"Mobbing ist Chefsache". Handlungsstrategien für Vorgesetzte in Mobbingsituationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Einleitung

1 Mobbing
1.1 Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeit Mobbing
1.2 Hierarchische Positionen von Mobbingtätern
1.2.1 Mobbing auf vertikaler Ebene top down
1.2.2 Vertikales Mobbing bottom up
1.2.3 Mobbing auf horizontaler Ebene
1.3 Verlauf eines typischen Mobbingkonfliktes
1.3.1 Phase 1: Tägliche Konflikte, einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten
1.3.2 Phase 2: Mobbing und Psychoterror setzen ein
1.3.3 Phase 3: Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalverwaltung
1.3.4 Phase 4: Ärztliche und psychologische Fehldiagnosen
1.3.5 Phase 5: Ausschluss des Gemobbten
1.3.6 Kritische Betrachtung des Phasenmodels
1.4 Auswirkungen von Mobbing
1.4.1 Auswirkungen auf das Individuum
1.4.2 Auswirkungen auf die Organisation und die Gesellschaft
1.5 Zusammenfassende Betrachtungen

2 Bedingungen und Ursachen für das Entstehen von Mobbing
2.1 Gesellschaftliche Ursachen
2.2 Bedingungen und Ursachen im Individuum
2.3 Bedingungen und Ursachen in betrieblichen Rahmenbedingungen
2.3.1 Ursachen im System der Arbeitsorganisation und Betriebsklima
2.3.2 Ursachen im Führungsverhalten
2.4 Zwischenfazit

3 Präventionsmaßnahmen
3.1 Führungskräftetraining und Leitungsstil
3.2 Personalauswahl
3.3 Zusammensetzung von Teams
3.4 Mitarbeitergespräche und Personalentwicklung
3.5 Gesundheitszirkel
3.6 Anlaufstellen
3.7 Betriebsvereinbarungen
3.8 Zusammenfassung vorbeugender Maßnahmen

4 Interventionen gegen Mobbing
4.1 Analyse des Mobbinggeschehens
4.2 Abgestuftes Konfliktmanagement
4.2.1 Konfliktinterventionen im Verlaufsmodell Leymann
4.2.2 Konfliktinterventionen im Phasenmodell Glasl
4.2.3 Zwischenfazit
4.4 Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen
4.5 Maßnahmen, wenn der Vorgesetzte selbst betroffen ist

Fazit

Anlagen

Internetquellen

Abstract

Führungskräfte übernehmen in ihrer Funktion Verantwortung für die Erreichung der Ziele ihrer Organisation. Eine grundlegende Leitungsaufgabe ist der Bereich der Mitarbeiterführung. Dazu gehört auch, Mitarbeiter vor Mobbing am Arbeitsplatz zu schützen. Die vorliegende Arbeit stellt dar, wie Vorgesetzte Mobbingsituationen rechtzeitig erkennen können und warum sich rechtzeitiges und striktes Eingreifen durch Vorgesetzte bei Mobbing notwendig macht. Die Problematik Mobbing grenzt sich von einfachen alltäglichen Konflikten ab. Typische Merkmale und Alarmsignale weisen auf Mobbingprozesse hin. Um konstruktiv entgegenwirken zu können, muss das Augenmerk auf einer umfassenden Analyse der Situation und der Ursachenfindung gelegt werden. Besonders organisatorische betriebliche Rahmenbedingungen und das Führungsverhalten von Vorgesetzten spielen eine wesentliche Rolle bei der Etablierung von Mobbing. Diesbezüglich werden mobbingbegünstigende und vermeidende Faktoren aufgeführt. Daran knüpft die Erläuterung sinnvoller Präventionsmaßnahmen in Form von Führungskräftetraining, geeigneter Personalauswahl und Teamentwicklungsarbeit an. Maßnahmen einer Etablierung von Anlaufstellen und Gesundheitszirkeln wie auch das Erstellen von Betriebsvereinbarungen können das Auftreten von Mobbing verhindern. Ein wichtiger Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der praktikablen Zuordnung von Interventionsmaßnahmen an das Mobbingverlaufsmodell von Leymann und der Einbeziehung des Konfliktmanagementmodells von Glasl, um Mobbing sinnvoll und passgenau entgegenzuwirken. Der Maßnahmenkatalog reicht von Schlichtungsgesprächen durch die Leitung oder externe Beteiligte über den Machteingriff durch den Vorgesetzten zu verschiedenen juristische Lösungen. Auch wenn der Vorgesetzte selbst zum Mobbingopfer wird, muss er adäquat reagieren, um den Prozess rechtzeitig zu stoppen.

