Management zwischen Selbstverherrlichung und Teamarbeit? Was eine Führungsperson erfolgreich macht

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand
3.1.1 Begriffserklärungen
3.1.2 Führungskompetenzen
3.1.3 Arbeitgeberattraktivität
3.2 Betrieblicher Kenntnisstand

4 Methodik
4.1 Vorgehensweise zur Hinterfragung der Thematik
4.2 Literaturanalyse
4.3 Mitarbeiterumfrage in einem Betrieb der Fitnessbranche

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.1.1 Diskussion der Ergebnisse des Fragebogens
6.1.2 Diskussion der Ergebnisse der Literaturrecherche
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Handlungsableitungen

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Fragebogen.

1 Einleitung und Problemstellung

„Ich habe viel gelernt, was Führungskräfte tun. Mehr aber habe ich davon gelernt, was sie nicht tun“ (Sprenger, 2015, S. 12).

Nie zuvor gab es so viele verschiedene Theorien und Erklärungsansätze zu dem Thema Unternehmensführung und Management.

Daraus ergibt sich eine Vielzahl an Ratschlägen, Strategien und Möglichkeiten, sodass es zunehmend schwerer wird, die Aufgaben einer Führungskraft zusammenzufassen.

Welche Auswirkungen haben das Vorhandensein, oder auch der Mangel an Führungskompetenzen, auf den Unternehmenserfolg?

Wie erreicht man ein effizientes und produktives Zusammenwirken von Arbeitgeber und Arbeitnehmer?

Welche Veränderungen braucht es in der Führungsebene, um ein langfristiges Firmenbestehen zu garantieren?

Oft scheint es, dass die unzähligen Ratgeber und Fachzeitschriften zwar sinnvolle Theorien aufzeigen und die Komplexität der Thematik verständlich darstellen, jedoch nicht von der Führungsetage oder dem Management zu Rate gezogen werden.

Warum sonst gibt es nach wie vor immer wieder Unstimmigkeiten und auch Streitpunkte, wenn es darum geht, wie ein Unternehmen geführt werden sollte und welche Kompetenzen eine Person in einer solchen Position mit sich bringen muss.

„Führung gibt es in jeder Organisation, in der mehrere Menschen miteinander einen gemeinsamen Zweck verfolgen“ (Heinloth, 2011, S. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfolgsformel (eigene Darstellung)

Jedes Unternehmen, sei es auch noch so klein, entsteht aus einer Idee. Diese Idee soll ausgearbeitet und produziert oder hergestellt werden. Bereits dieser Prozess wäre ohne eine zielgerichtete Führung, die zum Beispiel alle Prozesse koordiniert und vereinheitlicht, nicht möglich. Das übergeordnete Ziel ist es, das Produkt, die Ware oder wie im tertiären Sektor die Dienstleistung zu verkaufen. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die entstandenen Kosten, die zur Materialbeschaffung und Produktion ausgegeben wurden, gedeckt und im besten Fall übertroffen werden. Dieses einfachste Prinzip des Wirtschaftens ist nach wie vor der Grundsatz, auf dem die gesamte Ökonomisierung aufgebaut wurde. Mit zunehmendem Erfolg und Wachstum vergrößert sich zwar das Unternehmen und erreicht einen umfangreicheren Absatzmarkt, aber die Strukturen, nach denen ein Unternehmen aufgebaut wurde, bleiben bestehen. Dies kann als Erfolgskonzept gesehen werden, aber wenig Veränderung, das Festhalten an alten Organisationsmodellen und fehlendes „mit der Zeit gehen“ wird immer öfter als Grund für das Scheitern einer solchen Unternehmung angesehen.

Die Aufmerksamkeit, die einem Unternehmen von außen zuteil wird, richtet sich häufig auf den einen Menschen, der für die Entscheidungen, den Erfolg oder auch die Niederlagen verantwortlich zu sein scheint. Eine Schlüsselfigur, die für ein Konzept und vielleicht sogar für eine ganze Philosophie steht und deren Arbeit nicht selten auf die Goldwaage gelegt wird.

