Erfolgreich führen und zusammenarbeiten. Richtiger Umgang mit Demotivation und Vertrauensverlust in Unternehmen

Gliederung

1 Ausgangssituation

2 Problemstellung

3 Definitionen
3.1 Führung
3.2 Zusammenarbeit

4 Team
4.1 Kriterien
4.2 Konflikte und ihre Lösung

5 Führungsstile

6 Grundsätze zur Führungsarbeit

7 Situationsvergleich der Firma Kaufland

8 Maßnahmen zur Verbesserung

9 Mitarbeitermotivation

10 Perspektiven und Ausblick

11 Quellenverzeichnis

1 Ausgangssituation

Die Firma Kaufland Stiftung & Co. KG in Kulmbach hat derzeit 50 Mitarbeiter, ist ein modernes und attraktives Einzelhandelsunternehmen in Bayern. Kaufland gehört als Einzelhandelskette zur Schwarz-Stiftung mit Sitz in Neckarsulm, in Europa sind ca. 1200 Warenhäuser angesiedelt in Deutschland davon ca. 640. Kaufland vertreibt neben Herstellermarken auch zahlreiche preisgünstigere Handelsmarken, sowie die Eigenmarke K- Classic und Exquist.

Die eigentlichen Führungsgrundsätze des Unternehmens stellen sich wie folgt im Leitbild dar:

Unser Leitbild

- Wir schaffen ein Klima, mit dem wir Initiative und Leistungsbereitschaft, Spaß und Zufriedenheit bei der Arbeit ermöglichen.
- Wir befähigen unsere Mitarbeiter dazu, verantwortlich und erfolgreich in unserem Unternehmen zu arbeiten und fördern ihre Entwicklung.
- Wir sind uns bewusst, dass jeder von uns durch seine Vorbildfunktion dazu beiträgt, unsere Leit- und Grundsätze der Führung mit Leben zu füllen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Problemstellung

Derzeit zeigt sich eine starke Problematik in Bezug auf die Umsetzung der oben genannten Führungsgrundsätze. Durch die Nichteinhaltung der Verhaltensregeln der Führungskräfte entsteht:

Demotivation der Mitarbeiter

sowie

Vertrauensverlust der Mitarbeiter

Wie können diese Verhaltens- und Führungsgrundsätze erfolgreich umgesetzt werden? Diese Frage möchte ich in dieser Präsentation näher beleuchten!

3 Definitionen

3.1 Führung = umfasst psychologisch betrachtet alle Maßnahmen von Vorgesetzten, die auf eine Kooperation, Koordination oder eine Kommunikation einer Organisation wirken

3.2 Zusammenarbeit = ist das Zusammenwirken von mindestens zwei Handlungen oder Systemen. Bsp: kooperierende Dienste, Projekte oder Peronengruppen, die einander kennen so nennt man es Vernetzung

4 Team

Einer der elementaren Begrifflichkeiten stellt der Begriff Team dar. Er stellt einen Zu- sammenschluss mehrerer Personen dar, die sich zur Erreichung eines bestimmten Zieles oder der Lösung eine bestimmten Problematik zusammengeschlossen haben.

4.1 Kriterien eines Team

- Es besteht mindestens aus zwei Personen
- Zur Erreichung der Ziele tragen alle mit ihren Fähigkeiten
- Die Teamidentität von den Identitäten der Mitglieder trennen
- Kommunikation im Team ist sehr wichtig
- Teamstrukturen zielorientiert und strukturiert beschreiben
- Die Effizienz des Team überprüfen

4.2 Konflikte und ihre Lösung

Beispiele aus dem Arbeitsalltag für mögliche Konfliktfelder:

- mangelnde Ressourcen
- Macht- und Karrierekämpfe
- Sympathie, Antipathie, persönliche Vorurteile zwischen den Teammitgliedern
- Überbelastung von Mitarbeitern
- Eine Arbeitsverteilung, die als ungerecht empfunden wird.
- zu hoch gesteckte und damit unerreichbare Ziele
- unklarer Projektauftrag, der nun unterschiedlich interpretiert wird.
- mangelnde Führungs- und Fachkompetenz des Vorgesetzten
- mangelnde Identifikation mit dem Unternehmen
- schlechte Planung
- unklare Aufgaben- und Kompetenzverteilung
- Meinungsverschiedenheiten über den richtigen Weg

Ein Konflikt äußert sich immer als gestörte Beziehung zwischen 2 oder mehreren Per- sonen und als Auseinandersetzung zwischen ihnen. Konflikte haben aber unterschiedli- che Ursachen. In der Praxis weiß man bei einem Konflikt häufig nicht, welche Ursache vorliegt. Man sieht nur den Konflikt. Selbst die Konfliktparteien werden das nicht im- mer wissen. Habe ich einen Konflikt mit XY weil ich ihn nicht leiden kann / er mich nicht leiden kann (Beziehungskonflikt) oder es es, weil wir in der Sache unterschiedli- cher Ansicht sind.

Es gibt 4 Konfliktarten diese werden unterscheiden:

1.Sachkonflikte

Hier geht es um Meinungsverschiedenheiten in der Sache, die aus unterschiedlichen

Kenntnisse, Erfahrungen, Vorlieben und Sichtweisen hervorgehen. Oft sind für ein Ziel mehrere technische oder organisatorische Lösungen möglich. Man kann sich aber auf keine Lösung einigen.

Beispiele:

- Welche Ziele werden mit welcher Priorität angestrebt?
- Welcher Qualitätsmaßstab soll gelten?

In diesem Fall streiten sich die Beteiligten über die richtige Methode oder über die richtige Lösungsmöglichkeit bzw. den richtigen Weg.

Beispiele:

- Schätzungen über den Zeitaufwand für Arbeiten
- Welches ist die beste Methode für die anstehende Aufgabe?
- Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

Sachkonflikte können sich aus in erster Linie harmlosen Meinungsverschiedenheit ganz sukzessiv zu einem Konflikt mit zunehmend emotionaler Komponente entwickeln ("Aufschaukeln”). Möglich ist aber auch, dass eine Partei sachliche Argumente vor- bringt, aber absichtlich auf die emotionale Ebene der anderen Partei abzielt, um diese bewusst zu provozieren.

Wie kann man Sachkonflikten vorbeugen?

Sachkonflikte sind unumgänglich. Es ist dennoch Konfliktregelungsmechanismen zu etablieren. Zunächst sollen die Betroffenen die Sache gründlich ausdiskutieren. Da sich die Richtigkeit der persönlichen Beurteilung nur schwer objektiv bestätigen lässt, kann es dazu führen, dass keine Einigung erzielt wird. In diesem Fall muss der Vorgesetzte oder eine höhere Instanz eine Entscheidung herbeiführen.

2.Kompetenzkonflikte

Ursachen für diese Konflikte sind meist persönliche Interessen, der Kampf um Machtund Einfluss bzw. um Karriereziele. Es geht um Themen wie:

- Wer darf was entscheiden? Wer ist wofür verantwortlich?
- Wer verhandelt mit welcher Kompetenz mit welchen Partnern?
- Wer darf welche Unterlagen einsehen? Wer verteidigt welchen Status oder welche Vorrechte?

Ständige Auseinandersetzungen sind die Folge, die die Arbeit behindern. Die Koopera- tion im Team klappt nicht. Informationen werden nicht weitergegeben, Zuständigkei- ten sind nur unzureichend geklärt und geben Anlass für Irrtümer. Weil die Zuständig- keiten nicht eindeutig geklärt wurden, kommt es zu Doppelarbeiten oder Aufgaben werden nicht erledigt. Die Folge sind Stress, Ärger sowie Motivationsverlust.

Wie kann man Kompetenzkonflikten vermeiden?

Die Rechte und Pflichten des Vorgesetzten und seiner Mitarbeiter sind eindeutig festzulegen, am besten schriftlich. Eine Aufgaben- und Kompetenzverteilung wird am besten schon zu Arbeitsbeginn gemacht.

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