Egal, ob Vorgesetzte sich nicht um Mobbing kümmern und es deshalb fördern, selbst zum Täter werden oder dieses aktiv bekämpfen, Führungskräfte sind immer in die Mobbingsituation involviert und tragen Verantwortung - Mobbing ist Chefsache!

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Die 45 Mobbing-Handlungen nach Leymann

Anlage 2: Abbildung des Hersey&Blanchard- Modells ÄDer situative Führungsansatz“

Anlage 3: Das 4 Phasen-Modell der Teamentwicklung nach Tuckman

Anlage 4: Check zur selbstkritischen Reflexion für Führungskräfte

Anlage 5: Betriebsvereinbarung des Volkswagenwerks Wolfsburg

Anlage 6: Konfliktphasen nach Glasl

Einleitung

Mobbing im Arbeitskontext gab es schon immer. Doch die Sensibilität gegenüber Mobbing ist in den letzten Jahren spürbar gestiegen. Systematische und zielgerichtete Übergriffe und Schikanen am Arbeitsplatz sind in Unternehmen keine Ausnahmeerscheinung, sondern haben sich zu einer ernstzunehmenden Problemstellung entwickelt. Erhöhter Leistungsdruck und eine angespannte Arbeitsmarktsituation lassen die Thematik noch aktueller werden. Mobbingopfer laufen Gefahr, durch psychosomatische gesundheitliche Schädigungen ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Vorgesetzte sehen sich in der Verantwortung, Imageschäden vom Betrieb abzuwenden und hohe Kosten in Rechtsstreitigkeiten und Personalneugewinnung zu vermeiden. Wissenschaftler und Mediziner sowie Gewerkschaften, Betriebsräte und die Medien beschäftigen sich mit der Thematik, nicht zuletzt weil Mobbing weitreichende individuelle Folgen sowie hohe betriebs- und volkswirtschaftliche Schäden in Milliardenhöhe bewirkt.¹

Leitungskräfte sind nach aktuellem Forschungsstand überdurchschnittlich oft in Mobbingsituationen verwickelt, zusätzlich fördern sie diese durch ÄWegsehen“ sowie fehlende Prävention und Interventionen. In Führungsetagen erlebt man immer wieder, dass Konflikten aus dem Weg gegangen wird, schließt ihre Aufarbeitung doch auch immer einen hohen emotionalen und zeitlichen Aufwand ein. Dies kann aber keinen erfolgversprechenden Weg darstellen, da es lediglich zu einer Negierung der Probleme führt, diesen jedoch fortlaufend Raum zum Wachsen bietet. Sich mit Mobbingprozessen zu beschäftigen ist anstrengend, weil es bedeutet, sich auch mit eigenen Fehlern auseinanderzusetzen oder sich mit einem unangenehmen Kontrahenten konfrontieren zu müssen. Wenn man sich aber vor Augen hält, welche negativen Folgen psychischer und physischer Art Mobbing für die Betroffenen nach sich zieht, ist der logische Rückschluss, dass es das einzig richtige Verhalten ist, aktiv gegen Mobbingprozesse zu kämpfen. Konflikte und Probleme anzusprechen und daraus Chancen für Veränderungen zu entwickeln, sollten unter anderem Aufgabe einer effizienten Unternehmenskommunikation sein. Warum eine Sensibilisierung für die Problematik und auch ein Blick auf die verursachenden Faktoren, die in den eigenen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft und in Reserven in der Organisation betrieblicher Strukturen auf Leitungsebene begründet sind, wichtig ist, wird in der vorliegenden Arbeit untersucht. Die daraus resultierenden Erkenntnisse sollen es Vorgesetzten ermöglichen, geeignete Gegenmaßnahmen im Bereich Mobbingprävention und Intervention einzuleiten.

Die Begrifflichkeit Mobbing wird in der heutigen Zeit oft inflationär verwendet, nicht jeder Konflikt am Arbeitsplatz und jede Auseinandersetzung lässt sich als solche bezeichnen. Deshalb ist es notwendig, in der Arbeit zunächst die Begrifflichkeit Mobbing zu definieren und abzugrenzen, um korrekte Einschätzungen zu ermöglichen. Im zweiten Schritt wird anhand der Verlaufsmuster und Ursachen untersucht, welche Präventionsmaßnahmen sich zur wirksamen Mobbingvermeidung eignen. Abschließend werden mögliche Interventionen, auch mit Blick auf ihre praktische Einsetzbarkeit im Verlauf von Mobbingprozessen, vorgestellt.