Trotz all der bereits aufgestellten Theorien gibt es keine festgelegte Leitlinie und kein einheitliches Regelwerk zum Thema Unternehmensführung. Aus diesem Grund werden im Folgenden, verschiedene Ansätze und Ideen beleuchtet, um die Komplexität und auch Problematik des Themas herauszuarbeiten und mögliche Lösungsansätze zu finden. Vor allem die Grundvorrausetzungen die über den Erfolg einer Führungsperson entscheiden und ihr Einfluss auf das Betriebsklima sollen in Form von allgemein anwendbaren Kriterien eruiert werden.

Bevor man sich jedoch mit dem Thema Management und erfolgreicher Führung auseinandersetzen kann, muss man sich fragen, wie sich der Erfolg ganz grundsätzlich definiert. Um den Erfolg zu begreifen, muss man ihn für jedes Unternehmen messbar machen. Trotz all der Innovationen im Bereich der Unternehmensstruktur wird Erfolg oft, auch von Führungskräften, mit dem Gewinn des Unternehmens verwechselt. Dabei lässt sich über das erfolgreiche Wirtschaften viel besser urteilen, wenn man mehrere Ebenen betrachtet, die allesamt für das Bestehen des Unternehmens verantwortlich sind.

Zum einen gibt es die Kundenebene, die sich durch Loyalität und Zufriedenheit beschreiben lässt, sofern das Unternehmen auf dieser Ebene erfolgreich ist. Ähnliches gilt für die Mitarbeiter eines Betriebes, deren Arbeit vor allem dann gewinnbringend ist, wenn sie zufrieden und loyal sind. Durch das Hinzuziehen weiterer Aspekte, wie der Zufriedenstellung der Gesellschafter, Teilhaber und Geschäftspartner, ergibt sich das, was allgemein als Unternehmenserfolg zusammengefasst wird und weitaus vielschichtiger ist, als man meinen möchte.

(Heinloth, 2011, S. 7)

2 Zielsetzung

Sobald man Einblicke in ein Unternehmen und die internen Abläufe erhalten hat, wird schnell klar, dass die Aufgabe der Firmenleitung keine Einfache ist. Im Gegenteil. Allein die Beschreibung der einzelnen Aufgaben oder auch die Rechtfertigung der Tauglichkeit für diese Position ist meist sehr komplex und schwer zu definieren.

Es werden von den unterschiedlichsten Bereichen Ansprüche an diese Personen gestellt, sei es von der Warte der Mitarbeiter, der Lieferanten, der Inhaber oder der Kunden aus.

Doch woran wird festgelegt, wann diese Aufgaben zur vollen Zufriedenheit erfüllt werden und wer dafür geeignet ist, diese Stelle zu bekleiden?

Jedes Mal, wenn der Erfolg eines Unternehmens bewertet wird, richten sich die Augen sowohl bei Lob als auch bei Kritik zuerst auf die zentralen Leitfiguren. Sie zeigen nicht nur am meisten Präsenz und stehen für das Unternehmen ein, sie tragen auch oftmals die Verantwortung. Interessant ist es also, in den vielen Erklärungsansätzen und Ansichten nach einer klaren Linie zu suchen, die als Grundkonzept einer jeden gewinnbringenden Führung angesehen werden kann.

An erster Stelle steht nun die Frage, wodurch sich definieren lässt, wann die Aufgaben einer Führungskraft zur Zufriedenheit erfüllt werden.

Um diese übergeordnete Frage beantworten zu können, müssen die wesentlichen Bestandteile einer guten Führung herausgearbeitet und an einem konkreten Beispiel validiert werden. Insbesondere die Wichtigkeit einer Verbindung von emotionalen Aspekten, soft skills und einem professionellen Auftreten soll erfasst werden.

Diese Rücksichtnahme und auch Einarbeitung von emotionalen Standpunkten der Mitarbeiter in das Tagesgeschäft und die Entscheidungsprozesse einer Führungsperson können einen großen Einfluss auf den langfristigen Erfolg haben und ist somit ein wesentlicher Faktor, wenn es um Führungskompetenzen geht.

(Urban, 2008, S. 3)

Es ist auch von großem Interesse, die neue Entwicklung in der Theorie des Managements zu beobachten. Diese wird von mehreren Autoren bereits angekündigt. „Die Führungskräfte der Zukunft brauchen daher ein anderes Selbstverständnis von sich als Leader und müssen bereit sein, nicht ihren persönlichen Machtzuwachs in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen zu stellen, sondern die Ermächtigung anderer“ (Vielmetter, 2014, S. 40).

Um diese festgesetzten Ziele zu erreichen, also herauszufinden anhand welcher Kriterien eine erfolgreiche Unternehmensführung in Zukunft gemessen werden kann, wird der Fokus unter anderem auf die Literatur gelegt, in der verschiedenste Autoren und Ökonomen genau dieses Thema beleuchten. Es sollen Gemeinsamkeiten, aber auch Kontroversen der vielfältigen Ansichten herausgefunden werden, um die Frage der „richtigen Unternehmensführung“ unter Einbezug vieler Aspekte beantworten zu können. Damit die Bedeutung der zusammengetragenen Informationen auch in der Praxis identifiziert werden kann, wird in einem Echtbeispiel ein Fragebogen von den Mitarbeitern eines kleinen Fitnessbetriebes ausgefüllt.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand

3.1.1 Begriffserklärungen

In der Literatur zum Thema Unternehmensführung und Management tauchen viele verschiedene Begrifflichkeiten auf, die letztendlich alle ein und dieselbe Sache beschreiben. Für ein gemeinsames Verständnis werden im Folgenden drei der wichtigsten Begriffe genauer erklärt. Diese Begriffserklärung muss am Anfang erfolgen, um einheitliche Definitionen vorliegen zu haben, bevor man sich mit der Komplexität des Themas Unternehmensführung genauer auseinandersetzt.

Wie bereits erwähnt finden sich verschiedene Namen für die Position, von der aus ein Unternehmen geleitet wird.

So kommt man, bei der Durchsicht und Analyse der Literatur, an den Punkt, an dem man sich fragt, ob Management das Gleiche wie Unternehmensführung sein soll. Und falls nein, wo liegt der Unterschied? Auch das Wort Leadership taucht in der Literatur häufig auf und soll nachfolgend genauer definiert werden.

Management

„Management umfasst die zielorientierte Planung und Steuerung erwerbswirtschaftlich handelnder Unternehmen und seiner Teilfunktionen mit der Absicht der Gewinnerzielung“ (Krüger, 2015, S. 3).

„Management wird üblicherweise assoziiert mit der Verbesserung der Produktivität, der Herstellung von Ordnung und Stabilität und der Fähigkeit, dafür zu sorgen, dass Dinge effizient und glatt ablaufen“ (Garnitschnig & Schwarz, 2006, S. 61).

Der angloamerikanische Begriff Management ist die internationale Amtsbezeichnung für die Unternehmensführung und umfasst ein sehr weites Feld an Tätigkeiten. Um an internationaler Gültigkeit zu gewinnen, ist die Arbeitssprache des Managements häufig Englisch. So findet man in Großbetrieben meist einen CEO (Chief Executive Officer), der auch als Top-Manager betitelt wird. Idealerweise wird das Management dann aufgegliedert und es werden je nach Unternehmensbereich mehrere Manager in den unteren Ebenen eingesetzt (z.B. Abteilungsleiter, Finanzmanager).

(Krüger, 2015, S. 1-3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung. 2: Managementkreislauf (eigene Darstellung nach Krüger, 2015, S. 4)

Dieser Zyklus ist die Grundlage auf der ein Manager sein Handeln aufbauen sollte, da er von der Entwicklung einer Idee in Form der strategischen Zielbildung bis hin zur Kontrolle des Arbeits-, Herstellungsprozesses grundlegend an allen Vorgängen im Unternehmen beteiligt ist. Präziser werden die Aufgaben in folgender Tabelle dargestellt:

Tabelle 1: Aufgaben des Managements (nach Krüger, 2015, S. 8-11)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie alles in der Wirtschaft befindet sich auch die Managementlehre in einem dauerhaften Veränderungsprozess. Durch die Industrialisierung des 19. Jahrhunderts strukturierte sich die Wirtschaft neu und eine gute und nachhaltige Betriebsorganisation durch das Management wurde immer wichtiger. Einer der Urheber dieser fortschrittlichen Managementlehren ist Henry Fayol, der fünf Managementfunktionen festlegte, die für alle Branchen von Gültigkeit sind. Man findet eine weitgehende Übereinstimmung und Parallelität zu den Aufgaben die bereits im Managementkreislauf genannt wurden.

Tabelle 2: Managementfunktionen nach Henry Fayol (Heinloth, S. 44-45)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des Weiteren werden jedoch nicht nur die verschiedenen Funktionen betrachtet, die ein Management zu erfüllen hat, sondern auch die unterschiedlichen Rollen, die die Führungsriege dadurch verkörpert. Nicht nur Henry Fayol widmete sich dieser Thematik. Auch sein Namensvetter, der renommierte Wissenschaftler Henry Mintzberg verschrieb sich der Erforschung und Darstellung der Betriebswirtschaftslehre. Er fand heraus, welchen Charakter eine Führungsperson verkörpern sollte, um für eine Organisation, in diesem Fall das Unternehmen, von größtmöglichem Nutzen zu sein:

1)Gallionsfigur (Repräsentant nach Innen und Außen)
2)Führungskraft (Richtungsweisende Anleitung)
3)Netzwerker (Beziehungen Intern und Extern)
4)Radarschirm (Wissen sammeln und Veränderungen erkennen)
5)Sender (Weiterleiten des gesammelten Wissens)
6)Sprecher (Repräsentant nach Innen und Außen)
7)Innovator (Abwägen von Chancen und Risiken, Veränderungen einleiten)
8)Problemlöser (Konflikte beseitigen, Hilfestellung zur Lösung)
9)Ressourcenverteiler (Zuordnung von Personal und Geldmitteln)
10)Verhandlungsführer

(Heinloth, 2011,S. 46-47)

Es wird schnell offensichtlich, dass Management ein umfassendes Themengebiet ist, welches eine Vielzahl an Anforderungen für die Führungskräfte beinhaltet. Diese Fülle fasst Stefan Heinloth zusammen, indem er darauf hinweist, dass eine Führungsperson nicht jede dieser Rollen zu gleichen Teilen verkörpern muss. Jedoch sollte man sich selbst gegenüber ehrlich sein und wissen, welche Funktion und Rolle man gut oder weniger gut erfüllt, um das eigene Handeln den Voraussetzungen anzupassen.

(2011, S. 47)

Leadership

Eine der erfolgversprechendsten Innovationen in der Managementlehre ist die Betrachtung des Ganzen. Damit ist gemeint, dass das Unternehmen nicht nur als Quelle für Geld und Wachstum gesehen wird, sondern als Wirkungskette vieler einzelner Personen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Um Mitarbeiter bei der Leistungserbringung zu fördern und damit bessere Ergebnisse zu erzielen, wurde der Begriff „Leadership“ und einhergehenden Veränderungen aus der ursprünglichen Managementlehre heraus entwickelt. Dem ursprünglichen Management, das sich im Industriezeitalter etablierte, fehlt die Sicht auf die Mehrdimensionalität des Menschen und somit auch der Zugang zu seinem seelischen Wohlbefinden.

(Maron, 2014)

In den letzten 10 Jahren ließ sich dieser Umschwung vom festgefahrenen Management, hin zum personenbezogenen Leadership gut feststellen. Diese neue Aufgabenverteilung wird in nachfolgender Tabelle dargestellt, um die Unterschiede deutlich zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Aufgaben des Managers & des Leaders (eigene Darstellung nach Kraus, Mai, 2007)

Wie sich unschwer erkennen lässt, wird ein Leader deutlich von einem Manager differenziert, da ihm ein teilweise sogar neues und zuvor nicht dagewesenes Aufgabenfeld zugeteilt wird. Die Hauptaufgabe des Leaders ist die Sinnstiftung.

Nur ein motivierter Mitarbeiter, der weiß, wofür er seine Energie und sein Wissen einsetzt, findet einen Sinn in seinem Tagwerk. Diesen Sinn möchten Leader vermitteln. Sie haben die Aufgabe, auf den Einzelnen einzugehen und sich dadurch Vertrauen auf einer neuen Kommunikationsebene zu erarbeiten.

(Kraus, Mai, 2007)

Um diese neue Kommunikationsebene zu erreichen, definiert Covey in seinem Buch über Leadership einen entscheidenden Faktor - die Authentizität und Glaubwürdigkeit.

Indem ein Leader jemand ist, dem die Angestellten vertrauen und der sich dieses Vertrauen auch verdient hat, hebt er die Zusammenarbeit auf eine Ebene, die auf beide Seiten eine durchaus positive Ausstrahlung hat.

(Covey, 2014, S. 35)

Der Unternehmer und Möbelfabrikant Rolf Benz (Rolf Benz AG & Co.KG) betont in einem Interview die Wichtigkeit weicher Faktoren bei der alltäglichen Führungsarbeit. „Anstand und ethisches Verhalten sind für mich unverzichtbare Erfolgskomponenten“ (Henrich, 2016, S. 50).

Es geht nun weniger um die penible Bürokratie, sondern vielmehr um eine mitreißende Führung, an deren Anfang die Vision des Leaders steht.

Durch das gemeinsame Verfolgen dieser Zielvorstellungen erlangen die Angestellten eine Zufriedenheit, die Platz für Kreativität und Innovation schafft. Der Leader ist nicht länger der herkömmliche und manchmal auch gefürchtete Chef, sondern ein Anführer in dem Glauben an dieselbe Sache.

(Hegele-Raih, 2004)

Dieses Umdenken im Management birgt allerdings auch Gefahren. So weist Georg Kraus in seinem Artikel „Management ist nicht gleich Leadership“ darauf hin, dass vor allem bei Start-Ups, die typischerweise von einem wirtschaftlich unerfahrenen Leader geführt werden, das fehlende Management nicht selten für das Scheitern der Unternehmung verantwortlich sein kann.

Mit einem Visionär als Chef, dem das unternehmerische Handwerkszeug fehlt, kann es passieren, dass durch eine Vielzahl an Ideen und Planungen ein Chaos entsteht, dem man ohne ein strukturiertes, im Zweifelsfall auch strenges, Management nicht mehr Herr werden kann.

(Kraus, Mai, 2007)

Diese Thematik dürfte mittlerweile aktueller denn je sein, da der KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) Gründungsmonitor berichtet, dass die Anzahl der Unternehmensgründer im Geschäftsjahr 2014 erneut zugenommen hat. Es wird festgestellt, dass sich ¾ der Gründer dazu entschließen ein Unternehmen aufzubauen. Diese Unternehmensgründung entsteht, in fast der Hälfte der Fälle, aus einer Idee heraus, was bedeutet, dass ein Leader bereits von Anfang an das Unternehmen aufbaut, um seine Vorstellungen zu verwirklichen.

(Metzger, Mai, 2015)

Personalmanagement

Das Personalmanagement kümmert sich nicht um alle Abläufe innerhalb eines Unternehmens, sondern ausschließlich um die Bearbeitung aller Dinge, die die Mitarbeiterebene und Personalentwicklung betreffen. Früher ging es hierbei vor allem um die Verwaltung aller Angestellten, die Organisation der internen Abläufe und den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Unternehmenshierarchie. Im Laufe der Jahre erfuhr auch dieser Unternehmensbereich einen Wandel und arbeitet heutzutage nach dem Prinzip der Produktivität durch Zufriedenheit. Die vormals bürokratische Personalarbeit wurde in den 1960er Jahren institutionalisiert. Um den Anforderungen des Arbeitsmarktes gerecht zu werden, wurde die gesamte Personalaufstellung zentralisiert und von einem eigenständigen, professionellen Bereich des Unternehmens übernommen - der Personalleitung. In den folgenden Jahrzehnten wurde man sich der Qualität und der Kompetenzen der Mitarbeiter immer bewusster und der Umgang mit den Humanen Ressourcen wurde zu einer ausschlaggebenden Erfolgsgröße.

Zu einer zielgerichteten Verwaltung aller dem Personalwesen zugeschriebenen Aufgaben gehört beileibe nicht mehr nur eine Betreuung und Verwaltung aller Angestellten. Das Personalwesen ermittelt stets den Bedarf an Personal, sorgt für Weiterbildung und somit Karriereunterstützung der Mitarbeiter, prüft regelmäßig die anfallenden Personalkosten und muss potentielle Mitarbeiter passend zu den Unternehmenszielen finden und auswählen können.

(Huber, 2010, S.3-10)

Um die Komplexität dieses Aufgabenfeldes begreifen zu können, muss man im Hinterkopf haben, dass die Personalleitung bei weitem nicht mehr die Mitarbeiter als reine Arbeitskräfte im Betrieb begreift. Ähnlich wie das Management veränderte sich auch die Sicht auf die Mitarbeiter, die dem Tagesgeschäft im Unternehmen nachgehen und den Großteil des Erfolgs überhaupt erst möglich machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Klassifikation der Mitarbeiter aus ökonomischer Sicht (eigene Darstellung nach Huber, 2010, S. 7)

Eine weitere Hauptaufgabe des Personalmanagements ist es, die Interessen beider Parteien, die der Arbeitnehmer und die ihrer Arbeitgeber, im Hinblick auf langfristigen Erfolg zu vereinen. Das Unternehmen wünscht sich eine repräsentative Aufstellung der Mitarbeiter, die wirtschaftlich erfolgreich den Unternehmenszweck erfüllt. Gleichwohl stellen auch die Arbeitnehmer Ansprüche an ihren Arbeitsplatz. Sie erhoffen sich Respekt, die Chance auf eine Karriere durch optimale Förderung und eine gerechte Bezahlung, die ihnen den erstrebten Lebensstil ermöglicht.

Die Schwierigkeit besteht folglich darin, finanzielle, sachliche und menschliche Faktoren im Sinne der Unternehmensplanung bereitzustellen.

(Huber, 2010, S. 5-6)

Durch das, sich unaufhörlich weiterentwickelnde Humankapital, und die rasant wachsende Wirtschaft, muss das Personalmanagement sehr flexibel sein, um auf mögliche Umschwünge und Veränderungen auf dem Markt reagieren zu können.

Diese Innovationsbereitschaft ist heutzutage obligatorisch, um die Kompetenzen, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter in vollem Umfang nutzen zu können.

Ausgehend von der Tatsache, dass hauptsächlich die Mitarbeiter eines Unternehmens den Kontakt zu den Kunden pflegen, sollten sie sich mit ihrem Arbeitgeber und seiner Unternehmenspolitik identifizieren können und diese auch glaubhaft nach außen vermitteln. Die daraus entstehende Personalpolitik bildet die Basis für das Personalmanagement und ist gemeinsam mit dieser der gesamten Unternehmensphilosophie untergeordnet und soll diesem Leitbild entsprechen und möglich machen.

(Huber, 2010, S. 41 – 48)

3.1.2 Führungskompetenzen

Für die Vollständigkeit einer technisch- wirtschaftlichen Betrachtung von Personen, in diesem Fall Führungspersonen, müssen psychologische Faktoren einbezogen werden.

In der Psyche des Menschen liegt oft auch der Grundstein für seinen Erfolg und seine Fähigkeiten, ihm zugeteilte Aufgaben zu meistern. Ist eine Person in der Lage, die eigenen Gefühle und die Anderer zu erkennen und wahrzunehmen, entsteht Vertrauen. Dieses Vertrauen stiftet einen Glauben an die Fähigkeiten der Führungskraft und überträgt ihr gleichzeitig auch eine hohe Verantwortung für das Unternehmen, die Mitarbeiter und sich selbst. Berücksichtigt werden muss unter anderem auch, die Weiterentwicklung und die Reifung von Persönlichkeiten und unterschiedlichen Charakteren. Die Entfaltung der Mitarbeiter und deren Fähigkeiten verdient ein elementares Hauptaugenmerk in der Führungsaufgabe.

(Steiger & Lippmann, 2013, S. 66- 67)

Verständlicherweise scheint es schwierig, der Aufgabe gerecht zu werden und die Arbeit zur vollen Zufriedenheit und mit dem größtmöglichen Erfolg zu leisten. Verschiedene Betrachtungsweisen sollen helfen, die Führungsrolle auf den ausschlaggebenden Ebenen zu begreifen:

1)Ebene des Individuums (Auseinandersetzen mit sich selbst)
2)Mitarbeiterebene (Auseinandersetzen mit sich selbst und dem Individuum)
3)Ebene der Gruppe (Auseinandersetzen mit sich selbst und der Gemeinschaft)
4)Organisationsebene (Auseinandersetzen mit sich selbst und dem Unternehmen)

(Steiger & Lippmann, 2013, S. 68)

Dieses sogenannte „Selbstmanagement einer Führungskraft“ (Steiger & Lippmann, 2013, S. 150) bildet sich auf der Grundlage der Handlungskompetenzen. Als Handlungskompetenz bezeichnet man allgemein die Fähigkeit einer Person, selbstverantwortlich in Alltags- und Arbeitssituationen seinem Können, seinem Wollen und seinen Werten entsprechend zu agieren. