer Teil
3.1. Das Forschungsdesign
3.1.1. Auswahl der Untersuchungsmethode
3.1.2. Ablauf der Datenerhebung
3.1.3. Zielgruppen
3.2. Operationalisierung
3.3. Fragebogenkonstruktion und Pretest
3.4. Auswahl der Auswertungsverfahren

4. Ergebnisse der Untersuchung
4.1. Darstellung der statistischen Merkmale
4.2. Qualität des Onboarding
4.2.1. Deskriptive Beschreibung der Onboarding-Phasen
4.2.2. Inferenzstatistische Untersuchung
4.3. Zusammenhang von Probezeitdauer und Kündigungsverhalten
4.4. Wechselbereitschaft und Kündigungsbarriere

5. Diskussion
5.1. Kritische Reflexion des Vorgehens und der Ergebnisse
5.2. Interpretation der Ergebnisse
5.3. Handlungsempfehlungen für Unternehmen
5.3.1. Realistische Rekrutierung
5.3.2. Bausteine eines Einarbeitungsplans
5.3.3. Förderung von Organizational Citizenship Behavior

6. Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalbedarfsdeckungskette

Abbildung 2: Gegenüberstellung Arbeitsvertrag und Psychologischer Vertrag

Abbildung 3: Wirkung erwartungssenkender Maßnahmen

Abbildung 4: Zielgruppenvergleich der Vorbereitungs-/ Entscheidungsphase

Abbildung 5: Zielgruppenvergleich der Konfrontationsphase

Abbildung 6: Zielgruppenvergleich der Einarbeitungsphase

Abbildung 7: Zielgruppenvergleich der Integrationsphase

Abbildung 8: Gründe für den Verbleib im Unternehmen

Abbildung 9: Muster eines Einarbeitungsplans

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausschnitt aus Strukturbaum "Qualität Onboarding"

Tabelle 2: Unterschiede in der Signifikanz

Abstract

In der vorliegenden Arbeit wurde die Bedeutung einer strukturierten Einführungsphase aus Sicht des Mitarbeiters und deren Einfluss auf das Kündigungsverhalten bzw. die Kündigungsbereitschaft anhand einer Online-Befragung untersucht. Dabei haben 156 Teilnehmer aus Deutschland und Österreich eine Einschätzung der Qualität von 44 Elementen des Onboarding vorgenommen. Die Ergebnisse brachten 32 signifikante Un- terschiede bei der Qualität des Onboarding zwischen Mitarbeitern, die in der Probezeit gekündigt haben und Mitarbeitern, die nicht gekündigt haben. Ein ähnliches Ergebnis mit 33 signifikanten Unterschieden ergab sich bei der Qualität des Onboarding zwi- schen Mitarbeitern mit Kündigungsbereitschaft und Mitarbeitern ohne Kündigungsbe- reitschaft. Damit geht hervor, dass eine Bündelung von Einzelmaßnahmen für ein er- folgreiches Onboarding notwendig ist. Die Elemente mit hoch signifikantem Ergebnis (p<0,001) bei sowohl dem Kündigungsverhalten als auch der Kündigungsbereitschaft sind die realistische Tätigkeitsbeschreibung, die Ersteinweisung am Arbeitsplatz, die Unterstützung durch Kollegen als Rollenvorbilder, die soziale Akzeptanz, das Gefühl der Selbstwirksamkeit, die Rollenklarheit bzgl. Aufgaben und die Rollenklarheit bzgl. Verhalten. Als Handlungsempfehlung wird die Umsetzung einer realistischen Rekrutie- rung zur Vermeidung von Erwartungsenttäuschungen abgegeben. Des Weiteren soll die Erstellung eines strukturierten Einarbeitungsplans sowie die Förderung von Organizati- onal Citizenship Behavior eine Frühfluktuation mindern.

Es wurde zudem der Zusammenhang zwischen der Probezeitdauer und dem Kündi- gungsverhalten sowie zwischen der Höhe der Wechselbereitschaft und dem Kündi- gungsverhalten erforscht. In beiden Fällen gab es keine signifikanten Ergebnisse. Es kann zum einen davon ausgegangen werden, dass die Entscheidung selbst zu kündigen bereits sehr früh getroffen wird und zum anderen, dass unterschiedliche Kündigungsbar- rieren aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingungen in der Probezeit keine Auswir- kungen auf die Entscheidung haben.

Schlagwörter: Onboarding, Personaleinführung, Kündigungsverhalten, Kündigungsbe- reitschaft, Probezeit, Wechselbereitschaft, Frühfluktuation, Österreich, Deutschland

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Es gibt keine zweite Chance für einen ersten Eindruck!“¹ Und trotzdem verpassen es viele Unternehmen einen ersten „guten“ Eindruck bei neuen Mitarbeitern zu hinterlas- sen. Dabei entscheidet sehr oft der erste Arbeitstag über die Bleibemotivation von neuen Mitarbeitern. Laut Feige verlassen etwa 30 Prozent der Mitarbeiter das Unternehmen in der Probezeit. Immerhin 80 Prozent davon haben schon am ersten Tag innerlich gekün- digt.² Vor allem enttäuschte Erwartungen sind ein zentraler Risikofaktor für das Unter- nehmen.³

Arbeitgeber haben teilweise noch die Ansicht, dass die Personalbeschaffung bzw. Per- sonalbedarfsdeckung mit der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages abgeschlossen ist. Sie gehen davon aus, dass das Anwerben damit endet - nun können sie das Leistungs- potenzial ihrer neuen Mitarbeiter in der Probezeit prüfen. Dabei ist die Probezeit nicht nur für Unternehmen von Bedeutung, auch die Mitarbeiter nutzen diese Möglichkeit, um ihre Entscheidung zu bekräftigen. Die Entscheidung für einen Job kann dazu führen, dass diese sogar deutlich positiver bewertet wird als noch vor der Jobzusage. Hier tritt der Effekt der kognitiven Dissonanz auf, indem das unangenehme Gefühl einer falschen Entscheidung durch eine Aufwertung vermieden wird.⁴ Bekannt ist auch, dass die An- passung bzw. Aufwertung einer Gegebenheit nur dann vorkommt, wenn diese unverän- derlich ist. Das Angebot, während einer Probezeit jederzeit ohne Angabe eines Grundes das Arbeitsverhältnis beenden zu können, könnte die Zufriedenheit sogar deutlich sen- ken.⁵ Immerhin kann die Probezeit in Deutschland bis zu sechs Monaten betragen.⁶ An- ders sieht es in Österreich aus. Hier haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer nur einen Monat Zeit, um die Eignung feststellen zu können.⁷

Umso wichtiger ist es, dass mit ihrer Entscheidung eine Verbindlichkeit einhergeht, indem die neuen Mitarbeiter noch vor dem ersten Arbeitstag integriert werden. Um schnellstmöglich eine Bindung aufzubauen, bedarf es einer gezielten Mitarbeitereinführung. Damit lässt sich neben der Erhöhung der Kosten-Nutzen-Relation in Hinblick auf die Arbeitseffizienz auch die Frühfluktuation mindern. Innerhalb des ersten Jahres kann die Fluktuationsrate zwischen 30 und 60 Prozent liegen. Ein strukturiertes Einarbeitungsprogramm, ein Paten- und Mentoring-System oder Orientierungshilfen sind einige Beispiele, wie sich Kosten von durchschnittlich 130.000 Euro für eine Führungskraft durch Frühfluktuation vermeiden lassen.⁸

Die Kündigungsmotive wurden bereits mehrfach in Studien untersucht, jedoch wurde die Bedeutung von psychologischen Faktoren vor allem in der Probezeit bisher wenig berücksichtigt. Über- bzw. Unterforderungen, unklare Rollenverteilungen oder das Gefühl, nicht im Team integriert zu sein, führen zu Unsicherheiten. Auch eine gewisse Orientierungslosigkeit in den ersten Wochen lösen psychische Belastungen aus und verstärken das Kündigungsverhalten.⁹ Hier stellt sich nun die Frage, was das Unternehmen hätte beitragen können, um eine Kündigung zu vermeiden. Welche Bedeutung haben die einzelnen Phasen des Onboarding auf unsere Entscheidung?