In der Arbeit liegt der Fokus auf Handlungsstrategien der Prävention und Interventionen gegen Mobbing seitens der Führungskräfte. Aus diesem Grund wird bewusst auf die Darstellung von Möglichkeiten der persönlichen Gegenwehr aus Sicht der Mobbingopfer, wie rechtliche Maßnahmen und betriebliche bzw. außerbetriebliche Unterstützungsangebote, verzichtet.

In Mobbingprozessen liegen in allen Beteiligten Opfer- und Täteranteile, dennoch verwende ich im Folgenden die Begrifflichkeiten Mobbingtäter und Mobbingopfer, um die verschiedenen Positionen zu verdeutlichen. Im Sinne der besseren Lesbarkeit gebrauche ich überwiegend die maskuline Form anstelle der maskulinen und femininen Form nebeneinander, außer das Geschriebene bezieht sich explizit auf eine Frau.

1 Mobbing

Der Begriff Mobbing ist heutzutage in aller Munde und jeder glaubt, die Bedeutung zu kennen. Da es aber oft fälschlich verwendet wird, ist eine genaue Klärung notwendig, was unter Mobbing genau zu verstehen ist.

Der österreichische Verhaltensforscher Konrad Lorenz prägte 1963 den Begriff Mobbing, um aggressive Verhaltensweisen von Tieren zu beschreiben. Im wissenschaftlichen Kontext charakterisierte er das Angriffsverhalten von unterlegenen Tieren gegen ein stärkeres Tier mit dem Ziel, dieses zu vertreiben. Der Begriff Mobbing leitet sich aus dem englischen ;(to) mob‘ her und bedeutet anpöbeln, attackieren, angreifen, sich zusammenrotten und über jemanden herfallen.² Weiterhin kann man die Bezeichnung auf die lateinische Wortgruppe ‚mobile vulgus‘ zurückführen, die sinngemäß ‚wankelmütige Masse‘ und ‚aufgewühlte Volksmenge‘ bedeutet.³ Mobbing geht weit über einzelne und gelegentliche Auseinandersetzungen hinaus, deshalb wird der Begriff im Folgenden genau definiert, um Mobbing von normalen und belanglosen Konflikten in der Arbeitswelt abzugrenzen.

1.1 Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeit Mobbing

In wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird der Begriff Mobbing nicht einheitlich definiert. Die US-amerikanische Psychiaterin Carroll M. Brodsky veröffentlichte 1976 einen Bericht über "The harassed worker" ("Der drangsalierte Mitarbeiter") und definiert Mobbing folgendermaßen:

„Harassment behavior involves repeated and persistent attempts by one person to torment, wear down, frustrate, or get a reaction from another. It is treatment that persistently provokes pressures, frightens, intimidates, or otherwise discomforts another person.”

(Übersetzung d. Verfassers: ÄBelästigendes Verhalten beinhaltet wiederholte und fortdauernde Versuche einer Person, eine andere Person zu quälen, zu zermürben, zu frustrieren oder sie zu einer Gegenreaktion zu provozieren. Es ist eine Behandlung, die eine andere Person fortlaufend provoziert, unter Druck setzt, ihr Angst einjagt, sie einschüchtert oder ihr auf andere Weise Unannehmlichkeiten bereitet.“)⁴

Der Pionier in der Forschung auf dem Gebiet zwischenmenschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz, Professor Dr. Heinz Leymann, liefert Ende der 80er Jahre jedoch die gängigste und gebräuchlichste Definition im deutschsprachigen Raum:

„Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen.“⁵

Dieser Definition liegen umfangreiche Forschungen und empirische Erhebungen in Schweden zugrunde.

Die Gesellschaft gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V. (GpSM) legte, ebenfalls in Zusammenarbeit mit Leymann, folgende weiterführende Definition von Mobbing vor:

„Unter Mobbing wird konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit, mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.“⁶

Der Unterschied zur vorgenannten Definition liegt in der besonderen Betonung des systematischen Handelns des Mobbingtäters und der geplanten Verbannung des Mobbingopfers.

Obwohl in diesen Definitionen das Wesen von Mobbing treffend dargestellt wird, präzisieren sie einzelne Merkmale nicht ausreichend genug für wissenschaftliche Untersuchungen. Leymann bezeichnet Mobbing als ÄProzess, der mit einem Konflikt anfängt, der aber in der Folge in typischer Form eskaliert und sich verselbständigt.“⁷ ÄDie Merkmale sind: Konfrontation, Belästigung, Nichtachtung der Persönlichkeit und Häufigkeit der Angriffe über einen längeren Zeitraum hinweg.“⁸ Diese weitere, noch konkretere Variante der Mobbingdefinition formuliert Leymann 1993 folgendermaßen:

„Vom Mobbing am Arbeitsplatz spricht man, wenn eine Person von einer oder mehreren von 45 operativ beschriebenen Handlungen belästigt wird und zwar mindestens einmal in der Woche während mindestens eines zusammenhängenden halben Jahres […] Die 45 Handlungen sind dadurch gekennzeichnet, daß hinter ihnen negative Absichten stecken und/oder daß sie als sehr negativ empfunden werden.“⁹

Die 45 Handlungen, auf die er sich bezieht, gliedert er in folgende fünf Bereiche, wobei immer die Perspektive auf die Auswirkungen für das Opfer gerichtet wird:

1. Angriffe auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen

Dem Mobbingopfer werden wichtige Informationen vorenthalten und/oder er wird von Gesprächen ausgeschlossen. Seine Kommunikationsmöglichkeiten werden eingeschränkt. Er wird verbal und nonverbal ständiger Kritik ausgesetzt.

2. Angriffe auf die sozialen Beziehungen

Es erfolgt eine möglichst umfassende Isolierung des Mobbingopfers.

3. Angriffe auf das soziale Ansehen

Das Selbstvertrauen des Mobbingopfers wird zerstört. Hierfür werden Gerüchte sowie falsche und kränkende Beurteilungen der Arbeitsleistung eingesetzt. Das Opfer wird lächerlich gemacht. Es kann zu sexuellen Belästigungen kommen.

4. Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation

Dem Betroffenen werden Aufgaben zugewiesen, die entweder seine Qualifikation weit unter- oder überschreiten.

5. Angriffe auf die Gesundheit

Das körperliche Wohlbefinden des Mobbingopfers wird massiv beeinträchtigt, indem ihm Gewalt angedroht oder gesundheitsschädliche Aufgaben zugewiesen werden.¹⁰

Auf der Grundlage dieser 45 Mobbinghandlungen entwickelte Leymann den LIPT-Fragebogen (Leymann Inventory of Psychological Terrorization) als standardisiertes Erhebungsinstrument.¹¹ Außer Acht gelassen wird aber auch in dieser Definition, dass Mobbing sich nicht zwangsläufig gegen eine Person richten muss, sondern dass auch Gruppen betroffen sein können.¹² Verdeutlichen lässt sich diese Situation am Beispiel von ausländischen Arbeitnehmergruppen, die sich in der aktuellen Situation nicht selten in Mobbingprozessen als Einheit betroffen fühlen.

In weiteren wissenschaftlichen Studien wird die Wichtigkeit betont, die Begriffe Mobbing und Konflikt deutlicher voneinander abzugrenzen, da die Abläufe und Phasen sehr differenzieren. Kritik an Leymanns Definition bezüglich des Anfangs von Mobbing als Konflikt erfolgt beispielsweise von Sanders, da für ihn ÄMobbing und Konflikt in ihrer Bedeutung nicht deckungsgleich sind“¹³. Er sieht

Mobbing vielmehr als Spezialfall und nicht zu umgehenden Konflikttyp, bei dem ein Interessenausgleich nicht möglich scheint.¹⁴ Es können unter Mobbingsituationen sozial eskalierende Konflikte verstanden werden, die sich aus einer Art fehlgeschlagenem Konfliktmanagement ergeben haben, ergänzt Neuberger.¹⁵ Seine Definition führt noch weiter und erläutert Mobbing kurz und prägnant. ÄJemand spielt einem übel mit und man spielt wohl oder übel mit.“¹⁶ In dieser Definition wird dem Mobbingopfer nicht automatisch eine passive und dem Täter eine aktive Rolle zugeschrieben. Neuberger ordnet dem Mobbing drei Angriffsbereiche zu: Beim personalen Angriff wird das Opfer entwertet, beim interpersonalen Angriff erfolgt eine Ausgrenzung des Betroffenen und im Falle des apersonalen Angriffs werden dem Mobbingopfer die Arbeitsgrundlagen entzogen und zerstört.¹⁷

Zentral ist festzustellen, dass allen Mobbinghandlungen das Ziel gemein ist, wichtige Zustände und Funktionen des Berufslebens negativ zu manipulieren. Dabei ist ein einzelner Angriff nicht von Bedeutung. Erst wenn er in einer Kette sich ständig wiederholender Aktivitäten eingebettet ist, kann von Mobbing gesprochen werden.¹⁸ Die vorgestellten Definitionen unterscheiden sich in ihrem Umfang und ihrem Fokus, nehmen aber zumeist Bezug auf folgende Dimensionen, die nachfolgend eine Abgrenzung von Mobbing zum einfachen Konflikt erlauben. In der ersten Dimension wird das Verhaltensmuster betrachtet und geprüft, ob ein System von Wiederholungen und eine zeitliche Stabilität bestehen. Negative Handlungen als zweite Dimension richten den Fokus darauf, ob das Mobbingverhalten auf verbaler, nonverbaler und psychischer Ebene erfolgt und von unethischer und feindseliger Natur ist. Im Anschluss grenzt als vierte Dimension die Betrachtung der Machtverhältnisse Mobbing von einfachen Konflikten ab, da bei Mobbing die Macht über die Kontrolle der Situation ungleich verteilt ist und eine Opferrolle entsteht, die eine Verteidigung erschwert.¹⁹

Grundsätzlich kann eine generelle Charakterisierung erfolgen, was unter Mobbing zu verstehen ist. Es besteht eine konfliktbelastete Kommunikation, entweder zwischen den Kollegen oder Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern im Arbeitsumfeld, unter der die angegriffene Person oder Gruppe physisch oder psychisch leidet. Die Mobbingopfer sind unterlegen und werden von einer oder mehreren Personen systematisch, über einem längeren Zeitraum, direkt oder indirekt angegriffen. Ziel der Angriffe ist der Ausstoß aus der Organisation.

1.2 Hierarchische Positionen von Mobbingtätern

Ein wichtiges Kriterium von Mobbing ist, dass es in Gruppen mit Zwangscharakter, so im Kontext von beispielsweise dem Arbeitsplatz oder der Schule entsteht. Hier besteht eine Zwangsgemeinschaft mit Hierarchieebenen, aus der die Betroffenen nicht einfach heraustreten können. Mobbing kann alle Hierarchieebenen treffen und auch von allen Hierarchieebenen ausgehen.²⁰ Nach einer Repräsentativstudie der Bundesrepublik Deutschland geht das Mobbing in über der Hälfte aller Fälle vom Vorgesetzten selbst oder unter ihrer Mitwirkung aus. Knapp unter 50 % mobben Kollegen oder eine Gruppe von Kollegen. In beiden genannten Fällen kommt es häufig zu einer Verbindung von Vorgesetzten und Untergebenen als Mobbingtäter. In nur 2,3 % erfolgte das Mobbing aus einer niedrigeren Hierarchiestufe.²¹

Grundsätzlich ist die Diagnose, wer wen mobbt, der erste Schritt, um geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

1.2.1 Mobbing auf vertikaler Ebene ‚top down‘

Vertikales Mobbing, welches vom Vorgesetzten ausgeht, wird auch als Bossing bezeichnet. Es unterscheidet sich in seiner Motivation deutlich vom Mobbing auf Kollegenebene. Es dient häufig als Instrument zur Disziplinierung. Beweggrund für Schikanen kann aber in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auch sein, langjährige, gut bezahlte und unkündbare Mitarbeiter aus Kostenspargründen zur Eigenkündigung zu veranlassen. Auch die Angst, selbst von einem kompetenteren Mitarbeiter abgelöst zu werden, kann Antrieb zum Bossing sein. Machtverhältnisse werden dann z. B. durch das Zuweisen ‚niedriger‘ Tätigkeiten demonstriert.²² Nicht immer mobben Vorgesetzte selbst. Einige lassen mobben und finden auf der Unterstelltenebene sehr oft willfährige Mithelfer.²³ ÄVergleicht man […] die unterschiedlichen Methoden der Mobbingarten, kann man von einem Gefälle effektiver Maßnahmemöglichkeiten mit abnehmender Hierarchieposition ausgegangen werden.“²⁴

1.2.2 Vertikales Mobbing ‚bottom up‘

Sehr viel seltener kommt es zum Mobbing von Untergebenen zu Vorgesetzten, dem sogenannten Staffing. Zumeist richtet es sich gegen neue Führungskräfte und hat seine Ursache in Neid und persönlichen Aversionen. Hier wird versucht, die Führungsqualitäten des ‚Neuen‘ in Frage zu stellen und ihn zu diskreditieren. Da die Mobbingmöglichkeiten von Untergebenen auf Vorgesetzte überschaubar sind, beschränken sie sich zumeist auf passiven Widerstand, üble Nachrede und Arbeitssabotage.²⁵

1.2.3 Mobbing auf horizontaler Ebene

Mobbing auf Kollegenebene findet innerhalb einer Arbeitsgruppe, in welcher sich die Personen kennen und stets miteinander konfrontiert sind, statt. Beweggründe sind gruppenabweichendes Verhalten, Konkurrieren um den Arbeitsplatz oder attraktive Positionen sowie persönliche Aversionen, Neid, und Feindschaften. Weitere Ursachen können Intoleranz gegenüber anderen Wertvorstellungen und Idealen oder Diskriminierung sein. Die häufigste Art des Mobbings stellt hier die kommunikative Ausgrenzung dar.²⁶

1.3 Verlauf eines typischen Mobbingkonfliktes

Neben der Kenntnis von Begrifflichkeiten zur Definition und Abgrenzung von Mobbing ist es für Vorgesetzte im Rahmen ihrer Fürsorge- und Aufsichtspflicht von Bedeutung, destruktive Konflikte, die in Mobbing münden, anhand ihrer Verläufe rechtzeitig zu erkennen, um möglichst in einem frühzeitigen Stadium wirksam einzugreifen, ehe diese ausufern. Mobbing tritt nie plötzlich auf, sondern in einem langwierigen Prozess. Verschiedene Phasenmodelle skizzieren den Verlauf. Durchgesetzt hat sich aber in der Literatur das von Leymann entwickelte Modell, welches davon ausgeht, dass fast alle Mobbingverläufe ähnliche Strukturen aufweisen. Das Modell basiert auf Befragungen von Mobbingopfern und wird anfänglich in vier, später ergänzt, in fünf Phasen dargestellt.²⁷

1.3.1 Phase 1: Tägliche Konflikte, einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten

Auseinandersetzungen und ungelöste Konflikte gehören zum normalen Arbeitsalltag und können Auslöser des Prozesses sein. Entscheidend für die weitere Entwicklung ist der Umgang mit den Differenzen. Akzeptable Lösungen für beide Parteien sichern die weitere reibungslose Zusammenarbeit. Wird jedoch keine Einigung gefunden, können daraus erste Schuldzuweisungen und persönliche Angriffe entstehen und letztlich zum Ausbruch von Mobbing führen. Zu Beginn sind nur vereinzelt Angriffe, Gehässigkeiten und Gemeinheiten zu verzeichnen. Diese sind zunächst unsystematisch und unregelmäßig.²⁸

1.3.2 Phase 2: Mobbing und Psychoterror setzen ein

Die Angriffe richten sich systematisch und konsequent gegen eine betroffene Person oder Gruppe und finden nach Leymanns Definition wenigstens einmal pro Woche für mindestens ein halbes Jahr statt. Es entwickelt sich eine Polarisierung in die Rolle des Täters und des Opfers. Es erfolgen vermehrt Bemühungen des Opfers, sich gegen die Angriffe zu wehren. Auch Versuche der Betroffenen, die Situation umzukehren beziehungsweise zum Positiven zu verändern, sind erfolglos. Das Mobbingopfer gerät zunehmend in eine Verteidigungshaltung und wird isoliert.²⁹

1.3.3 Phase 3: Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalverwaltung

In diesem Stadium wird der Fall ‚offiziell‘ und ein Eingreifen von Seiten des Betriebsrates, der Personalabteilung, Geschäftsleitung oder anderen Verantwortlichen zwingend notwendig. Der Betroffene hat in dieser fortgeschrittenen Stufe fast keine Möglichkeit mehr, sich ohne fremde Hilfe zur Wehr zu setzen, da er zumeist schon psychisch angeschlagen ist und seine Arbeitsleistung wegen der ständigen Schikanen leidet. Das Mobbingopfer reagiert häufig mit psychosomatischen Beschwerden und Krankheitsausfallzeiten, die Vorgesetzten mit Versetzungen, Kündigungen und Abmahnungen, meist zu Lasten des Mobbingopfers.³⁰

1.3.4 Phase 4: Ärztliche und psychologische Fehldiagnosen

In seinen neueren Veröffentlichungen hat Leymann diese Phase auf Grund der Erfahrungen vieler Mobbingopfer eingefügt. In dieser wird die Situation der Betroffenen durch die Ignoranz und falschen Diagnosen der Ärzte und Psychologen, bei denen sie eigentlich Unterstützung erhofften, noch verschlimmert. Zum Teil werden den Betroffenen sogar Verfolgungswahn und psychische Störungen vorgeworfen und das eigentliche Problem somit ignoriert.

1.3.5 Phase 5: Ausschluss des Gemobbten

Am Ende des Mobbingprozesses steht der Ausschluss des Mobbingopfers. Dies kann nach langen Krankheitsausfällen eine Frühverrentung sein. In anderen Fällen reagiert die Personalführung in dieser Phase meist mit Vorschlägen in der Art von Auflösungsverträgen bzw. Selbstkündigungen, teilweise mit der Zusicherung eines guten Arbeitszeugnisses oder von Abfindungen.

1.3.6 Kritische Betrachtung des Phasenmodells

Kritik am Phasenmodell erfolgte von den Wissenschaftlern Knorz und Zapf, die auch eine Verbesserung der Situation als Möglichkeit offerieren bzw. Neuberger, der eine fehlende theoretische Grundlage anmahnt und die Nichtbeachtung der Komplexität der Thematik kritisiert.³¹ Auch aus meiner Sicht krankt das Phasenmodell vor allem daran, dass es einen Automatismus vorgibt, der sich in der Realität aber so nicht in allen Fällen einstellt. Gerade beim Mobbing auf vertikaler Ebene ‚top down‘ können Mobbingsituationen in späteren Phasen einsetzten bzw. sich das Mobbing der Phase zwei so lange hinziehen, dass die Mobbingopfer schon in diesem Stadium die Notbremse der Selbstkündigung ziehen.

1.4 Auswirkungen von Mobbing

Die Auswirkungen von Mobbing berühren nicht nur das betroffene Mobbingopfer, sondern auch unmittelbar die Organisation und Gesellschaft im Ganzen. Im Folgenden werden zunächst die individuellen Folgen des Mobbings untersucht. Im Anschluss richtet sich der Fokus auf die Auswirkungen in der Organisation und die gesamtgesellschaftlichen Folgen. Die Ausführungen belegen die Brisanz der Problematik und begründen die enorme Bedeutung eines Tätigwerdens des Managements der Organisation.

1.4.1 Auswirkungen auf das Individuum

Mobbing wirkt sich schon im frühen Stadium auf das betroffene Mobbingopfer aus. Nicht nur die Arbeitszufriedenheit sinkt, auch die Arbeits- und Leistungsfähigkeit des Individuums nehmen Schaden.³² Mobbing löst psycho- sozialen Dauerstress aus, und die Psyche des Mobbingopfers wird geschwächt. Dies ist oft auch das erklärte Ziel der Mobbingtäter. Das Opfer ist dieser Belastung über einen längeren Zeitraum ausgesetzt und kann der Situation nicht ausweichen, weil es an seinen Arbeitsplatz gebunden ist. Das sich daraus entwickelnde Gefühl von Hilflosigkeit und Anspannung führt zwangsläufig zu Unkonzentriertheit und Routineverlust und damit zu Fehlern, die dem Mobbingopfer wiederum zur Last gelegt werden können. Durch den anhaltenden Druck werden die psychosomatischen Reaktionen intensiviert und beeinträchtigen das seelische Gleichgewicht zunehmend. Hierdurch werden die Betroffenen reizbarer und dünnhäutiger. Daraus resultierende aggressive Verhaltensweisen rechtfertigen so quasi erneute Übergriffe. Selten können sich die Betroffenen selbst aus diesem Teufelskreis befreien.³³

Auch der private Bereich des Individuums ist betroffen. Der Umgang mit der Familie und den Freunden wird von der Mobbing-Problematik überschattet, und nicht selten führt dies zu Trennungen in der Partnerschaft und zum Verlust von Freunden, was eine weitere, doppelte Isolation des Mobbingopfers bewirkt.³⁴ Von den Betroffenen wird das Mobbing als abwärtsführende Spirale erlebt, und je länger Gegenmaßnahmen ausbleiben, umso schwerer fällt es dem Individuum selbst, diese zu ergreifen. Wenn keine Flucht nach vorn in Form von Versetzung oder Kündigung realisierbar ist, kündigen die Mobbingopfer durch ihre Ohnmachtsgefühle innerlich. Daraus resultiert neben den psychosomatischen Folgen, wie unter anderem Schlafstörungen, Kopfschmerzen und Essstörungen, auch die erhöhte Gefahr von Medikamenten- und Alkoholmissbrauch. Mobbing macht unbestritten krank. Laut Mobbingreport der Bundesrepublik Deutschland bekamen 43,9 % der Mobbingopfer gesundheitliche Probleme, davon waren fast die Hälfte über sechs Wochen krankgeschrieben.³⁵ Doch Krankschreibungen, wie auch Erholungsurlaube, sind nur kurzfristig wirksam, denn irgendwann müssen sich die Betroffenen erneut der Schikane aussetzen.

Anhaltende Mobbingfälle enden fast immer durch den Ausschluss aus dem gewohnten Arbeitsfeld. Dazu gehören Versetzungen, Abfindungen, freiwillige Aufhebungsverträge, krankheitsbedingte Erwerbsunfähigkeit und Frührente sowie Kündigungen, entweder durch die Mobbingopfer selbst oder durch die Arbeitgeber. Dies betrifft circa 64 % aller Mobbingopfer.³⁶ Die Konsequenzen wirken sich nicht nur auf den Betroffenen aus, sondern auf seine gesamte Familie, sei es finanzieller Art, die Aufgabe des gewohnten Wohnortes und nicht zuletzt der sozialen Kontakte.³⁷

Wenig Beachtung finden in den wissenschaftlichen Betrachtungen die psychischen Folgen für die Kollegen des Betroffenen. Nach meinen Erfahrungen mobben fast immer Mitarbeiter mit oder dulden das Geschehen stillschweigend. Die Ursache können Ängste sein, selbst in den Fokus zu kommen bzw. in die Konfliktsituation zu geraten, sich zwischen Opfer und Täter entscheiden zu müssen. Selbiges gilt auch für Vorgesetzte, die aus den genannten Gründen zu oft den Weg des geringsten Widerstands wählen und nicht oder zu spät eingreifen.

[...]

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¹ Vgl. Brommer, Ulrike1995: 7

² Vgl. Brommer 1995: 21 f.

³ Vgl. Esser/Wolmerath 2005: 20

⁴ Brodsky zitiert nach Schlaugat 1999: 7

⁵ Leymann 1993, 21

⁶ Leymann 1995: 18

⁷ Leymann 1995: 16

⁸ Leymann 2000: 21 f.

⁹ Leymann, 1993: 272

¹⁰ Vgl. Leymann 2000: 33 f. (Die vollständigen 45 Mobbinghandlungen werden in der Anlage 1 aufgeführt.)

¹¹ Vgl. Meschkutat u.a. 2005: 20

¹² Vgl. Brinkmann 2002: 14

¹³ Saldern 2002: 26

¹⁴ Vgl. ebenda: 29

¹⁵ Vgl. Neuberger 1994: 182

¹⁶ Ebenda

¹⁷ Vgl. ebenda, 18 f.

¹⁸ Vgl. Leymann 2000: 22

¹⁹ Vgl. Seydl 2007: 17 f.

²⁰ Vgl. Meschkutat u. a. 2005: 65

²¹ Vgl. Meschkutat u. a. 2005: 65

²² Vgl. Niedl, Klaus 1995: 61 f.

²³ Vgl. Böhme, Margit 2009: 24 ff.

²⁴ Prosch, Alexandra 1995: 44

²⁵ Vgl. Brandt, Henriette 2012: 49 f.

²⁶ Vgl. Prosch, Alexandra 1995: 27

²⁷ Vgl. Leymann 1995: 20 f.

²⁸ Vgl. Leymann 2009: 60

²⁹ Vgl. ebenda: 60 f.

³⁰ Vgl. Leymann 2009: 62 ff..

³¹ Vgl. Schlaugat 1999: 29

³² Vgl. Leymann 2009: 107

³³ Vgl. Resch 1994: 121 ff.

³⁴ Vgl. Brandt 2012: 63 f.

³⁵ Vgl. Meschkutat u.a. 2005: 79

³⁶ Vgl. ebenda 2005: 79 ff.

³⁷ Vgl. Prosch 1995: 106 f.