Unternehmensnachfolge - Ein aktuelles Problem

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

0 Einleitung

1 Problem der Unternehmensnachfolge – allgemein betrachtet
1.1 Aktuelle Problemsituation in Deutschland
1.1.1 Analyse
1.1.2 Bewertung
1.1.3 Schlussfolgerungen
1.2 Innerbetriebliche Probleme
1.2.1 Fortführung Kundenstamm
1.2.2 Sicherung der Arbeitsplätze
1.2.3 Akzeptanz der neuen Führungskräfte
1.2.3.1 Familieninterner Nachfolger
1.2.3.2 Familienexterner Nachfolger

2 Risiko Unternehmensnachfolge
2.1 Der Entschluss zur Übergabe
2.2 Der Entschluss zur Übernahme

3 Übergabemöglichkeiten
3.1 Schrittweise Übertragung
3.2 Übertragung durch Erbschaft
3.3 Übertragung durch Schenkung
3.4 Übertragung durch Verkauf
3.5 Übertragung durch Verpachtung
3.6 Übertragung gegen Raten, Rente oder wiederkehrende Leistungen
3.7 Übernahme durch Gründung einer Stiftung
3.8 Auswertung der verschiedenen Übergabemöglichkeiten

4 Rechtliche Aspekte
4.1 Vertragsrechtliche Aspekte
4.1.1 Gesellschaftsvertrag
4.1.2 Erbvertrag
4.1.3 Schenkungsvertrag
4.1.4 Kaufvertrag
4.1.5 Pachtvertrag
4.2 Steuerrechtliche Aspekte
4.2.1 Schenkung/ Erbschaft
4.2.2 Verkauf
4.2.2.1 Verkauf eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft
4.2.2.2 Verkauf Kapitalgesellschaft
4.2.3 Verpachtung
4.3 Zusammenfassung

5 Unternehmensnachfolge am aktuellen Beispiel
5.1 Darstellung des aktuellen Beispiels
5.2 Erfassung des Betriebsvermögens
5.3 Abstimmung mit dem Berater
5.3.1 Abstimmung Unternehmensnachfolge
5.3.2 Abstimmung Formwechsel
5.3.3 Steuerliche Betrachtungen
5.3.3.1 Steuerliche Betrachtungen der Y-OHG
5.3.3.2 Steuerliche Betrachtung der Y-GmbH
5.4 Umsetzung
5.4.1 Übertragung des Grundstückes durch Schenkung auf die Tochter
5.4.2 Darstellung der durch die Schenkung entstandenen Situation
5.4.3 Formwechsel der OHG in eine GmbH
5.4.3.1 Bestellung von A und B zum Geschäftsführer
5.4.3.2 Rechtliche Betrachtung
5.4.3.3 Steuerliche Betrachtung des Formwechsels

6 Risiko oder Chance

7 Zusammenfassung

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übergabeursachen und -varianten IfM Bonn

Tabellenverzeichnis

1. Persönliche Freibeträge von Erben und Beschenkten gem. § 16 ErbStG

2. Erbschaftssteuersätze gem. § 19 Abs. 1 ErbStG

3. Übersicht Steuermesszahlen in Abhängigkeit vom Gewerbeertrag

4. Übersicht der Hebesätze verschiedener Gemeinden

0 Einleitung

"Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Herausforderung." (Reinhardt Mohn)^[1]

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist in der deutschen Unternehmenslandschaft ein bedeutendes und grundlegendes Problem, ungeachtet dessen, dass es in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder auftretende volkswirtschaftliche Auf- und Abschwünge gab.^[2] Gesamtwirtschaftlich gesehen hat die Unternehmensnachfolge eine große Bedeutung. Misslungene Nachfolgeregelungen können, gerade in Zeiten des verschärften Wettbewerbs, für kleine und mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen zur Bedrohung der Existenz werden.

So gibt es nach Aussagen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn in Deutschland zurzeit etwa drei Millionen kleine und mittelständische Unternehmen.^[3] 71.000 kleine und mittelständische Unternehmen mit ca. 907.000 Beschäftigten^[4] müssen sich auf Grund des Generationswechsels jährlich mit der Unternehmensnachfolge auseinandersetzen.^[5] Dabei geht es auch um die Sicherung von hunderttausenden von Jobs und ein Vermögen in Höhe von rund einer Billion Euro.^[6]

25,4 % der Unternehmen, die im Jahr 2002 in Deutschland einen Nachfolger suchten, mussten wegen Krankheiten oder Tod unerwartet übergeben werden, 5.000 von diesen Unternehmen wurden stillgelegt, 32.000 Mitarbeiter verloren dadurch ihren Job.^[7]

Problematisch ist eine Unternehmensnachfolgeplanung vor allem, weil verschiedene Aspekte wie

- betriebswirtschaftliche Aspekte,
- steuerrechtliche Aspekte,
- arbeitsrechtliche Aspekte,
- erbrechtliche Aspekte und
- gesellschaftsrechtliche Aspekte

beachtet werden müssen und schon die Missachtung eines Aspektes die Unternehmensnachfolge zum Scheitern bringen kann.

Jährlich müssen Betriebe schließen, weil kein Nachfolger zur Verfügung steht und es an der adäquaten Unternehmensübergabevorbereitung fehlt, da die Übergabe oft unerwartet ins Auge gefasst werden muss.

Vielen Unternehmern fällt es zudem schwer loszulassen, denn es geht um den Erhalt des Lebenswerkes. Es kommen eventuell Ängste wie Ansehens- und Machtverlust auf, die das ganze Prozedere der Unternehmensübergabe an einen Nachfolger hemmen. Dazu kommt, dass die Unternehmensnachfolge meist nicht als Chance zur Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens gesehen, sondern soweit wie möglich verzögert wird. Damit stehen nicht nur die Arbeitsplätze der Mitarbeiter auf dem Spiel, auch das Know-how geht verloren.

Der reibungslose Wechsel zwischen den einzelnen Generationen wird immer schwieriger, da die Interessen weit auseinander gehen und keine gemeinsame Basis gefunden wird, das Unternehmen auf die altbewährte Art und Weise fortzuführen.

Zweck dieser Arbeit ist es, die momentane Situation der Problematik Unternehmensnachfolge allgemein darzustellen, die in Unternehmen auftretenden Schwierigkeiten und die verschiedenen Formen der Unternehmensnachfolge zu

betrachten, um die richtige Form der Unternehmensnachfolge zu finden. Ebenso sollen die rechtlichen und steuerrechtlichen Aspekte und die Wichtigkeit der rechtzeitigen Unternehmensnachfolgeplanung aufgezeigt werden.

An einem Beispielfall wird die Problematik im Anschluss an die allgemeinen Betrachtungen der Unternehmensnachfolgeproblematik dargestellt, da durch Änderung der persönlichen Verhältnisse sowie der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen sich für ein Unternehmen die optimale Rechtsform im Zeitablauf ändern kann.

Die wichtigsten der in der Arbeit verwendeten Paragraphen werden im Anhang beigefügt und dienen zum besseren Verständnis der Verweise zu den Paragraphen.

1 Problem der Unternehmensnachfolge – allgemein betrachtet

1.1 Aktuelle Problemsituation in Deutschland

1.1.1 Analyse

„Die deutsche Wirtschaft wird vor allem durch rd. 3,4 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbstständigen in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt.“^[8] Damit bildet der Mittelstand das Rückrat für die deutsche Wirtschaft.

Durch die mittelständischen Unternehmen werden 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dargestellt, 43,2 % aller steuerpflichtigen Umsätze werden dadurch erwirtschaftet, 69,7 % der Arbeitsplätze werden bereitgestellt und auch 80 % der Ausbildungsplätze.^[9] Mittelständische Unternehmen tragen außerdem mit 48,8 % zur Bruttowertschöpfung aller Unternehmen bei.

Viele dieser Unternehmen, die sich mit der Planung der Unternehmensnachfolge auseinandersetzten müssen, sind Familienunternehmen, dabei sind insbesondere Firmen aus den alten Bundesländern aufgrund der verschiedenen politischen Systeme von 1949 bis zur Wende geprägt. So sind 11,4 % der Unternehmer über 60 Jahre alt, davon 4,9 % über 65 und müssen in der nächsten Zeit durch einen Nachfolger ersetzt werden.^[10]

Öfter denn je wird das Problem der Unternehmensnachfolge in den Medien genannt.^[11] Bücher, wirtschaftliche Zeitungen, Sonderbeilagen und verschiedene Artikel geben zum einen Auskunft über das Problem der Unternehmensnachfolge

und zum anderen nützliche Tipps, wie am besten bei einer Unternehmensübernahme bzw. Unternehmensübergabe vorgegangen werden soll.^[12] Trotz der vielen Hilfestellungen muss man im gleichen Zuge auch immer öfter feststellen, dass jährlich sehr viele Unternehmen schließen, weil die Nachfolge nicht eindeutig oder gar nicht geregelt ist.

Dies ist auch bei langjährig auf dem Markt etablierten Unternehmen mit guter und ausreichender Liquidität immer öfter zu beobachten. Gründe hierfür sind das plötzliche Ausscheiden der Unternehmensinhaber durch Krankheiten, durch einen Unfall oder gar Tod, die Unternehmen immer unerwartet treffen.

Auch treten Unternehmensinhaber von der Führung zurück, weil sie sich einer anderen Tätigkeit widmen wollen, dem Druck, unter den sie im eigenen Unternehmen eventuell geraten sind, entfliehen wollen. Ursachen sind aber auch Ehescheidungen, Familienstreitigkeiten oder auch der mangelnde Erfolg mit dem Unternehmen an sich.

Wenn Unternehmer vor der Unternehmensübergabe stehen und sich auch dazu entscheiden, diese konsequent durchzuführen, haben sie immer noch das Problem, dass sie einen richtigen Nachfolger benötigen, denn es kommt immer wieder vor, dass die Nachfolger noch nicht aufgebaut wurden oder die familieninternen Nachfolger kein Interesse an der Fortführung des durch den Gründer aufgebauten Unternehmens haben, da sie sich mit dem Unternehmen nicht identifizieren können oder nicht geeignet sind.^[13]

In der folgenden Abbildung wird durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn aufgezeigt, wie viele Unternehmen und aus welchem Grund im Jahre 2002 vor

einer Übernahme standen und belegen somit auch die schon dargestellten Gründe der Unternehmensübergabe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übergabeursachen und -varianten

Quelle: IfW Bonn

Die Abbildung verdeutlicht, dass bei den Übernahmen in Folge der Unternehmensnachfolge viele Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen. So waren es im Jahre

2002, wie schon erwähnt, 5.000 Arbeitsplätze, die der unkoordinierten, nicht ordnungsgemäßen und unsachgerechten erfolgten Übernahme zum Opfer fielen.

Neben diesem Problem werden im Zuge der Untersuchungen auch andere Ursachen für das Scheitern von Unternehmensübergaben deutlich. Unternehmensinhaber, denen eine Übergabe bevor steht, scheuen sich, rechtzeitig externen Rat von Steuerberatern, Rechtsanwälten und Unternehmensberatern einzuholen, aus Angst, dass zu hohe Kosten entstehen, ihnen in ihre geleistete Arbeit und das aufgebaute Unternehmen reingeredet wird und Entscheidungen an den Tag kommen und getroffen werden, die nicht ihren Vorstellungen entsprechen.

1.1.2 Bewertung

Deutlich wird, dass es verschiedene Gründe gibt, die zum einen zur Notwendigkeit der Unternehmensübergabe führen, zum anderen aber auch viele Schwierigkeiten, die es nicht immer möglich machen, die beste Möglichkeit für das erfolgreiche Umsetzen einer Übergabe zu finden und dann auch umzusetzen.

Die derzeitige Situation bei Unternehmensnachfolgeplanungen ist nicht die optimale Lösung für die deutsche Wirtschaft, die wie erwähnt stark abhängig von den klein- und mittelständischen Unternehmen ist und sich Arbeitsplatzverluste und Insolvenzen auf Grund von schlecht geplanten und unüberlegten Entscheidungen nicht leisten kann.

Wie schwierig sich die Unternehmensübergabe darstellt und welche Probleme auftauchen können, wird im Folgenden der Arbeit weiter verdeutlicht.

Grundsätzlich ist zu bemerken, dass die kleinen und mittelständischen Unternehmen das Rückrat der Wirtschaft sind, jedoch nie so viel öffentliche Beachtung wie große Konzerne bekommen, die durch Massenentlassungen, wenn auch auf Grund von angenommenen Managementfehlern und nicht wegen

Übernahmeproblemen, in den Medien präsent sind. Beste Beispiele sind momentan Opel, VW und Karstadt, die derzeit tausende Stellen streichen wollen, um die Unternehmen am Leben erhalten zu können. Kleine Unternehmen müssen auch Arbeitsplätze abbauen, jedoch bekommen sie eben nie die Beachtung, die es bedarf, um eben dieses Rückrat weiterhin aufrecht zu erhalten. Es geht bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht um tausende von Arbeitsplätzen auf einmal, aber viele kleinere Anzahlen an verlorenen Stellen ergeben auch gewaltige viele verlorenen Arbeitsplätzen.

Auch in den kleinen und mittelständischen Unternehmen besteht ein hoher technologie- und Innovationsgehalt, der verloren geht, sollte die Wichtigkeit des Prozesses der Unternehmensnachfolge nicht die angemessene Bedeutung bekommen.

1.1.3 Schlussfolgerungen

Bei der Übergabe eines Unternehmens entsteht eine Problemsituation, die viele betriebswirtschaftliche, rechtliche, steuerliche, finanzielle, versicherungstechnische und psychologische Fragen in kleinen und mittleren Betrieben aufwirft.^[14] Diese Probleme machen es notwendig, dass der Alt-Inhaber und der Unternehmensnachfolger sich rechtzeitig gezielt kompetenten externen Rat einholen und sich gründlich mit den einzelnen Schritten der Unternehmensnachfolge auseinandersetzen müssen.^[15]

Als größtes Problem, wie im Folgenden immer wieder deutlich wird, ist die verpasste frühzeitige Einleitung der Unternehmensnachfolge und gerade deswegen ist es ratsam, um bei der Nachfolgeplanung nicht zu scheitern, sich einen groben Fahrplan aufzustellen, nach dem gehandelt wird, damit kein Ziel oder Problem aus den Augen verloren oder vergessen wird.

Zu Beginn der Unternehmensnachfolge sollte die gesamte Unternehmenssituation untersucht werden, speziell die Nachfolge-, Vermögens- und auch die rechtliche und steuerrechtliche Situation. Denn gerade weil viele Unternehmen auf Grund von nicht geplanten Umständen kurzfristig übergeben werden müssen, können die Unternehmer sich kein genaues Bild über die Gesamtsituation machen und lassen bei der Übergabe verschiedene wichtige Aspekte außer Acht.

Im Anschluss an die verschiedenen Untersuchungen, sollten die Ziele des Unternehmers und seiner Angehörigen definiert und mit der Umsetzung der lang- und mittelfristigen Maßnahmen zur Vorbereitung begonnen werden.

Ziele sind dabei:

- Sicherung Unternehmenskontinuität
- Sicherung der Arbeitsplätze
- Erhaltung des Unternehmens
- Sicherung des Unternehmensbestandes.

Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung und Umsetzung der Ziele ist die Einigkeit über die gesetzten Ziele, denn die Gestaltung der Übergabe sollte ohne viel Zeitverlust vonstatten gehen, da sie an sich schon viel Zeit in Anspruch nimmt, wenn die Übergabe gründlich vorbereitet werden soll.

Sollten dann alle entscheidenden Problemfelder, die im folgenden der Arbeit näher beschrieben werden, bearbeitet, durchgesprochen und an entsprechenden Stellen vertraglich geregelt sein, kann der Nachfolger mit seiner Arbeit beginnen.

Auch muss der Wirtschaft bewusst werden, dass gescheiterte Unternehmensübergaben genau solche Einschnitte in die Arbeitsmarktpolitik verursachen wie große Unternehmen, nur eben nicht mit so vielen Arbeitsplätzen auf einmal. Kleine und mittelständische Unternehmen benötigen dementsprechende

Unterstützung, die den Ablauf und die Umsetzung der Unternehmensnachfolge unterstützt. Ein Anfang wurde durch das Unternehmensportal CHANGE, das am 11.01.1999 gestartet wurde, gemacht.^[16] CHANGE ist eine Gemeinschaftsinitiative des Deutschen Industrie- und Handelskammertages, des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks und der KfW-Mittelstandsbank. Die operative Steuerung der Initiative obliegt der Unternehmens-Nachfolge-Agentur der KfW-Mittelstandsbank.

CHANGE versteht sich als ein Netzwerk, in dem die bedeutsamsten Partner des Mittelstandes zusammenarbeiten. Mit den zentral entwickelten Unterstützungsangeboten sensibilisiert die Initiative für eine rechtzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmensnachfolge und bietet Unterstützung bei der Bewältigung des Prozesses.

Dieses Netzwerk sollte durch die Wirtschaft mehr unterstützt, der breiten Masse unterbreitet und von den Unternehmen bewusster genutzt werden, sollte es nicht möglich sein, aus den eigenen Reihen Nachfolger zu finden.

1.2 Innerbetriebliche Probleme

1.2.1 Fortführung Kundenstamm

Besonders in Familienbetrieben besteht erfahrungsgemäß ein sehr enges Verhältnis zwischen den Unternehmern und den Kunden, das durch langjährige Zusammenarbeit, durch das Vertrauen in die Qualität, die Zuverlässigkeit und einem engen zwischenmenschlichen Verhältnis geprägt ist.^[17]

Die bisher mühevoll aufgebaute „Beziehungspflege“ zwischen dem Unternehmensinhaber und dem Kunden muss dem Unternehmensnachfolger als Vorteil vermittelt werden, so dass er diesen auch weiterhin entsprechend nutzt und eventuell noch ausbauen kann.^[18]

Bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge sollte sich der Unternehmensnachfolger gerade dieser engen Beziehung zwischen dem Kunden und seinen Geschäftspartnern bewusst sein, denn dieser spezielle Umgang macht in den Familienbetrieben einen großen Teil der Unternehmensidentität aus und ist ein unerlässlicher Faktor des Erfolgs.^[19]

Genau diesen Faktor muss der Unternehmensnachfolger und seine Familie auch einbringen können, sonst kommt es zu einem Wandel der Unternehmenskultur, die auch den Kunden und Geschäftspartnern bei der Fortführung der Geschäfte bewusst wird und eventuell missfallen kann.^[20]

Bei einer Unternehmensübernahme, egal ob familienintern oder familienextern, kann es durch den Wechsel zu verschiedenen Neuerungen in dem Unternehmen kommen, so können sich die Produkte ändern und auch der Service wird sich von seiner vorherigen Art etwas unterscheiden.^[21]

Deswegen muss bei einer Unternehmensnachfolge dementsprechend immer beachtet werden, dass ein eventueller Wechsel der Unternehmenskultur einhergehen kann, bewusst in die Nachfolgeproblematik eingeplant wird^[22] und auch die Veränderung auf die Kunden beachtet wird.

Da die Unternehmenskultur zum größten Teil durch die Personen der Unternehmensführung geprägt wird und sollte sich die Geschäftführung durch die Unternehmensnachfolge aus dem Geschäft zurückziehen, bringt dies automatisch einen Wandel mit sich, denn keine Unternehmensführung gleicht der anderen.^[23]

Und gerade deswegen muss sichergestellt werden, dass das Vertrauen und die Bedürfnisse der bisherigen Kunden, Geschäftspartner und Kapitalgeber weiterhin von dem Unternehmen, trotz Wandlung der Unternehmenskultur, zufrieden gestellt werden kann.^[24]

Es sollte im Interesse des Alt-Inhabers sein, dass die Hauptkunden und Geschäftspartner über die Unternehmensübergabe informiert werden und gleichzeitig die Sicherheit bekommen, dass das Unternehmen in die richtigen Hände gelegt wird, die bisherigen vertrauensvollen Geschäftsbeziehungen dadurch nicht negativ beeinflusst werden und das Image der Firma und der Produkte in keinster Weise beeinträchtigt wird.^[25]

Dabei sollte der Alt-Inhaber den Nachfolger wenn möglich persönlich seinen zukünftigen Kunden vorstellen, denn die zukünftigen Kunden sehen, dass der Alt-Inhaber sein Geschäft und die Produkte in vertrauensvolle Hände legt, da er persönlich hinter seinem Nachfolger steht. Die Kunden können sich durch persönliche Kontakte mit dem Unternehmensnachfolger vertraut machen, sich über eventuelle Änderungen informieren und über verschiedene Dinge, wie spezielle Wünsche, Leistungen, Zahlungsbedingungen und andere Besonderheiten Klarheiten verschaffen.

1.2.2 Sicherung der Arbeitsplätze

Die Mitarbeiter eines Unternehmens, in dem eine Unternehmensnachfolge stattfinden soll, verfolgen den Inhaber- bzw. Führungswechsel oft mit gemischten Gefühlen.^[26] Eine sehr große Rolle spielt dabei, neben der Angst um die erarbeitete Position im Unternehmen und die Arbeitsbedingungen, auch die Angst um den eigenen Arbeitsplatz.^[27]

Von rechtlicher Seite her sind die Mitarbeiter bei einer Unternehmensübernahme weitestgehend geschützt, da der Unternehmensnachfolger im Rahmen der Unternehmensnachfolge verpflichtet ist, die mit den Mitarbeitern bestehenden Arbeitsverhältnisse mit allen Rechten und Pflichten gemäß § 613 a BGB in gleicher Form weiterzuführen.^[28] Die bestehenden Arbeitsplätze dürfen demnach weder durch den Alt-Inhaber noch durch den Unternehmensnachfolger wegen einer Betriebsübernahme gekündigt werden, diese Vorschrift ist zwingend und kann auch nicht vertraglich ausgeschlossen werden.^[29]

Zu den weiteren Rechten und Pflichten eines Unternehmensnachfolgers gehören unter anderem auch die Einhaltung und Weiterführung der Urlaubsvereinbarungen, Sonderzahlungen und übertariflichen Bezahlungen.^[30] Der Unternehmensnachfolger haftet, neben den schon genannten Dingen, auch für Lohn- und Gehaltsschulden der letzten zwölf Monate, nicht jedoch für offen stehende Sozialversicherungsbeiträge.^[31] Sollte sich der Unternehmensnachfolger dieser Bedeutung nicht bewusst sein und sich nicht über eventuelle Lohn- oder

Gehaltsschulden informieren, kann dies vor allem in den ersten Monaten nach der Unternehmensübernahme zu unerwarteten Ausgaben kommen, die den Geschäftsablauf ins Stocken oder zum Erliegen bringen können und somit die Arbeitplätze der übernommenen Mitarbeiter gefährdet werden.

Gemäß § 613 a Abs. 5 BGB ist der Unternehmensnachfolger, gleichermaßen der alte Unternehmensinhaber, dazu verpflichtet, die Mitarbeiter über die anstehende Betriebsübernahme und dessen rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen zu informieren.^[32] Die Mitarbeiter müssen weiterhin über die betreffende Maßnahmen in Schriftform in Kenntnis gesetzt werden.^[33]

Dem Arbeitnehmer wird das Recht eingeräumt, dem Übergang seines Arbeitsverhältnisses auf den Unternehmensnachfolger zu widersprechen, er bleibt dann bei seinem Arbeitgeber angestellt, läuft aber Gefahr seinen Arbeitsplatz zu verlieren, wenn er in dem Unternehmen nicht weiter beschäftigt werden kann.^[34] Innerhalb eines Monats und in schriftlicher Form muss der Arbeitnehmer dem Unternehmensnachfolger den Widerspruch vorlegen.^[35]

1.2.3 Akzeptanz der neuen Führungskräfte

1.2.3.1 Familieninterner Nachfolger

Es ist nicht mehr so selbstverständlich und als normal anzusehen wie noch vor 10 bis 15 Jahren, dass die Betriebsübergabe überwiegend familienintern erfolgt, auch wenn fast 90 % der Unternehmer Kinder haben.^[36] Es kommt immer seltener vor, dass Sohn oder Tochter in die Fußstapfen der Eltern treten, da die Interessenlagen immer weiter auseinander gehen^[37] und der Nachwuchs eigene Wege

geht. Laut IfM Bonn sinkt die Zahl der Unternehmen, die familienintern übergeben werden, im Jahr 2005 vom Vorjahr um 1,8 % auf 43,8 %.^[38]

Bei der familieninternen Nachfolge ist es meist nicht einfach, zwischen dem Betrieb und dem Nachwuchs der Unternehmerfamilie zu unterscheiden. Dadurch kann es vorkommen, dass die Kinder schon in ihrer Jugendzeit als zukünftige Vorgesetzte und nicht als „normaler“ Sohn oder „normale“ Tochter gesehen werden.^[39]

Ersichtlich wird dies dann, wenn die Mitarbeiter eine ganz spezielle Art des Umgangs mit dem Nachwuchs der Unternehmerfamilie pflegen, eine wohlwollende Kommunikation mit dem Nachwuchs führen und hoffen, damit für die Zukunft bei dem Unternehmensnachfolger gute Chancen auf einen festen Job und eine gute Position zu haben.^[40]

Andererseits tritt nicht selten das Gegenteil auf. In diesem Fall hat der Nachwuchs das Problem der Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter, aber auch von den potentiellen Kunden und Lieferanten, er gerät unter Druck und hat eventuell Angst vor seiner späteren Rolle im Unternehmen.^[41]

Auf Grund dieser genannten zum Vorschein kommenden Probleme hat der Unternehmensnachfolger kaum eine Gelegenheit, ein verlässliches Feedback zu bekommen, das ihm vermittelt, wie er von anderen wirklich erlebt wird.^[42]

Es gibt auch Unternehmen, wo der Nachwuchs von den Mitarbeitern nicht als Chef akzeptiert wird, er muss mit Vorurteilen leben, die ihm unterstellen, dass er diese Position „in die Wiege gelegt bekommen hat und nie etwas dafür tun musste“.^[43] Diesen Vorurteilen kann der Nachwuchs nur mit Kompetenz, Erfolg und Leistung entgegentreten.^[44]

1.2.3.2 Familienexterner Nachfolger

Ein familienexterner Unternehmensnachfolger muss sich gegenüber der Unternehmerfamilie, aber auch den Mitarbeitern, als fähiger Nachfolger beweisen.^[45] Dies kann dabei auch ein ehemaliger Angestellter des Unternehmens sein, der selbst wenn er schon langjährig im Unternehmen mitgearbeitet hat und sich in seiner neuen Position erst beweisen muss, besonders auch dann, wenn noch Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten, die ein Auge auf das Lebenswerk des Vaters bzw. Alt-Inhabers haben.^[46]

Wenn ein ehemaliger Angestellter das Unternehmen seines früheren Chefs übernimmt, dieser weiterhin im Unternehmen tätig ist, um den Übergang zu erleichtern, tritt der Unternehmensnachfolger in den Verhandlungen und Gesprächen dem Alt-Eigentümer nicht mehr als Angestellter gegenüber, sondern meist als gleichberechtigter Geschäftspartner auf.^[47] Er muss sich dessen bewusst sein und seinem ehemaligen Chef wohlmöglich auch widersprechen, was für beide keinen einfachen Rollenwechsel darstellt.^[48] Der bisher weisungsbefugte Angestellte trifft

nun die Entscheidungen und muss damit rechnen, dass dies nicht immer auf Akzeptanz stößt.

Ein externer Unternehmensnachfolger, der neu in das Unternehmen eintritt, muss sich erst mit dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern und den Besonderheiten vertraut machen.^[49] Er muss sich über die Vorgänge im Betrieb informieren und möglichst ein gutes Verhältnis zu den Führungskräften aufbauen, um Entscheidungen gemeinsam mit ihnen zu treffen und nicht gegen die neuen Partner mit übereilten Entscheidungen zu arbeiten.^[50]

Eine Möglichkeit für den neuen Unternehmensnachfolger, Zugang zu den Mitarbeitern zu bekommen, sind Mitarbeitergespräche in Form von Einzel- und Gruppengesprächen. In diesen Gesprächen sollte der Unternehmensnachfolger die Bedeutung der Mitarbeiter für ihn und sein Unternehmen verdeutlichen.^[51] Besonders wichtig ist hierbei glaubwürdiges Auftreten, denn die Mitarbeiter brauchen nach der in der Regel unsicheren Zeit des Führungswechsels die Sicherheit, dass der Unternehmensnachfolger im Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens handelt.

Der Nachfolger sollte keine unrealistischen Zusagen machen und keine zu hohen Zielstellungen festsetzen, die die Glaubwürdigkeit des Auftretens mindern.^[52] Zu hohe Zielstellungen ängstigen die Mitarbeiter hinsichtlich der Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese Angst kann sich auf die Leistungsbereitschaft und die Motivation negativ auswirken. Ebenso werden die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter unterdrückt, das heißt, die Mitarbeiter arbeiten nur unkreativ vor sich

hin, um die zum Ziel gestellten betrieblichen Ergebnisse zu erreichen und denken nicht mehr über eigene Strategien und vielleicht auch bessere Lösungswege nach. Im schlimmsten Fall werden die Mitarbeiter zu Einzelkämpfern und arbeiten nicht mehr im Team, weil jeder für sich alleine die gestellten Ziele zu erreichen versucht.

Die Einführung eines neuen Führungsstils, der sich unweigerlich mit dem Eintritt des Unternehmensnachfolgers auf Grund seines Charakters und seiner Persönlichkeit einstellen wird, muss behutsam vonstatten gehen.^[53] Es sollte geprüft werden, wie viel Veränderung den Mitarbeitern zugemutet werden kann.^[54] Ansonsten führt es dazu, dass die schon angesprochenen eventuellen Unsicherheiten auf Grund des Unternehmensführungswechsels sich um eine Vielzahl vergrößern. Nicht nur die Mitarbeiter müssen sich an den Unternehmensnachfolger anpassen, auch umgekehrt muss sich der Unternehmendnachfolger an die Unternehmensstruktur anpassen.^[55] Er muss sich an dem Unternehmen und seinen Merkmalen ausrichten und ggf. anpassen, so dass es zu einer einvernehmlichen Arbeit zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmensnachfolger kommt.^[56]

Problematisch kann es auch werden, wenn der Alt-Eigentümer eigene Kinder hat, die die Nachfolge jedoch nicht antreten wollten . So hatte der Alt-Eigentümer Vorstellungen und Erwartungen, die eigentlich seinen eigenen Kindern gegolten haben, die sich nicht erfüllen und der externe Unternehmensnachfolger wird unter Umständen ungewollt zur Projektionsfläche von Gefühlen, Vorstellungen und Erwartungen. Der Alt-Eigentümer wird die Themen und Probleme, die eigentlich in seine eigene Familie gehören, auf den Unternehmensnachfolger übertragen. Dies stellt eine Herausforderung für den Unternehmensübergeber dar, die er versuchen muss, vom neuen Nachfolger fernzuhalten.

2 Risiko Unternehmensnachfolge

2.1 Der Entschluss zur Übergabe

Wenn ein Unternehmer sich zur Unternehmensübergabe entschließt, ist das in den meisten Fällen kein leichter Schritt und es kostet dem Betriebsinhaber viel Überwindung, an den Rückzug zu denken.^[57] Es sollte jedoch immer vom Unternehmer ausgehen, damit er sich und dem Unternehmensnachfolger im Zuge der Nachfolge keine Steine in den Weg legt.^[58]

Der Unternehmensübergeber ist es gewohnt, Entscheidungen in dem meist selbst aufgebauten Unternehmen zu treffen. Zeit für Hobbys und Interessen hatte er in den vergangenen Jahren kaum – außer dem Unternehmen als Hobby an sich. Er muss sich erst mit dem Gedanken anfreunden, als Unternehmer ersetzbar zu sein.

Fehlende Bereitschaft zur Übergabe resultiert nicht nur daraus, dass der Unternehmer kaum was anderes kennt als sein Unternehmen, er hat auch den Gedanken im Hinterkopf, dass durch die Übergabe der Fortbestand des Unternehmens bedroht ist, da die Anzahl der Unternehmen, die bei der Übernahme scheitern, sehr hoch ist.^[59]

Sehr oft wird unterschätzt, wie groß die Rolle der Emotionen ist, nicht selten sind sie eine Ursache für das Scheitern der Unternehmensnachfolge. So kann es sein, dass auf Grund von rationalen Überlegungen die Notwendigkeit der Übergabe erkannt wurde und auch der ganze Prozess der Übergabe geschäftsmäßig vorbereitet ist, der Unternehmer jedoch sein über Jahrzehnte aufgebautes Unternehmen nicht loslassen kann.^[60]

Deshalb muss, um eine Unternehmensübergabe durchführbar zu machen, dem Alt-Inhaber die Angst genommen werden, dass mit seinem Ausscheiden aus der Unternehmensführung oder aus dem gesamten Unternehmen der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist, so lässt er sich, wenn auch nicht ganz freiwillig darauf ein, seinen wohlverdienten Ruhestand anzutreten.^[61]

Mit der Unternehmensübergabe sind die Meinungen und die Erfahrungen des Alt-Inhabers meist nicht mehr gefragt.^[62] Besonders häufig treten Konflikte in Familienbetrieben auf, wenn der ehemalige Chef immer wieder reinschaut, um nach dem Rechten zu sehen und es kommt nicht selten vor, dass die vom Unternehmensnachfolger getroffenen Entscheidungen kritisiert werden, sogar in die Unternehmensführung eingegriffen wird.^[63] Schwerwiegend ist dies, wenn Mitarbeiter des Unternehmens mit einbezogen werden und die Autorität des Unternehmensnachfolgers untergraben wird, wenn es dem Alt-Inhaber schwer fällt zu akzeptieren, dass die jüngere Generation andere Vorstellungen und Umsetzungsmöglichkeiten innerhalb der Unternehmensführung hat.^[64]

Deshalb gilt, umso mehr sich die Ziele des Unternehmers, mit den Zielen des Unternehmensnachfolgers decken, umso schneller kommt es für beide Seiten zu einer zufrieden stellenden Lösung und auch der Alt-Inhaber wird sich mit dem Gedanken, sein Lebenswerk abgeben zu müssen, anfreunden können.^[65]

Ziele des Unternehmers können dabei sein:

- Sicherung des Unternehmensbestandes
- Sicherung der Arbeitsplätze
- Gewährleistung einer angemessenen Altersversorgung
- Sicherung des Einkommens der Familie
- Sicherung des Familienvermögens
- steuerliche und erbrechtliche Nachfolgeregelungen
- keine Überstrapazierung der finanziellen Situation des Nachfolgers.^[66]

Um dem Unternehmensübergeber die Übergabe leichter und attraktiver zu machen, kann man ihm empfehlen, dass er seine Erfahrung aus dem Unternehmen nicht nur seinem Unternehmensnachfolger, sondern auch an andere Existenzgründer anbietet. Dies könnte in Form von Gründerseminaren o.ä. geschehen. So erhält er weiterhin die Bestätigung, gebraucht zu werden und der Wirtschaft zu nutzen.

2.2 Der Entschluss zur Übernahme

Wenn sich jemand zu einer Unternehmensübernahme entschließt, übernimmt der Nachfolger ein meist schon etabliertes und funktionierendes Unternehmen und führt es weiter. Der Entschluss zur Übernahme muss dennoch gut durchdacht sein, denn es ist keineswegs leichter, ein schon bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen.^[67]

Oft ist es gerade umgekehrt und die Übernahme eines Unternehmens erweist sich schwieriger als gedacht. Der Unternehmensnachfolger fängt bei der Unternehmensübernahme nicht bei dem Punkt Null an, sondern muss auf bestehenden Vorgaben aufbauen, kann den Betrieb nicht von vornherein nach seinen Vorstellungen aufbauen, der Markt für das Produkt ist ihm schon vorgegeben, die meisten Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten sind vorhanden.^[68] Ebenso muss er seine Fähigkeiten von Beginn an auf allen Schauplätzen eines schon gefestigten Betriebes parallel unter Beweis stellen.^[69]

Sehr viele Insolvenzen von Unternehmen treten erfahrungsgemäß nach der Unternehmensübergabe/- übernahme auf, da die Unternehmen eine starke Prägung durch die Besitzer im Laufe der Jahre bekommen haben und mit einem neuen Unternehmensnachfolger ändert sich vieles in den Betrieben. Es kann unter anderem zu Verlusten von Geschäftskontakten kommen, die durch den Alt-Inhaber geknüpft wurden und mit der Übernahme abbrechen. Neue Kontakte müssen entsprechend aufgebaut werden.

Oft werden auch die Kosten einer Unternehmensübernahme unterschätzt. Diese können in der Regel sehr hoch werden, wenn auch die Übernahme des Kundenstammes und des guten Namens des Unternehmens zunächst hohe Erträge verspricht. Denn meist sind auch Folgeinvestitionen fällig, unter anderem für neue Anschaffungen, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren, aber nötig sind, um das Unternehmen auf den neuesten Stand der Technik zu bringen oder konkurrenzfähig zu bleiben.

Solange sich jemand zur Unternehmensnachfolge entschließt, ist dies meist freiwillig und der Nachfolger geht mit Ehrgeiz und vollem Elan an die Arbeit. Hin und wieder kommt es jedoch vor, dass der Nachfolger bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge nicht aus freien Stücken antritt, sondern dies von seiner Familie bzw. vom Unternehmensübergeber von ihm erwartet wird. Er hat also kaum Interesse, vielleicht schreckt ihn auch sein Vater als Vorbild ab. Gerade dann gilt es die, Risiken zu beachten, die auf das aufgebaute Unternehmen zukommen können. Wer sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren kann, wird es auch nicht zum Erfolg führen bzw. weiter erfolgreich fortführen können. Hier sollte sich der Unternehmensgeber nach einem familienexternen Nachfolger umsehen, um sein Lebenswerk nicht zu zerstören.

Nicht immer ist die am nahsten liegende Lösung die beste.

3 Übergabemöglichkeiten

3.1 Schrittweise Übertragung

Wenn bei der Übergabe des Unternehmens die unternehmerische Verantwortung nicht mit einmal übertragen werden soll und auch nicht genügend finanzielle Mittel für den Unternehmenskauf bereitstehen, bietet sich eine schrittweise Übertragung des Unternehmens an. So kann der Nachfolger beispielsweise über einen längeren Zeitraum weiter qualifiziert und eingearbeitet werden und muss nicht sofort die gesamte Verantwortung übernehmen.^[70] Er kann so parallel z.B. durch ein Angestelltenverhältnis als Geschäftsführer Anteile am Unternehmen erwirtschaften. Die Übergabe des Unternehmens erfolgt dann im Rahmen einer schrittweisen Übertragung durch Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft.^[71]

Sollte es sich um ein Einzelunternehmen handeln, muss dieses, um schrittweise übergeben werden zu können, vorher in eine Personen- oder Kapitalgesellschaft umgewandelt werden. Damit keine Interessenskonflikte zwischen dem Alt-Inhaber und dem Unternehmensnachfolger aufkommen, sollte der Einfluss des bisherigen Inhabers durch die Gestaltung des Gesellschaftsvertrages geregelt werden.^[72]

Für eine schrittweise Übertragung auf den Unternehmensnachfolger sind die Kommanditgesellschaft (KG), die stille Gesellschaft und die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) besonders geeignet, da sie eine Haftungsbeschränkung des neu eintretenden Gesellschafters ermöglichen.^[73]

Zusätzlich sollten der Zeitpunkt, zu dem der Unternehmensnachfolger mehr Aufgaben und Kompetenzen übertragen bekommt, verbindlich geregelt und schriftlich festgehalten

sein,^[74] damit es nicht im Laufe der schrittweisen Übertragung zu Konflikten kommt, die das Scheitern der erfolgreichen Unternehmensübertragung hervorrufen.

3.2 Übertragung durch Erbschaft

Bei der Übertragung eines Unternehmens durch Erbschaft sollten alle Familienmitglieder bei der Planung mit einbezogen werden, denn jedem einzelnen Familienmitglied sollte klar sein, dass es bei der Übertragung um den Fortbestand des Unternehmens geht und nicht um die Bevorzugung oder Benachteiligung eines Einzelnen, denn der Erbe, der das Unternehmen erbt, hat meist ein weit größeres Risiko zu tragen, als die übrigen Erben, er erbt nebenbei auch das unternehmerische Risiko.^[75]

Wenn es einen alleinigen Erben eines Unternehmens gibt, obwohl weitere Erben vorhanden sind, kann es vorkommen, dass sich mit dem Abfinden der weiteren Erben finanzielle Probleme für das Unternehmen ergeben. Ziel sollte daher eine langfristige und liquiditätsschonende Abfindung der anderen Erben sein, an die von vornherein gedacht werden muss.^[76]

So sollte der Unternehmer, der sein Unternehmen vererben möchte, rechtzeitig Kapital für eine anteilsgerechte Auszahlung und Abfindung, in Form von Bargeld oder Grundstücken, für diejenigen Erben bilden, die das Unternehmen nicht übernehmen werden.^[77] Es können von vornherein Konfrontationen ausgeschlossen werden, wenn die aktiv am Unternehmen beteiligten Erben von den restlichen Erben getrennt werden.^[78]

Eine andere Möglichkeit ist es, dass den übrigen Erben eine Beteiligung am Unternehmen ohne Stimmrecht eingeräumt wird, um dem Unternehmen nicht zu schaden.^[79] Jedoch ist auch hier das Problem gegeben, dass es zu unklaren Verhältnissen und Spannungen zwischen den Gesellschaftern oder zu Liquiditätsengpässen durch Kapitalentnahmen der Gesellschafter führen kann.^[80] Vermieden werden sollte aber in jedem Fall eine Zersplitterung der Kapitalanteile und Mitspracherechte der anderen Erben.^[81]

Wenn keine einvernehmliche Lösung zwischen den einzelnen Erben gefunden wird, muss die Möglichkeit, dass die übrigen Erben, nur den Pflichtteil bekommen, ins Auge gefasst werden, sonst steht der erfolgreiche Fortbestand, durch verschiedene Differenzen oder eventuelle finanzielle Belastungen in Form von Ausgleichszahlungen des Unternehmens auf dem Spiel.^[82]

Um das Unternehmen so vererben zu können, wie der Unternehmensübergeber sich das vorstellt, müssen die vertraglichen Vereinbarungen stimmen.^[83] Der Gesellschaftsvertrag und die enthaltenen Vorgaben müssen, soweit sie nicht mit den erblichen Vorstellungen übereinstimmen, angeglichen werden.^[84]

Wenn für die Unternehmensübertragung eine Erbschaft ins Auge gefasst wird, muss grundlegend zwischen

a) der gesetzlichen Erbfolge, die nach dem Tode automatisch eintritt, jedoch nur, wenn kein Erbvertrag oder Testament vorliegt, die eine anders lautende Erbfolge festlegt und

b) der gewillkürten Erbfolge, die dann eintritt, wenn es ein Testament oder einen Erbvertrag gibt,

unterschieden werden.^[85]

Gesetzliche Erbfolge

Nicht zu empfehlen für eine Unternehmensnachfolgeregelung ist die gesetzliche Erbfolge, die den überlebenden Ehegatten und die Nachkommen zu Erben machen, sobald kein Testament oder Erbvertrag beim Tod des Vaters oder der Mutter vorhanden ist.^[86] Vergleiche dazu auch §§ 1924 ff BGB.

Sollte kein Testament vorliegen und mehrere in Frage kommende Erben vorhanden sein, entsteht dabei nach dem Tod gem. § 2032 ff. BGB eine Erbengemeinschaft.^[87] Dieser Erbengemeinschaft obliegt dann die Verwaltung des gesamten Nachlasses, also generell aller privaten und betrieblichen Vermögenswerte und Schulden.^[88]

Damit sind erhebliche Probleme verbunden, denn Unternehmensentscheidungen können nur noch mit großen Schwierigkeiten oder gar nicht getroffen werden.^[89] Zum Beispiel dürfen die Entscheidungen über das Vermögen in der Regel nur einstimmig getroffen werden, wenn Minderjährige zu den Erben gehören, müssen für diese die Zustimmungen des Vormundschaftsgerichts eingeholt werden.^[90]

In diesen Fällen sollte ein Rechtsanwalt hinzugezogen werden, der sich auf das Familien- und Erbschaftsrecht spezialisiert hat.^[91]

Einigen sich die Erben nicht, steht die Fortführung des Unternehmens auf dem Spiel. Eventuell muss dann eine zwangsweise Versteigerung oder der Verkauf in Betracht gezogen werden. Das Lebenswerk des Altunternehmers zerfällt und die Arbeitsplätze der Mitarbeiter stehen auf dem Spiel.^[92] Aus dem Nachlass müssen dann im Anschluss alle offenen Verbindlichkeiten bezahlt werden.

Der Restbetrag des Nachlasses wird im Anschluss unter den Erben, unter Berücksichtigung eventueller früherer Zuwendungen und mit Anrechnungsvorbehalt, im Verhältnis der Erbteile verteilt.^[93] Bei einem solchen „Notverkauf“ muss der Erbengemeinschaft klar sein, dass nur ein Bruchteil des eigentlichen Unternehmenswertes als Kaufpreis erzielt werden kann.^[94]

Um dem vorzubeugen, sollte der Unternehmer zu Lebzeiten eindeutige Regelungen durch ein Testament oder einen Erbvertrag treffen, um festzulegen, wie mit allen gesetzlichen Erben zu verfahren ist,^[95] damit nicht unvorhergesehene Ereignisse wie Ausgleichszahlungen oder Abfindungen zum Zerfall des Lebenswerkes beitragen.^[96]

Willkürliche Erbfolge

Vorrang gegenüber der rechtmäßigen Erbfolge über den Nachlass eines Unternehmens hat immer ein Erbvertrag oder ein Testament.^[97]

Bei der willkürlichen Erbfolge kann der Erblasser den Inhalt seiner Verfügungen von Todes wegen generell gem. § 2302 BGB frei bestimmen, hier wird die

unbeschränkte Testierfreiheit bestimmt.^[98] Verboten sind jedoch sittenwidrige Verfügungen.^[99]

Das Gesetz selber gibt dabei nahe stehenden Angehörigen gem. § 2303 BGB ein Recht am Pflichtteil, wenn sie infolge der gewillkürten Erbfolge übergangen werden.^[100]

Der Eigentümer legt bei der willkürlichen Erbfolge in einem Testament oder Erbvertrag fest, welchen Erbanteil seine Nachkommen jeweils erhalten sollen, womit er dann das gesamte Unternehmen an einen Erben vererben kann.^[101] Dies ist vorteilhaft, denn er kann von vornherein entscheiden bzw. beeinflussen, wer und in welchem Rahmen das Unternehmen erbt.^[102] Er kann zu Lebzeiten den Erben in das Unternehmen einarbeiten und weiß mit seinem Erbe das Unternehmen in guten Händen.

Der Unterschied zwischen einem Testament und einem Erbvertrag lässt sich im Folgenden verdeutlichen.^[103]

Ein Testament ist gem. §§ 2064 ff BGB eine letztwillige Verfügung, die der Erblasser grundlegend selbstständig ändern kann.^[104] Wenn der Erblasser ein neues Testament auflegt, dieses dann einem früheren Testament widerspricht, gilt das neue Testament, die nicht geänderten Bestimmungen des alten Testaments gelten jedoch weiterhin ohne Einschränkungen. Um alle Zweifel auszuräumen, sollte das alte Testament immer widerrufen werden, wenn ein neues aufgelegt wird.^[105]

Wenn der Erblasser seine Nachfolge nicht in einem Testament regeln will, kann er dies gem. § 2278 BGB durch einen Erbvertrag mit einem Vertragspartner regeln, darf den Erbvertrag jedoch nur mit der Zustimmung des jeweiligen Vertragspartners aufheben.^[106]

Der zukünftige Erbe, also der Vertragspartner, muss dabei keinem bestimmten Personenkreis angehören.^[107]

3.3 Übertragung durch Schenkung

Eine Übergabe des Unternehmens zu Lebzeiten wird auch die vorweggenommene Erbfolge/Schenkung genannt, es handelt sich um die Übertragung von Vermögensgegenständen des Unternehmens zu Lebzeiten des Erblassers auf den oder die voraussichtlichen Erben.^[108]

Wenn der Unternehmensinhaber zu Lebzeiten sein Unternehmen an einen seiner Erben übergibt, ist dies meist die unternehmensfreundlichste Lösung und ist gerade in der Familie als unentgeltliche Form sehr beliebt, denn diese Art der Nachfolge bietet viele Möglichkeiten im Vorfeld, die vorhandene Zeit zu nutzen, sowie alle Fragen und Unstimmigkeiten tatsächlich zu klären.^[109] Die Weichen werden somit zeitig genug gestellt, um die Zukunft des Unternehmens zu festigen.^[110] Im Idealfall kann sich der Erbe in Ruhe auf seine Unternehmerrolle vorbereiten und der Senior kann seine Erfahrungen im Zuge der Einarbeitung an den Erben weitergeben und weiß dann sein Unternehmen in guten Händen.^[111]

Wenn mehrere Geschwister in der Unternehmerfamilie vorhanden sind und nur ein Kind bekommt das Unternehmen durch die vorweggenommene Schenkung übertragen, muss der Unternehmensnachfolger unter Umständen mit Ausgleichszahlungen an seine Geschwister oder Pflichtteilsberechtigten, wie Ehepartner, Kinder oder Eltern des Inhabers, die nicht als Erbe eingesetzt wurden, rechnen, die dann vielleicht aus dem Betriebsvermögen entnommen werden müssen, da sie nicht durch das Privatvermögen aufgebracht werden können, die Liquidität des Unternehmens kann damit beträchtlich eingeschränkt werden.^[112] Dies gilt es zu vermeiden.

Vorabschenkungen bieten sich besonders an, wenn man grundsätzlich vermeiden will, dass im Fall des Todes die Pflichtteile geltend gemacht werden und eventuell das Unternehmen zwischen mehreren Erben zerstückelt wird.^[113] Berücksichtigt werden bei der Berechnung des Pflichtteils alle Schenkungen der letzten zehn Jahre.^[114] Sollte ein Pflichtteilsberechtigter weniger Zuwendungen erhalten, als seine Pflichtteilsquote aus diesem fiktiven Nachlasswert entspricht, kann er einen zusätzlichen Ausgleichsbetrag fordern.^[115]

Die Berechtigten können die Hälfte des Verkehrswertes ihres eigentlichen Erbes verlangen, wobei dann die Schenkung zum Nachlass hinzugerechnet wird.^[116] Im Rahmen einer Schenkung müssen daher auf alle Fälle die Ansprüche möglicher anderer Erben ausreichend geklärt werden.^[117]

Am sichersten ist es, wenn durch die Pflichtteilsberechtigten und dem alten Inhaber ein notarieller Pflichtteilsverzicht vereinbart wird, der auf das Betriebsvermögen beschränkt ist. Die verzichtenden Erben können dafür eine Abfindung bekommen.^[118]

Ein Schenkungsvertrag ist auch nur dann wirksam, wenn er gem. § 518 BGB notariell beurkundet wurde oder das Vermögen wirklich übertragen wurde, allerdings behebt die Übergabe des Vermögens diesen Formmangel, das heißt, ist die Schenkung vollzogen, ist sie trotz mangelnder Notarisierung wirksam.^[119] Bei der Übertragung eines Grundstücks ist die notarielle Beurkundung in jedem Fall notwendig, dies gilt auch bei der Übertragung von GmbH-Anteilen, denn es ist immer der Notar erforderlich.^[120]

Wenn Eltern das Unternehmen durch eine unentgeltliche Übertragung auf die Kinder übertragen, hat dies schenkungssteuerliche Konsequenzen, es wird jede Übertragung erfasst, bei der der Schenker den Beschenkten bereichert.^[121]

Vorteil einer Schenkung zu Lebzeiten ist aber auch der steuerliche Aspekt, wenn durch mehrfache Schenkungen die Freibeträge auch mehrfach ausgenutzt werden und die Steuerschuld bei sorgfältiger und langfristiger Planung bis auf Null reduziert werden kann.

Ebenso vorteilhaft ist, dass Anteile an Personengesellschaften oder Einzelunternehmen zum Buchwert übergeben werden können, dies wird zum späteren Punkt unter 4.2.2 ausführlicher betrachtet.

3.4 Übertragung durch Verkauf

Für den Unternehmenskauf/ -verkauf gelten die gesetzlichen Grundlagen des BGB, HGB und des GmbHG, da in Deutschland keine gesonderten gesetzlichen Regeln für einen Unternehmensverkauf existieren.

Der Verkauf des Unternehmens an die eigenen Nachkommen ist eher selten, verkauft jedoch der Senior seinen Betrieb an ein Kind, gelten die gleichen Verkaufsbedingungen wie beim Verkauf an familienfremde Unternehmensnachfolger.^[122]

Gründe für den Verkauf des Unternehmens kann es verschiedene geben. Möglich ist es, dass kein geeigneter Nachfolger gefunden wurde, wenn durch den Tod o.ä. kein Nachfolger von heute auf morgen zur Verfügung steht und die Erbengemeinschaft sich zum Verkauf entschließt, persönliche Gründe wie Alter oder Gesundheit oder ein Gesellschafter mit einem großen Anteil ausgezahlt werden will.

Der richtige Zeitpunkt für den Verkauf des Unternehmens ist immer dann, wenn es einem Unternehmen wirtschaftlich gut geht, der Umsatz stabil ist und für die Zukunft positive Aussichten gemacht werden können, denn dann ist ein Unternehmen attraktiver.

Unterschieden wird grundsätzlich zwischen „asset deal“ und dem „share deal“.

Unternehmenskauf (Asset-Deal)

Eine Form ist der Kauf eines “vollständigen” Unternehmens oder eines für sich abgeschlossenen Unternehmensteils, wie zum Beispiel eine Filiale, mit allen zu der Filiale gehörenden Wirtschaftsgütern, Forderungen und Verbindlichkeiten.

Für den neuen Unternehmensinhaber ergibt sich der Vorteil, dass er durch den vollständigen Kauf des Unternehmens oder in sich abgeschlossenen Unternehmensteilen frei über sein Eigentum verfügen und dieses zum Beispiel als Sicherheiten für Kredite einsetzen kann.

Anteilskauf (Share-Deal)

Eine andere Form ist der Kauf von einzelnen Geschäftsanteilen, der auch Anteilskauf genannt wird. Ein Beispiel für einen Anteilskauf ist es, wenn der Käufer Gesellschafter einer GmbH wird. Die finanziellen Belastungen für den neuen Käufer entsprechen hierbei nur dem Umfang der erworbenen Geschäftsanteile an dem Unternehmen.

Sollte das Unternehmen gegen eine Einmalzahlung verkauft werden, ist dies mit meist großem Kapitalbedarf verbunden.^[123] Unterstützt werden hierbei Unternehmensnachfolger durch verschiedene Förderprogramme wie das Existenzgründungsdarlehen, das zinsgünstig und in den ersten Jahren tilgungsfrei ist. Vorteil für den Altinhaber ist hierbei, dass er bei dieser Variante nicht von dem unternehmerischen Geschick des Nachfolgers abhängig ist. Der Gesellschafter hat hingegen ab sofort freie Verfügungsgewalt über das gesamte Unternehmen und kann dies als Sicherheit für neue Investitionen nachweisen.

Eine weitere Form des Kaufs des Unternehmens ist, wenn die eigene Geschäftsführung eines Unternehmens “ihren” Betrieb kauft.^[124] Wenn der Kauf hauptsächlich aus Eigenmitteln finanziert wird, wird von Management-Buy-Out (MBO) gesprochen.^[125] Wenn das Unternehmen hingegen von externen Führungskräften eines anderen Unternehmens übernommen wird, spricht man von Management-

Buy-In (MBI), auch unter dem Augenmerk, dass der Kauf hauptsächlich aus Eigenmitteln finanziert wird.^[126]

Bei der Veräußerung des Unternehmens wird oft auch an einen bestehenden Marktkonkurrenten gedacht, denn in diesem Fall nutzt der Konkurrent den Erwerb des Unternehmens zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsstellung.^[127] Nicht selten führt dies in der Praxis dazu, dass aus dem gekauften Unternehmen das Know-how, die Fertigungsverfahren, der Kundenstamm und die Maschinen übernommen werden, und es kommt dann im Anschluss daran vielleicht dazu, dass der eigentliche Geschäftsbetrieb des Unternehmens stillgelegt wird.^[128]

Bei der richtigen Planung und ausreichender Vorbereitungszeit des Verkaufs des Unternehmens an einen Konkurrenten, kann dann meist ein höherer Kaufpreis erzielt werden.^[129]

Für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge durch Verkauf sollte eine Vorbereitungszeit von etwa drei bis fünf Jahren veranschlagt werden, um alle einzelnen Schritte bis ins kleinste Detail durchzuplanen und auch dem Nachfolger Zeit zu lassen, sich in das Unternehmen einzuarbeiten.

[...]

---

^[1] MOHN, REINHARDT (geb. 1921-06-29) baute als gelernter Buchhändler und Unternehmer in über 40 Jahren aktiven beruflichen Engagements die Bertelsmann AG auf. Dieses Unternehmen zählt heute zur Weltspitze der international tätigen Medienhäuser. Mit großem Mut zu unternehmerischem Risiko, mit Weitsicht und wirtschaftlichem Sachverstand, schuf er ein Lebenswerk, an dem heute über 76.000 Menschen als Beschäftigte weiter arbeiten.

^[2] Vgl. LOETZKE: Unternehmensnachfolge– ein aktuelles Problem, Neue Verpackung, S.72.

^[3] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Redaktion/Inhalte/Pdf/pressetour3-pressemappe,property=pdf.pdf, [Stand 08.12.2004].

^[4] Vgl. Website des IfM Bonn: http://www.ifm-bonn.org/index.htm?/ergebnis/unternehmensnachfolge.htm, [Stand 03.12.2004].

^[5] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 1.

^[6] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 1.

^[7] Vgl. KfW Mittelstandsbank: „Journal für Mittelstand“, S. 10.

^[8] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html, [Stand 15.10.2004].

^[9] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html, [Stand 15.10.2004].

^[10] Vgl. IfM Bonn: Unternehmensnachfolge in Deutschland, S. 14 , Abb. 1.

^[11] Vgl. Deutscher Wirtschaftsdienst Köln: Generationswechsel in Familienunternehmen, S. 4.

^[12] Vgl. Deutscher Wirtschaftsdienst Köln: Generationswechsel in Familienunternehmen, S. 4.

^[13] Vgl. NEUMANN: Unternehmensnachfolge - ein unlösbares Problem?, Webseite der FCG Frankfurt Consulting Group AG http://www.competencesite.de/strategmanagement.nsf/AttachShow!OpenFrameset&attachfile=/strategmanagment.nsf/7EF26DDEE7AEF94CC1256AD800511595/$File/Unternehmensnachfolge.pdf, [Stand 06.12.2004].

^[14] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.3.

^[15] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.3.

^[16] Vgl. Webseite des Unternehmensportals Change: www.change-online.de, [Stand 05.12.2004].

^[17] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004]

^[18] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004].

^[19] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004].

^[20] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004].

^[21] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004].

^[22] Vgl. Sobanski/ Gutmann: Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, S. 136.

^[23] Vgl. Sobanski/ Gutmann: Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, S. 136.

^[24] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004].

^[25] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/, [Stand 03.12.2004].

^[26] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2257/, [Stand 03.12.2004].

^[27] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2257/, [Stand 03.12.2004].

^[28] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 30.

^[29] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 30.

^[30] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

^[31] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

^[32] Vgl. § 613 a BGB

^[33] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 52.

^[34] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

^[35] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

^[36] Vgl. RIEDEL: Unternehmensnachfolge regeln, S. 31.

^[37] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 5.

^[38] Vgl. Webseite des IfM Bonn: http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/nachfolge-abb3.htm, [Stand 08.12.2004]

^[39] Vgl. Webseite des BMWA : Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[40] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[41] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[42] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[43] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[44] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[45] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/, [Stand 03.12.2004].

^[46] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/, [Stand 03.12.2004].

^[47] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/, [Stand 03.12.2004].

^[48] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/, [Stand 03.12.2004].

^[49] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[50] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[51] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[52] Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=, [Stand 03.12.2004].

^[53] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 50.

^[54] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 50.

^[55] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 52.

^[56] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 52.

^[57] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 4.

^[58] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 4.

^[59] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 24.

^[60] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

^[61] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

^[62] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

^[63] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

^[64] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 9.

^[65] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/uebergabeziele.html, [Stand 03.12.2004].

^[66] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/uebergabeziele.html, [Stand 03.12.2004].

^[67] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

^[68] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

^[69] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

^[70] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.19.

^[71] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 40.

^[72] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.19.

^[73] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 40.

^[74] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.19.

^[75] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge- die optimale Planung, S. 44.

^[76] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge- die optimale Planung, S. 44.

^[77] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

^[78] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

^[79] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

^[80] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

^[81] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge- die optimale Planung, S. 44.

^[82] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

^[83] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge, die optimale Planung, S. 44.

^[84] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge, die optimale Planung, S. 44.

^[85] Vgl. MAYER, Dr. J.: Grundzüge des Rechts der Unternehmensnachfolge, S. 2ff.

^[86] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

^[87] Vgl. § 2032 ff. BGB

^[88] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

^[89] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[90] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

^[91] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[92] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

^[93] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

^[94] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46f.

^[95] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 47.

^[96] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 45.

^[97] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[98] Vgl. § 2302 BGB

^[99] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[100] Vgl. MAYER, Dr. J., Grundzüge des Rechts der Unternehmensnachfolge, S. 6.

^[101] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[102] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[103] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[104] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[105] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[106] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[107] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

^[108] Vgl. § 516 BGB

^[109] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[110] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[111] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[112] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[113] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 42.

^[114] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[115] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 42.

^[116] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[117] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

^[118] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 42.

^[119] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 11.

^[120] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 11.

^[121] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 11.

^[122] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/familiennachfolge.html, [Stand 03.12.2004].

^[123] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 57.

^[124] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 52.

^[125] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 52.

^[126] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 52.

^[127] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 52.

^[128] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 52.

^[129] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 52.