Hinzu kommt die Problematik, dass ein genereller Wandel im Arbeitsmarkt und eine Abkehr von materiellen Zielen vorherrschen. So sind laut einer Studie von Kienbaum das Betriebsklima, das direkte Vorgesetztenverhältnis und offene Informationen von besonderer Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit. Gehälter und sonstige Benefits kön- nen aufgrund der Werteänderung in Richtung Sinnstiftung und soziale Orientierung am Arbeitsplatz nicht mehr gänzlich zur Motivation beitragen.¹⁰ Durch eine „höhere Wech- selbereitschaft“¹¹ in Zeiten des Fachkräftemangels werden die Unternehmen in die Ver- pflichtung genommen, ihre neuen Mitarbeiter so früh wie möglich einzubinden und für sie zu sorgen.

1.2. Zielsetzung

Zielsetzung der Arbeit ist es, die Gründe für die Kündigung bzw. einer Kündigungsabsicht in der Probezeit mit Hilfe einer schriftlichen Umfrage zu erfassen. Dabei liegen die Schwerpunkte auf der Qualität des Onboarding und deren psychologischen Effekte aus Sicht des Mitarbeiters. Aufgrund der unterschiedlichen Gesetzgebungen bzgl. der Probezeit in Deutschland und Österreich soll zudem geklärt werden, ob eine geringere Barriere zu einer höheren Wahrscheinlichkeit der Kündigung führt. Für die weitere Bearbeitung ergeben sich somit folgende Leitfragen:

- Gibt es einen Unterschied im Kündigungsverhalten zwischen Deutschland und Österreich aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingungen?
- Welche Phasen bzw. welche Aktivitäten des Onboarding haben einen Einfluss auf das Kündigungsverhalten in der Probezeit?

Letztlich soll mit der quantitativen Erhebung die Bedeutung des Onboarding herausge- arbeitet werden. Anhand der Ergebnisse können Schlussfolgerungen zu einem struktu- rierten Konzept zur Einführung neuer Mitarbeiter erarbeitet werden. Damit kann das Konzept auch langfristig die Quote der Frühfluktuation und somit zusätzliche Kosten verringern.

1.3. Abgrenzung

Der Fachbegriff „Onboarding“ ist nur einer von vielen, der die Integration neuer Mitar- beiter in das Unternehmen umfasst. So gibt es auch unterschiedliche Meinungen dar- über, ab wann das Onboarding aus personalwirtschaftlicher Sicht beginnen sollte. Die vorliegende Arbeit orientiert sich stark an der Literatur von Berthel und Becker, in der das aktive Onboarding bzw. die Personaleinführung bereits mit der Stellenausschrei- bung beginnt.¹² Damit wird gewährleistet, dass auch die Entscheidung für eine Stelle und die Erwartungen im Vorfeld mit in die Untersuchung einbezogen werden können. Das Onboarding endet damit, dass der neue Mitarbeiter vollfunktionsfähig in das Team und seinen Aufgabenbereich eingegliedert ist. Da hier ein Fokus auf der Probezeit liegt, wird das Onboarding jedoch auf die ersten sechs Monate beschränkt.

Hinzu kommt, dass die Gründe für das Kündigungsverhalten sehr vielfältig sein können. Oftmals sind sie auch privater Natur, z.B. bei Umzug oder Schwangerschaft. In dieser Arbeit werden lediglich Gründe erforscht, die in direkten Zusammenhang mit dem On- boarding stehen. Das bedeutet aber auch, dass einige Attraktivitätsfaktoren oder An- reizsysteme wie bspw. das Gehalt in der vorliegenden Untersuchung nicht berücksich- tigt werden. Es wird davon ausgegangen, dass neue Mitarbeiter durch das persönliche Gespräch oder durch den Arbeitsvertrag darüber informiert wurden. Gehaltserhöhungen oder Karriereplanung spielen auch erst nach längerer Zugehörigkeit im Unternehmen eine Rolle. Das Kündigungsverhalten bezieht sich somit nur auf die Onboarding- Elemente und -Maßnahmen und nicht auf allgemeine Probleme im Unternehmen. So wird bspw. die Unterstützung durch die Führungskraft betrachtet, jedoch nicht der Füh- rungsstil.

Eine weitere Abgrenzung findet beim Thema Probezeit statt. Hier sprechen wir nur von der gesetzlichen Probezeit und nicht von einer im Arbeitsvertrag individuellen Verein- barung. Obwohl unter dem Begriff Frühfluktuation die Abgänge bis zu einem Jahr nach Einstellung verstanden werden, wird der Schwerpunkt in der Befragung bewusst auf die ersten Monate gesetzt, bevor sich Mitarbeiter an ihre Situation im Arbeitsalltag gewöh- nen können.¹³

Erwartungsenttäuschungen entstehen oftmals aus undefinierten Tätigkeitsbereichen und modernen Jobbezeichnungen, die verschieden interpretierbar sind. Das klassische Beispiel ist der Jobtitel „Office Manager“. Übersetzt kann er sowohl Sekretär als auch Assistent des Geschäftsführers bedeuten. Damit stehen aber zwei völlig unterschiedliche Aufgabenbereiche dahinter. Die Arbeit konzentriert sich auf Berufsgruppen mit vorwiegend Bürotätigkeiten laut der Gliederung nach KldB 2010¹⁴. Die Autorin geht davon aus, dass z.B. Maler, Landwirte oder Krankenpfleger eine gute Vorstellung von ihrem Tätigkeitsbereich haben und zudem ein spezifisches Onboarding benötigen. Andere Berufszweige, wie die bereits erwähnten, werden daher nicht gezielt angesprochen, obwohl auch hier das Onboarding von Bedeutung sein kann.

1.4. Aufbau der Arbeit

In einem ersten Schritt werden die theoretischen Grundlagen zusammengefasst. Die Theorie gliedert sich in drei Schwerpunkte: Das Onboarding als Teil der Personalbe- schaffung inklusive der einzelnen Phasen; die juristische und psychologische Vertrags- beziehung und die Frühfluktuation als Resultat einer gescheiterten Personaleinführung. Daraus lassen sich abschließend Hypothesen und Forschungsfragen ableiten.

Der methodische Teil folgt dem Ziel, die Untersuchung der aus der Theorie abgeleiteten Hypothesen verständlich, detailliert und auf wissenschaftlicher Grundlage zu beschreiben. Im Forschungsdesign werden sowohl die geeignete Untersuchungsmethode als auch der Ablauf und die Zielgruppe vorgestellt. Die darauffolgende Operationalisierung des Konstrukts „Qualität Onboarding“ soll als Basis für die Erstellung des Erhebungsinstruments dienen. Im Anschluss an diesen zweiten Teil werden die Verfahren zur Auswertung der Ergebnisse vorweggenommen.

Die Ergebnisse der Untersuchung werden zum einen deskriptiv dargestellt, unterteilt in die Phasen der Personaleinführung, und zum anderen inferenzstatistisch, indem die Hypothesen getestet und die Forschungsfragen beantwortet werden.

Der vierte und letzte Teil besteht aus einer Diskussion. Dabei werden vor allem die Durchführung und Auswertung vom Autor kritisch reflektiert. In einem weiteren Schritt erfolgt die Interpretation der Ergebnisse. Abhängig von den Ergebnissen werden Hand- lungsempfehlungen insbesondere für ein strukturiertes Einführungsprogramm erarbeitet.

2. Theoretischer Teil

2.1. Das Onboarding als Teil der Personalbedarfsdeckung

2.1.1. Die Personalbedarfsdeckungskette

„Unter Personalbedarfsdeckung sind alle diejenigen Aktivitäten zu verstehen, die auf Gewinnung und Einsatz von personellen Kapazitäten gerichtet sind, die im Betrieb benötigt werden.“¹⁵ In der folgenden Abbildung sind die fünf Teilaufgaben im Personalbedarfsdeckungsprozess dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalbedarfsdeckungskette

(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 321)

Die Personalbedarfsdeckungskette beginnt mit dem Anforderungsprofil. Dabei legen Personalverantwortliche und Vorgesetzte die Aufgaben fest, die aktuell und zukünftig von der offenen Stelle zu erfüllen sind. Daraus werden die geforderten Qualifikationen abgeleitet. Nur dadurch ist erst eine zielorientierte Personalauswahl möglich. Im zwei- ten Schritt erfolgt die Akquisition von qualifizierten Bewerbern durch diverse Perso- nalmarketingaktivitäten bzw. Maßnahmen der Personalbeschaffung (u.a. Stellenaus- schreibungen, Jobmessen). Die dritte Teilaufgabe ist die Personalauswahl. Dieser Aus- wahl- und Entscheidungsprozess beinhaltet die Beurteilung der Bewerbungsunterlagen, das Führen von Bewerbungsgesprächen mit den „geeignetsten“ Kandidaten und ggf. den Einsatz weiterer eignungsdiagnostischer Verfahren. Mit der Entscheidung für einen Bewerber geht der Teilprozess in den nächsten Schritt, der Personaleinführung, über. Der Personalbedarf ist mit der Einführung des neuen Mitarbeiters in den betrieblichen Leistungsprozess gedeckt. Die Schließung der Personalbedarfslücke erfolgt aber erst mit der Personalentwicklung, dem fünften und letzten Teilprozess.¹⁶

Die Kette in Abbildung 1 zeigt deutlich auf, dass jedes Element funktionieren muss, damit sie ihren Zweck erfüllt.¹⁷ Gerade die Personaleinführung hat für viele Arbeitgeber nicht so einen großen Stellenwert. Die meisten Unternehmen haben zwar einen systematischen Onboardingprozess eingeführt, eine kontinuierliche und bedarfsgerechte Anwendung ist aber noch nicht gegeben.¹⁸

2.1.2. Definition und Bedeutung des Onboarding

“Organizational socialization, or onboarding, is a process through which new employ- ees move from being organizational outsiders to becoming organizational insiders. Onboarding refers to the process that helps new employees learn the knowledge, skills, and behaviors they need to succeed in their new organizations.”¹⁹

Neben dieser Definition versteht man unter Personaleinführung die fachliche bzw. tä- tigkeitsbezogene Einarbeitung sowie die soziale und werteorientierte Integration. Sie ist also mehr als nur Training-into-the-job.²⁰ Betrachtet man den Integrationsprozess im betrieblichen Lebenszyklus, dann wird eher eine geringere Leistung vom neuen Mitar- beiter erwartet, da die Entwicklung einer Bindung zum Unternehmen vordergründig ist. Aus diesem Grund beginnt das Onboarding oftmals bereits während der Personalaus- wahl - insbesondere dann, wenn sich schon eine Zusammenarbeit abzeichnet. Mit der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages aber sollte allerspätestens der Prozess der Perso- naleinführung starten. Sie ist ein fortlaufender Prozess und nicht auf eine gewisses Zeit nach Eintritt beschränkt.²¹ Denn erst wenn der Mitarbeiter erfolgreich im Unternehmen integriert ist, ist die Besetzung einer offenen Stelle abgeschlossen.²²

Kurz und knapp zusammengefasst, geht es beim Onboarding um das Kennenlernen der „Spielregeln“ einer Organisation, um als Teil des Systems einen produktiven Beitrag leisten zu können.²³ Damit wird auch schon deutlich, wie wichtig das Onboarding für das Unternehmen ist. Außerdem entscheiden 90 Prozent der Neuankömmlinge in den ersten sechs Monaten, ob sie überhaupt bleiben.²⁴ Diese Unsicherheit kann vermindert werden, indem durch die Investition von Betreuung, Informationsbereitstellung und Wertschätzung das Gefühl vermittelt wird, dass der Mitarbeiter es wert ist.²⁵ Das On- boarding ist somit auch für das Thema „Candidate Experience“²⁶ bedeutsam. Der zu- künftige Mitarbeiter hat im Auswahlverfahren ein professionelles Recruiting nach Ge- sichtspunkten einer optimalen Candidate Experience erfahren und wartet nach Ver- tragsunterzeichnung nun z.B. drei Monate bis zum Beginn seines Arbeitsverhältnisses. Dadurch, dass der Arbeitgeber seine Messlatte im Bewerbungsprozess sehr hoch gelegt hat, sind auch die Erwartungen des neuen Mitarbeiters gestiegen. Folgt nun aber drei Monate lang keine Kommunikation mehr, dann kann das aufgrund von Enttäuschungen oder Unsicherheiten zu einem „unerwarteten Abspringen“ seitens des neuen Mitarbei- ters führen.²⁷

Ein strukturiertes Einführungsprogramm ist somit wichtig, um die Frühfluktuation in einem Unternehmen zu reduzieren und die Arbeitszufriedenheit herzustellen. Es birgt aber auch Innovationspotenzial durch Verbesserungsvorschläge seitens des Mitarbeiters, die auf Kenntnisse und Erfahrungen aus anderen Unternehmen basieren. Darüber hinaus lohnt es sich eine distanzierte Sicht intensiv zu nutzen.²⁸

Die Qualität des Onboarding unterteilt sich in nahe bzw. früh auftretende Erfolgskriterien wie Rollenklarheit, Beherrschung der Aufgabe, Integration in Arbeitsgruppen, Verbleib in der Organisation und in ferne Ergebnisse wie generelle Arbeitszufriedenheit, Commitment, Loyalität und Engagement.²⁹ Die erstgenannten Kriterien werden in den folgenden fünf Phasen der Personaleinführung von Kieser et al. in Anlehnung an das rollentheoretische Phasenmodell nochmals genauer erläutert.³⁰

2.1.3. Die fünf Phasen der Personaleinführung

2.1.3.1. Antizipatorische Sozialisation

Die erste Phase besteht aus den Lernprozessen eines Menschen, die zur Vorbereitung auf den Eintritt in eine Organisation dient.³¹ Hier lässt sich eine zeitliche Trennung vor- nehmen. Die gesamte frühere Lebensphase der Bewerber, in welcher Wertvorstellun- gen, Sprache und Umgangsformen geprägt wurden, nennt sich Vorsozialisation.³² Die Menschen erlernen Verhaltensweisen in den verschiedenen Sozialisationsphasen, wie beispielsweise dem Elternhaus, dem Kindergarten, der Schule und Ausbildung.³³

Besonders in der Berufsausbildung werden die potenziellen Mitarbeiter schon für ihre Aufgaben sozialisiert. So lernt z.B. eine Büroangestellte den Umgang mit Kunden oder der Bankangestellte ein diskretes Verhalten.³⁴ Auf die Sozialisation haben die Arbeitgeber zwar keinen Einfluss, aber Recruiter können während der Personalauswahl die Werte mit denen der Organisation vergleichen.³⁵

Die antizipatorische Sozialisation liegt dichter am Eintritt und beginnt mit der Entschei- dung, sich für eine bestimmte Tätigkeit und Unternehmen zu bewerben. Durch den Kontakt im Auswahlverfahren zu Mitarbeitern und durch vorherige Beschäftigungen bilden sich Erwartungen.³⁶ Nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrages beschäftigen sich die Mitarbeiter gedanklich mit dem neuen Job und treffen praktische Vorbereitungen. Gegebenenfalls wird ein Auto oder eine Jahreskarte für die öffentlichen Verkehrsmittel gekauft, um den Arbeitsplatz zu erreichen. Oder es bedarf eines neuen Businessoutfits, um dem Dresscode des Unternehmens zu entsprechen. Auch der Lebensplan, z.B. hin- sichtlich Kinderwunsch, und das Anspruchsniveau werden oftmals auf die neue Arbeits- stelle ausgerichtet.³⁷

2.1.3.2. Vorbereitungs- und Entscheidungsphase

Auch die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase lässt sich in zwei Zeitabschnitte ein- teilen: Eindrücke, die während des Auswahlverfahrens entstehen und jene, die sich zwi- schen Vertragsunterzeichnung und Arbeitsantritt herausbilden.³⁸ Der erste Abschnitt ist die Wahrnehmung von Informationen, die als Grundlage des psychologischen Vertrages (siehe Kapitel 2.2.2) und als Entscheidungsgrundlage dienen. In der Auswahlphase gilt es seitens des Unternehmens eine realistische Tätigkeitsbeschreibung, d.h. die Inhalten der Tätigkeiten und die Arbeitsbedingungen gleichermaßen, darzulegen. Dies wird nur gewährleistet, wenn genauso die weniger guten Aspekte angesprochen werden - auch auf die Gefahr hin, dass sich dadurch das Interesse und die Erwartungen des Bewerbers reduzieren. Der Vorteil von realistischen Informationen ist eine stärkere Bindung und eine erhöhte Zufriedenheit bei eingestellten Mitarbeitern.³⁹ Wie stark der Einfluss von Erwartungsenttäuschung auf das Verhalten des neuen Mitarbeiters ist, wird in Kapitel

2.3.2. auf S. 30 erwähnt.

Nach dem Auswahlverfahren muss sich das Unternehmen für einen Bewerber entschei- den. Aber auch der Bewerber selber steht vor der Entscheidung, ob er das Jobangebot annimmt. Das ist umso schwieriger, wenn er durch ein Alternativangebot die Auswahl hat. Die Reflexion aller Konsequenzen einer Entscheidung überfordert den Bewerber oftmals. Er greift zur Unterstützung auf Heuristiken bzw. Entscheidungshilfen zurück, die aber bestimmte Informationen vernachlässigen.⁴⁰ Wenn er sich aber für einen Job entschieden hat, tritt oft aufgrund einer kognitiven Dissonanz eine Aufwertung statt.⁴¹ Dieses Phänomen wird ebenfalls unter den psychologischen Faktoren nochmals vertieft.

Ab dem Zeitpunkt der Jobzusage sind vom Unternehmen einige Vorbereitungen zu treffen, die sich unterteilen in⁴²:

- Information der Mitarbeiter: Gründe für die Besetzung; Information zur Person, zum Aufgabenbereich, zum Arbeitsplatz, zur Zusammenarbeit
- Planerische Festlegungen: Festlegung der Patenfunktion; Festlegung der Verant- wortlichen für Begrüßung, Vorstellungsrunde und Einarbeitung; Erstellung Einar- beitungsplan; Organisation des ersten Tages (Ablauf, etc.)
- Herstellung der Arbeitsfähigkeit: Ausweis; Parkplatzzuweisung; Einbuchung in Zeiterfassung; Raumzuweisung und Büroausstattung; Visitenkarten; Freischalten von Telefon und Email; Schlüssel; Arbeitsmittel

Wichtig in diesem Zusammenhang sind auch Willkommenssignale. Dazu gehören die Übermittlung von Informationen zur Stadt (Kindergärten, öffentlicher Nahverkehr, etc.), eine Einladung zum „Schnuppertag“, um Kollegen und Arbeitsplatz kennenzulernen oder ein persönlicher Termin für das Unterzeichnen des Arbeitsvertrages. Mit diesen Maßnahmen kann das Unternehmen den Eindruck vermitteln, dass es sich auf den neu- en Mitarbeiter freut und sich für ihn interessiert.⁴³ Vor allem die aktive Kontaktaufnah- me z.B. über Telefon würde diesen Eindruck verstärken. Bisher werden aber nur knapp 40 Prozent der neuen Mitarbeiter laut dem Candidate Experience Report von 2013 von ihrem Vorgesetzten angerufen.⁴⁴ Dabei ist der Mitarbeiter nach Jobzusage voller Neugier und Erwartungsfreude. Die hohe Motivation sollte genutzt werden, um ihm wöchentlich Informationen zukommen zu lassen. Dazu zählen allgemeine Informationen zum Unternehmen (Geschäftsbericht, Produktinformationen), stellenspezifische Informationen (Stellenbeschreibung, Prozesse) und personalwirtschaftliche Informationen (Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen).⁴⁵

Eine weitere Möglichkeit des gegenseitigen Kennenlernens ist die Einladung zu Festen, Team-Events, größeren Betriebs- oder Mitarbeiterversammlungen oder externen Termi- nen zur Vorstellung der potenziellen Geschäftspartner bzw. Kunden.⁴⁶ In größeren Un- ternehmen bietet sich bei Bewerbern aus dem Ausland oder anderen Regionen zudem ein Relocation-Service an. Dabei erhalten die zukünftigen Mitarbeiter Unterstützung bei der Wohnungssuche, bei Behördengängen oder bei der Suche eines Arbeitsplatzes für den Lebenspartner.⁴⁷

2.1.3.3. Konfrontationsphase

„Die bisherigen Erwartungen werden mit der Realität des Betriebs konfrontiert. […] Eine vorliegende Diskrepanz zwischen Erwartungen und den vorgefundenen respektive wahrgenommenen Gegebenheiten ist zu bewältigen.“⁴⁸ Diese Aussage von Berthel und Becker beschreibt den ersten Arbeitstag, welcher für viele sehr prägend für die weitere Zusammenarbeit ist. Die Konfrontationsphase hält fünf Formen der Überraschung be- reit⁴⁹:

- Das betriebliche Arbeitsumfeld entspricht nicht den Erwartungen.
- Der neue Mitarbeiter spürt, dass er nicht in die Arbeitsumgebung passt.
- Unbewusste Erwartungen werden nicht erfüllt.
- Mitarbeiter reagiert unerwartet emotional auf die rationalen Bedingungen.
- Normen und Werte des neuen Mitarbeiters sind in der neuen Stelle nicht mehr gültig (→ Kulturschock).

Das Unternehmen kann hier mit guter Vorbereitung entgegenwirken. Das betrifft auch schon die Begrüßung. Es muss sichergestellt werden, dass die Person, die den neuen Mitarbeiter als erstes trifft (z.B. Portier, Sekretärin), über dessen Eintreffen und das wei- tere Vorgehen Bescheid weiß. Sowohl Uhrzeit, Treffpunkt und Ansprechpartner sollte für den ersten Arbeitstag im Vorhinein kommuniziert worden sein. Desweiteren sind alle Mitarbeiter gebrieft dem neuen Mitarbeiter gegenüber freundlich und besonders hilfreich zu sein. Es soll vermieden werden, den Mitarbeiter an diesem Tag warten zu lassen.⁵⁰

Der erste Tag ist weiterhin geprägt durch die Vermittlung von Informationen. Dazu zäh- len wichtige Ablaufregeln (Pause, Arbeitszeit, Zeiterfassung, Sicherheitsbestimmun- gen); Räumlichkeiten und Infrastruktur (Kopierer, Kantine, Toilette, Abteilungen, Kü- che); Basisaufgaben (Rechte, Pflichten); wichtigste Kontaktpartner für die Aufgabener- füllung und Bedienung wichtiger technischer Geräte (Telefon, Beamer, Werkzeug). Der zweite Teil des ersten Arbeitstages besteht vorzugweise aus folgenden Aktivitäten: Erstgespräch mit Vorgesetzten; Vorstellung im Team; Erledigung wichtiger Formalitä- ten (Schlüssel, Ausweis); Ersteinweisung am Arbeitsplatz; erste kleinere Aufgaben; gemeinsames Mittagessen. Die oben bereits erwähnten Informationen können in Einführungsschriften oder im Intranet modular für eine spannungsfreie Informationsaufnahme in den ersten Tagen aufgebaut werden.⁵¹ Dabei sind auch Informationen zu den Themen Bezahlung, Krankheit, Freistellungen, Leistungsmessung, Weiterbildung, Gesundheitsmanagement oder Reisekosten sehr nützlich.⁵²

Es empfiehlt sich den ersten Tag mit einem Orientierungsgespräch mit dem Vorgesetzten zu beenden, in denen die gegenseitigen Erwartungen abgeglichen werden.⁵³ In den darauffolgenden Tagen oder sogar Wochen können sogenannte Orientierungsveranstaltungen und Initiationsrituale (Aufnahmezeremonie mit Begrüßungsansprachen) stattfinden.⁵⁴ Dieser Rahmen kann dafür genutzt werden, um kleine Incentives als Anreize anzubieten, wie z.B. eine Tasche oder USB-Stick mit Unternehmenslogo. Dazu zählt aber auch die Möglichkeit an Kundenveranstaltungen teilzunehmen.⁵⁵

2.1.3.4. Einarbeitungsphase

Die Einarbeitungsphase beschäftigt sich mit der Beherrschung der Aufgabe als das wichtigste Ergebnis der Integration.⁵⁶ In der Literatur werden immer wieder drei Strate- gien vorgestellt, die für die Praxis jedoch stark kritisiert werden. Zum einen gibt es die Schonstrategie, die bewusst niedrige Leistungsansprüche an den Mitarbeiter stellt und schnell zur Unterforderung führt. Die zweite Strategie ist das „Ins-kalte-Wasser-werfen“ und stellt keine Personaleinführung dar, sondern fordert ein selbstverantwortliches Er- füllen der Aufgaben durch aktive Informationsbeschaffung. Im Gegensatz zur Schonstrategie besteht hier die Gefahr der Überforderung. Das trifft ebenfalls auf die Entwurzelungsstrategie zu, die sich zum Ziel setzt unlösbare Aufgaben zu stellen und den Mitarbeiter bewusst zu verunsichern.⁵⁷

Damit es jedoch nicht zu einer Frühfluktuation aufgrund Über- oder Unterforderung (siehe Kapitel 2.3.2.) kommt, ist eine strukturierte Weitergabe von Informationen erfor- derlich. Oftmals überschütten die Kollegen den neuen Mitarbeiter mit zu vielen De- tailinformationen, die unmöglich zu speichern sind und Frust verursachen. Sinnvoll wäre eine didaktische und aufeinander aufbauende Gliederung der Inhalte.⁵⁸ So ein Einarbeitungsplan orientiert sich stark am Anforderungs- und Qualifikationsprofil. Darin können auch schon interne und externe Einführungsseminare enthalten sein.⁵⁹

Die Integrationsmaßnahmen sind letztlich nicht dafür da die Mitarbeiter neu zu formen und sie zu stark an bisherige Strukturen anzupassen. Darunter würde die Innovations- kraft leiden. Es sollten vielmehr Verbesserungsvorschläge erwünscht sein.⁶⁰ Aus diesem Grund raten Experten zu wöchentlichen Gespräche, bei denen die Meinung über die Tätigkeit, Änderungsvorschläge und allgemeine Zufriedenheit geäußert werden dür- fen.⁶¹ In dieser Phase hat die Führungskraft eine große Rolle. Bestenfalls gibt sie leis- tungsbezogenes Feedback und Unterstützung; schafft Bedingungen, in denen der Lern- prozess gefördert wird und gibt viele Freiheiten, um Selbstvertrauen und Sicherheit auf- zubauen.⁶²

Ein häufig eingesetztes Instrument ist das Patensystem, bei dem der Mitarbeiter durch einen hierarchisch gleichgestellten Kollegen persönlich betreut wird. Der Pate ist eine neutrale Person, die sich um die fachliche und soziale Integration des Neuankömmlings kümmert.⁶³ Aber auch Abteilungsdurchläufe außerhalb eines Traineeprogramms sind eine Möglichkeit des Onboarding. Neue Mitarbeiter lernen auf diese Weise ihre eigene Arbeit innerhalb der Prozesskette besser einzuordnen. In diesem Zusammenhang kön- nen auch konkrete Ziele, die sich auf das Onboarding beziehen, vereinbart werden. Ein Beispiel für eine Zielvereinbarung, die mit der Bewältigung der Arbeitsaufgaben zu tun hat, ist das Durchführen von mindestens drei Kundenkontakten in der Probezeit. Erste Erfolge für den Mitarbeiter geben ihm ein besseres Gefühl. Gleichzeitig dienen Zielver- einbarungen als Grundlage für die Entscheidung bzgl. der Weiterbeschäftigung.⁶⁴

2.1.3.5. Integrationsphase

Van Maanen und Schein bezeichnen diese Phase als „Metamorphose“. Sie ist eine Art Verwandlung des neuen Mitarbeiters.⁶⁵ Dafür sind laut einer Metastudie, die die Zusammenhänge zwischen Onboarding-Maßnahmen und den Erfolgsgrößen „Perfor- mance“ und „Intention zu bleiben“ untersuchte, drei Indikatoren unentbehrlich: Selbstwirksamkeit, Rollenklarheit und soziale Akzeptanz.⁶⁶

Selbstwirksamkeit ist „die subjektive Überzeugung, innerhalb der Organisation einen positiven Beitrag leisten zu können.“⁶⁷ Bei der Rollenklarheit geht es darum, dass der Mitarbeiter die Priorität und den Umfang von seinen Arbeitsaufgaben kennt. Oft wird die Rolleneinteilung einseitig durch Kollegen oder den Vorgesetzten vorgegeben. Es wäre besser die Vorstellung des neuen Mitarbeiters mit zu berücksichtigen.⁶⁸ Auch die Verhaltenserwartung kann unklar sein. In diesem Fall sprechen Experten von einer Rol- lenambiguität. Ein Hemmfaktor für die Rollenklarheit ist insbesondere die Abschottung des Teams, wenn sie den neuen Mitarbeiter als Gefährdung für die Stabilität ihrer Grup- penstruktur empfinden. Je höher die Kohäsion (= Zusammenhalt), umso stärker die Ab- lehnung. Der neue Mitarbeiter sieht sich mit dem „Insider-Jargon“, wie z.B. Schweigen, Gestik oder Mimik, konfrontiert.⁶⁹ Eine positive Beziehung zu den Kollegen, die sich durch Empathie, Kooperation und Unterstützung äußert, ist aber unerlässlich, um ein Rollenverständnis im Team zu bekommen. Negative Beziehungen führen dazu, dass sich der neue Mitarbeiter nicht wertgeschätzt und ausgeschlossen fühlen.⁷⁰ Die Unter- stützung durch Kollegen als Rollenvorbilder sowie eine positive Bestätigung bzw. Ak- zeptanz der Persönlichkeit des neuen Mitarbeiters durch Kollegen sind effektive On- boarding-Instrumente.⁷¹

Die Akzeptanz kann durch das Angebot von sozialen und sportlichen Aktivitäten mit dem Team erhöht werden.⁷² Ebenfalls sinnvoll ist die Möglichkeit zur aktiven Teilnah- me an Projekten oder Peergroups zum Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten (Stammtische, etc.).⁷³ Die Integration in die Arbeitsgruppe hat einen besonderen Einfluss auf die Sozialisation. Sie dient als Referenz für angemessenes Verhalten und hilft bei der Interpretation von Erlebnissen und bei arbeitsbezogenen Problemen. Darüber hinaus trägt sie zur emotionalen Unterstützung bei der Orientierung bei.⁷⁴

Ein weiterer Aspekt in der Integrationsphase ist die Vermittlung von Unternehmenskul- tur und Unternehmenswerten. Dabei stellt sich der neue Mitarbeiter die Frage, wie z.B. Ziele im Unternehmen umgesetzt werden oder wie der Umgang bzw. die Kommunika- tion untereinander ist.⁷⁵ Dieses Selbstverständnis des Unternehmens ist unter dem Be- griff „corporate identity“ bekannt.⁷⁶ Nur damit lassen sich politische Fertigkeiten her- ausbilden, die dem Mitarbeiter ermöglichen, informelle Netzwerke und Machtstruktu- ren, insbesondere für die berufliche Entwicklung und Karrierelaufbahn, zu nutzen.⁷⁷

In der letzten Phase der Einführung kann die Qualität im kontinuierlichen Verbesserungsprozess untersucht werden, indem die neuen Mitarbeiter eine Beurteilung abgeben. Ein solcher Fragebogen bzw. eine Arbeitsanregung zur Schwachstellenanalyse befindet sich als Anhang auf Seite 76.⁷⁸

Vor Probezeitende sollten Vorgesetzter, Pate, ggf. Geschäftsleitung und ein HR Mitar- beiter die Erfüllung der Einarbeitung und Integration bewerten und entsprechende Schlussfolgerungen ziehen: Trennung bei fehlender Eignung; Versetzung, wenn für andere Tätigkeiten besser geeignet; evtl. Verlängerung der Probezeit bzw. befristeten Vertrag bei Unsicherheit oder Übergang von Probezeit in ein unbefristetes Arbeitsver- hältnis bei Eignung.⁷⁹ Sollte eine Trennung in Betracht gezogen werden, egal ob von Arbeitgeber- oder Arbeitnehmerseite, dann müssen rechtliche Grundlagen berücksich- tigt werden. Prinzipiell gibt es zwei Ebenen von Vertragsbeziehungen, die juristische und psychologische.⁸⁰ Diese werden im nächsten Abschnitt vorgestellt

2.2. Vertragsbeziehungen

2.2.1. Rechtliche Grundlagen der Probezeit

Die Inhalte eines Arbeitsvertrages sind u.a. Vertragsdauer, Arbeitsort und -zeit, Tätig- keitsbezeichnung, Arbeitsentgelt, Sozialleistungen, Urlaub und Kündigungsbedingun- gen.⁸¹ Die Probezeit wird ebenfalls inhaltlich im Arbeitsvertrag geregelt. Diese kann in Deutschland aber durch Tarifverträge befristet sein. Gewöhnlich beträgt die Probezeit in Deutschland für gewerbliche Arbeitnehmer (=Arbeiter) vier Wochen und für Angestell- te drei bis sechs Monate. Ein Probearbeitsverhältnis hingegen ist ein befristetes Arbeits- verhältnis, das entweder zum vereinbarten Termin endet oder es wird in ein Dauerar- beitsverhältnis umgewandelt. Damit unterscheidet es sich stark von der Probezeit, die automatisch in ein Dauerdienstverhältnis übergeht, wenn nicht fristgerecht gekündigt wird.⁸²

Der Gesetzestext für Deutschland lautet:

„Während einer vereinbarten Probezeit, längstens für die Dauer von sechs Monaten, kann das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden.“⁸³

Laut § 622 Abs. 3 BGB kann das Arbeitsverhältnis somit nicht einfach jederzeit aufgelöst werden. Es bedarf einer Kündigung in der Probezeit, jedoch ohne Angabe von Gründen. Die Probezeit darf die sechs Monate nicht überschreiten.

Der Gesetzestext für Österreich lautet:

„Ein Dienstverhältnis auf Probe kann nur für die Höchstdauer eines Monats verein- bart und während dieser Zeit von jedem Vertragsteil jederzeit gelöst werden.“⁸⁴

Für die Probezeit ist laut § 19 Abs. 2 AngG keine Kündigung notwendig, da es sich um eine Auflösung handelt. Dementsprechend gibt es auch keine Kündigungsfrist. Eine Probezeit findet nur statt, wenn sie vertraglich vereinbart wurde oder im Kollektivver- trag steht

Der juristische Arbeitsvertrag wird schriftlich vereinbart, d.h. die fixierbaren Inhalte gelten als sicher und prinzipiell einklagbar. Jedoch ist der Arbeitsvertrag nicht vollstän- dig und zum Teil auch interpretierbar. Um die sogenannten „Lücken“ und damit ver- bundene Missverständnisse zu vermeiden, werden die Erwartungen im psychologischen Vertrag festgehalten.⁸⁵

2.2.2. Psychologischer Vertrag

Der psychologische Vertrag besteht aus impliziten, ungeschriebenen Überzeugungen und Annahmen darüber, wie sich der Mitarbeiter zu verhalten hat und welche Reaktio- nen er vom Arbeitgeber erwarten kann. Es betrifft hauptsächlich Normen, Werte und Einstellungen. Der psychologische Vertrag stellt die Basis für das Arbeitsverhältnis dar. Die Einführung neuer Mitarbeiter bietet die Möglichkeit sie dementsprechend zu infor- mieren.⁸⁶

Bezogen auf die oben erwähnten „Lücken“, kann der Arbeitgeber z.B. die Leistung von Mehrarbeit oder die Verbreitung eines positiven Images erwarten. Nicht jeder Punkt muss jedoch zwingend besprochen werden. Eine ordentliche Gehaltsabrechnung oder der respektvolle Umgang durch den Vorgesetzten gelten als implizit vereinbart.⁸⁷

Betrachtet man den psychologischen Vertrag aus Sicht des Mitarbeiters, dann lässt sich ein Zusammenhang mit der allgemeinen Zufriedenheit herstellen. Die wechselseitigen, nicht verbalisierten Erwartungen zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Arbeitgeber entstammen zum einen aus den Vorstellungsgesprächen und zum anderen aus Aussagen von Kollegen, Interpretationen oder Beobachtungen. Der psychologische Vertrag ist dann erfüllt, wenn diese Erwartungen mit den Angeboten des Arbeitgebers überein- stimmen. Eine Verletzung des Vertrages liegt dann vor, wenn die Angebote des Arbeit- gebers deutlich unter den Erwartungen des Mitarbeiters liegen. Das hat eine geringere Arbeitszufriedenheit und geringere Leistung zur Folge. Damit steigt auch die Kündi- gungsabsicht.⁸⁸

Obwohl, wie in Abbildung 2 ersichtlich, die Gegensätze von psychologischen und juristischen Verträgen dominieren, haben sie jedoch eine Gemeinsamkeit: Bei beiden geht es um ein wechselseitiges Leistungsversprechen.⁸⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gegenüberstellung Arbeitsvertrag und Psychologischer Vertrag

(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 79)

2.3. Frühfluktuation

2.3.1. Kündigungsverhalten vs. Kündigungsbereitschaft

Die Frühfluktuation ist eine Unterart der unternehmensfremden Fluktuation. Sie be- zeichnet Abgänge innerhalb der ersten zwölf Monate und weist auf mögliche Probleme im Personalauswahl- oder Einarbeitungsprozess hin. Eine spätere Fluktuation basiert eher auf andere Probleme, wie z.B. im Bezug auf die Arbeitszufriedenheit.⁹⁰ Das bedeu- tet aber auch, dass intrinsische (abwechslungsreiche und selbständige Gestaltung der Tätigkeit) und extrinsische Determinanten (Zufriedenheit mit dem Gehalt, mit den Auf- stiegschancen, den Weiterbildungsmöglichkeiten, Zusatzleistungen, etc.) nicht im Zu- sammenhang mit der Frühfluktuation stehen.⁹¹ Auslöser für eine frühe Kündigung ist viel mehr die hohe persönliche Unsicherheit mit der Stressbelastung, indem man sich den Druck macht, ob man der Aufgabe gewachsen ist, ob man den Erwartungen gerecht wird, ob man von den Kollegen akzeptiert wird. Und zum anderen die Orientierungslo- sigkeit, da nichts mehr als selbstverständlich scheint.⁹²

Bisher wurde aufgrund methodischer Vorteile oft nur die Kündigungsabsicht und weniger das Kündigungsverhalten untersucht.⁹³ Mitarbeiter ziehen es viel häufiger nur in Erwägung ihren Job zu kündigen, als dass sie es effektiv auch tun. Dieses Phänomen lässt sich mit der Protestbereitschaft vergleichen.⁹⁴ Dabei ist die Absicht zu kündigen der beste Prädiktor für einen realen Stellenwechsel.⁹⁵

Die Kündigungsabsicht lässt sich aus zwei Perspektiven untersuchen, als Resultat von Frustration oder Unzufriedenheit („Theorie der relativen Deprivation“⁹⁶ ) oder als ratio- nales Handeln („Kosten-Nutzen-Theorie“⁹⁷ ). Bei der Kosten-Nutzen-Theorie werden die Kündigungsabsichten dann relevant, „wenn die ArbeitnehmerInnen durch einen Stellenwechsel Möglichkeiten der Optimierung ihrer Situation erkennen.“⁹⁸ Daher be- trifft es eher jüngere Menschen, da sie am Anfang meist auch weniger verdienen und erst noch auf Statussuche sind.⁹⁹

Für den Fluktuierenden ist es eine belastende Situation, da eine neuerliche Veränderung notwendig ist. Auch die Gefahr einer Verschlechterung der Berufsbiografie bis hin zum Ruf des „Jobhoppers“ sind mögliche Kündigungsbarrieren.¹⁰⁰ Obwohl es auch da einen neuen Trend gibt. Die Lebensläufe mit Bildungs- und Berufslaufbahn müssen nicht mehr so linear und lückenlos sein, wie vor einigen Jahrzehnten. Heute sind die Bereit- schaft und die Anerkennung von einem Jobwechsel viel höher.¹⁰¹ Generell steigt sogar die Wechselbereitschaft bei Arbeitnehmern aufgrund der günstigen Situation auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Die Online Jobbörse Stepstone hat gemeinsam mit dem Markt- forschungsinstitut TNS im Oktober 2015 eine Studie durchgeführt mit dem Ergebnis, dass jeder Vierte im Jahr 2016 einen Jobwechsel plant. Insgesamt 24 Prozent der deut- schen Arbeitnehmer im aufrechten Dienstverhältnis sind derzeit aktuell auf Jobsuche.¹⁰²

Dementgegen steht die Angst vor negativen Folgen einer Kündigung. Zu den sogenann- ten Kündigungsbarrieren zählen insbesondere der Verlust von ökonomischer Sicherheit, Verlust der Karriereperspektive, der sozialen Anerkennung, der Sozialkontakte mit Ar- beitskollegen und Verlust des Gefühls der Wichtigkeit.¹⁰³ Bedenkt man, dass mit zu- nehmendem Alter auch die Chance auf eine neue Stelle sinkt, dann könnte das Alter einen Einfluss auf die Höhe der Wechselbereitschaft haben. Das wird auch durch das wachsende Bedürfnis nach Stabilität, abnehmender Flexibilität und der nachlassenden Lernbereitschaft bekräftigt.¹⁰⁴ Bleibt ein Mitarbeiter jedoch im Unternehmen, obwohl er nicht zufrieden ist, dann stellt sich schnell eine innere Kündigung ein.¹⁰⁵

Ein weiterer Grund zum Bleiben ist das vorherrschende Commitment bzw. die Bindung zum Unternehmen. Eine Form ist das kalkulatorische Commitment, bei der die Kosten für einen Wechsel abgewogen werden. Wenn sich der Mitarbeiter viel im Unternehmen erkämpfen musste oder viel Zeit aufgewendet hat, dann möchte er den Nutzen dieses Aufwandes auch ausschöpfen. Andernfalls wäre es ein Verlust der eigenen Investitio- nen.¹⁰⁶ In der Wissenschaft ist dies auch bekannt unter der „Wechsel- und Verbleibsbilanz“. Den Mitarbeitern sind aber viele Aspekte auf der Nutzenseite gar nicht erst bekannt, womit dem internen Marketing eine große Rolle zukommt.¹⁰⁷ Eine andere Form ist das normative Commitment. So kann ein Mitarbeiter auch nur aus schlechtem Gewissen bleiben, wenn er erkennt, wie viel das Unternehmen in ihn investiert hat.¹⁰⁸ Nichtdestotrotz ist eine hohe Fluktuation ein „Indikator für besondere Probleme in der Einführungsphase, die einer näheren Analyse bedürfen.“¹⁰⁹

2.3.2. Psychologische Faktoren

Im Folgenden werden einige wichtige psychologische Faktoren vorgestellt, die im Zusammenhang mit einer Frühfluktuation stehen können.

Kognitive Dissonanz

Es liegt in der Natur des Menschen ein stabiles und positives Selbstbild aufrechtzuerhal- ten. Daher versuchen sie auch Situationen und Dinge, die nicht ihrem Selbstverständnis entsprechen, aus dem Weg zu gehen.¹¹⁰ Dieses Unbehagen bzw. Dissonanz, welches aus einem Missverhältnis zwischen Selbstwahrnehmung und Handeln entsteht, wird ver- sucht zu reduzieren. Dazu gibt es vier Möglichkeiten: Verhaltensänderung, Kognitions- änderung, Kognitionserweiterung und Selbstbestätigung. Die sogenannte kognitive Dis- sonanz spielt besonders bei Entscheidungen eine wesentliche Rolle. Dies kann sein, wenn ein Arbeitssuchender zwei lukrative Jobangebote bekommt. Entscheidet er sich nach sorgfältiger Abwägung für die Stelle mit mehr Gehalt, dann wird er sich im Nach- hinein unbewusst immer fragen, ob es die richtige Wahl war. Hier spricht man von einer typischen Nachentscheidungsdissonanz, d.h. hier liegt eine Dissonanz zwischen den negativen Aspekten des aktuellen Jobs und den positiven Aspekten des abgelehnten Angebots vor. Die Stärke der Dissonanz hängt davon ab, wie wichtig und dauerhaft die Entscheidung ist. Die Höhe wiederum wird von der Unwiderruflichkeit der Entschei- dung beeinflusst.¹¹¹ Das bedeutet, dass sich mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrages die Dissonanz erhöht.¹¹² Durch die Rechtfertigung der Anstrengungen werden diese Spannungen jedoch reduziert. Die Entscheidung für einen Job kann somit auch eine Aufwertung bewirken.¹¹³ Generell werden hart erarbeitete Dinge positiver bewertet, z.B. wenn in einem Auswahlverfahren noch ein Assessment Center hinzukommt. Hätte ein Bewerber den Job einfach so bekommen, dann wäre die Barriere zu kündigen gerin- ger. Bei einem schwierigen Auswahlverfahren würde der neue Mitarbeiter versuchen seine Anstrengungen zu rechtfertigen. Zusammenfassend bedeutet das: Je mehr An- strengung aufgebracht werden müsste, um eine Jobzusage zu bekommen, desto mehr wird sich der neue Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber loyal verhalten.¹¹⁴ Die Aufwertung ist aber nur dann der Fall, wenn die Entscheidung unveränderlich ist.¹¹⁵ Die Möglichkeit einer kurzfristigen Kündigung z.B. durch die gesetzliche Probezeit sollte nicht betont werden, da sie Unsicherheiten beim Bewerber hervorbringen.¹¹⁶

Ebenfalls dissonanztheoretisch begründen lässt sich die Wichtigkeit einer realistischen Tätigkeitsbeschreibung, in der auch negative Aspekte der Stelle angesprochen werden. Denn wenn sich ein Bewerber trotz negativer Aspekte für die Stelle entscheidet, dann braucht er in der Einführung schon sehr gute Gründe für eine Enttäuschung. Er wird sich eher Argumente, die seine Entscheidung begründen, suchen.¹¹⁷

[...]

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¹ Watzka, K.: 2014, S. 83

² Vgl. Feige, W.: 1991, S. 50ff.

³ Vgl. Moser, K.: 2005, S. 195.

⁴ Vgl. Festinger, L.E./Carlsmith, J.M.: 1959, S. 203.

⁵ Vgl. Gilbert, D.T./Ebert, J.E.J.: 2002, S. 504ff.

⁶ § 622 Abs. 3 BGB (15. Oktober 1993)

⁷ § 19 Abs. 2 AngG (1. Januar 1991)

⁸ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 373f.

⁹ Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 80f; Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 374.

¹⁰ Vgl. Francke, S.: 2015, S. 7.

¹¹ Vgl. StepStone (Hrsg.) (03.06.2016), https://www.stepstone.de

¹² Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 379

¹³ Vgl. Schanz, G.: 2000, S. 334.

¹⁴ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.): 2011, S. 64f.

¹⁵ Berthel, J./Becker, F.G.:2013, S.320

¹⁶ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 320 f.

¹⁷ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 321f.

¹⁸ Vgl. Hiekel, A./Neymanns, T.: 2011, S. 32.

¹⁹ Bauer, T.N./ Erdogan, B.: 2011, S. 51

²⁰ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 375ff; Brenner, D.: 2014, S. 4.

²¹ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 25ff.

²² Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 79.

²³ Vgl. Brenner, D.: 2014, S. 1

²⁴ Vgl. Aberdeen Group (Hrsg.):2006, S.1.

²⁵ Vgl. Brenner, D.:2014, S.4.

²⁶ „Candidate Experience [] bezeichnet den Gesamteindruck, den ein potenzieller Bewerber (Kandidat) im Rahmen des Rekrutierungsprozesses vom potenziellen Arbeitgeber erhält.“ (Quelle: Verhoeven, T.:2015, S.11 )

²⁷ Vgl. Verhoeven, T.:2016, S.110 f.

²⁸ Vgl. Watzka, K.:2014, S.82.

²⁹ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.:2015, S.26 ff; Kammeyer-Mueller/ Wanberg (2003 ) zitiert nach Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S.29.

³⁰ Vgl. Kieser, A. et al.: 1990, S. 6 ff.

³¹ Vgl. Nerdinger, F.W.:2014, S.75.

³² Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.:2015, S.71.

³³ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.:2013, S.379.

³⁴ Vgl. Nerdinger, F.W.:2014, S.75.

³⁵ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.:2013, S.379.

³⁶ Vgl. Noe et al. (2012 ) zitiert nach Lohaus, D./Habermann, W.:2015, S.71.

³⁷ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 71.

³⁸ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 379.

³⁹ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 69f.

⁴⁰ Vgl. Kirchler, E.: 2011, S. 51ff.

⁴¹ Vgl. Festinger, L.E./Carlsmith, J.M.: 1959, S. 203.

⁴² Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 84

⁴³ Vgl. Watzka, K.:2014, S.83.

⁴⁴ Vgl. Crispin et al. (2014 ) zitiert nach Verhoeven, T.:2016, S.114.

⁴⁵ Vgl. Watzka, K.:2014, S.83.

⁴⁶ Vgl. Verhoeven, T.:2016, S.113.

⁴⁷ Vgl. Brenner, D.: 2014, S. 14

⁴⁸ Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 380

⁴⁹ Vgl. Louis (1980) zitiert nach Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 381.

⁵⁰ Vgl. Fowler (1996) zitiert nach Armstrong, M.: 2003, S. 455f.

⁵¹ Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 84f.

⁵² Vgl. Armstrong, M.: 2003, S. 456f.

⁵³ Vgl. Becker, M.: 1999, S. 325.

⁵⁴ Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 84.

⁵⁵ Vgl. Brenner, D.: 2014, S. 9ff.

⁵⁶ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 26.

⁵⁷ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 377

⁵⁸ Vgl. Schumacher, H.-J.:2012, S.48.

⁵⁹ Vgl. Watzka, K.:2014, S.85 f.

⁶⁰ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.:2015, S.30.

⁶¹ Vgl. Becker, M.:1999, S.326.

⁶² Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.:2015, S.87 ff.

⁶³ Vgl. Watzka, K.:2014, S.88.

⁶⁴ Vgl. Brenner, D.: 2014, S. 11 f

⁶⁵ Vgl. van Maanen/ Schein (1977) zitiert nach Nerdinger, F.W.: 2014, S. 75.

⁶⁶ Vgl. Bauer et al. (2007) zitiert nach Biemann, T./Weckmüller, H.: 2014, S. 47.

⁶⁷ Biemann, T./Weckmüller, H.: 2014, S. 47

⁶⁸ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 26.

⁶⁹ Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 81f.

⁷⁰ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 87.

⁷¹ Vgl. Biemann, T./Weckmüller, H.: 2014, S. 48.

⁷² Vgl. Nerdinger, F.W.: 2014, S. 78.

⁷³ Vgl. Brenner, D.: 2014, S. 14ff.

⁷⁴ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 26f.

⁷⁵ Vgl. Bröckermann, R.: 2009, S. 131.

⁷⁶ Vgl. Brenner, D.: 2014, S. 8.

⁷⁷ Vgl. Kammeyer-Mueller/ Wanberg (2003) zitiert nach Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 28.

⁷⁸ Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 90f.

⁷⁹ Vgl. Becker, M.: 1999, S. 327.

⁸⁰ Vgl. Jost (2000) zitiert nach Becker, F.G./Brinkkötter, C.J.: 2005, S. 662

⁸¹ Vgl. Worzalla (2005) zitiert nach Bröckermann, R.: 2009, S. 118f.

⁸² Vgl. Bröckermann, R.: 2009, S. 119.

⁸³ § 622 Abs. 3 BGB (15. Oktober 1993)

⁸⁴ § 19 Abs. 2 AngG (1. Januar 1991)

⁸⁵ Vgl. Becker, F.G./Brinkkötter, C.J.:2005, S.662 f.

⁸⁶ Vgl. Armstrong, M.:2003, S.454 f.

⁸⁷ Vgl. Becker, F.G./Brinkkötter, C.J.:2005, S.663.

⁸⁸ Vgl. Berchtold-Ledergerber, V.: 2010, S. 174 ff.

⁸⁹ Vgl. Becker, F.G./Brinkkötter, C.J.: 2005, S. 662.

⁹⁰ Vgl. Reiß, C. (04.06.2016), http://www.personaler-online.de.

⁹¹ Vgl. Schmid, R.: 1992, S. 191.

⁹² Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 81.

⁹³ Vgl. Nicholson/ Wall/ Lischeron (1977) zitiert nach Schmid, R.: 1992, S. 186.

⁹⁴ Vgl. Schmid, R.: 1992, S. 186f.

⁹⁵ Vgl. Porter/ Steers (1973) zitiert nach Schmid, R.: 1992, S. 186.

⁹⁶ Vgl. Davies (1962) zitiert nach Schmid, R.: 1992, S. 187.

⁹⁷ Vgl. Weede (1986) zitiert nach Schmid, R.: 1992, S. 187.

⁹⁸ Schmid, R.: 1992, S. 189

⁹⁹ Vgl. Schmid (1990) zitiert nach Schmid, R.: 1992, S. 189.

¹⁰⁰ Vgl. Watzka, K.: 2014, S. 79f.

¹⁰¹ Vgl. Maasen, S. 2013, S. 280.

¹⁰² Vgl. StepStone (Hrsg.) (03.06.2016), https://www.stepstone.de.

¹⁰³ Vgl. Frese/ Mohr (1978) zitiert nach Kirchler, E.: 2011, S. 543.

¹⁰⁴ Vgl. Terborg/Lee (1984); Clegg (1983) zitiert nach Schmid, R.: 1992, S. 189; Schmid, R.: 1992, S. 189.

¹⁰⁵ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 374.

¹⁰⁶ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 28.

¹⁰⁷ Vgl. Wolf, G.: 2013, S. 53.

¹⁰⁸ Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2015, S. 28.

¹⁰⁹ Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 374

¹¹⁰ Vgl. Brehm/ Cohen (1962) zitiert nach Glas, A.: 2011, S. 51.

¹¹¹ Vgl. Aronson, E./Wilson, T.D./Akert, R.M.: 2008, S. 163ff.

¹¹² Vgl. Glas, A.: 2011, S. 54.

¹¹³ Vgl. Festinger, L.E./Carlsmith, J.M.: 1959, S. 203.

¹¹⁴ Vgl. Glas, A.: 2011, S. 55ff.

¹¹⁵ Vgl. Gilbert, D.T./Ebert, J.E.J.: 2002, S. 504.

¹¹⁶ Vgl. Felser, G.: 2010, S. 45.

¹¹⁷ Vgl. Berthel, J./Becker, F.G.: 2013, S. 380.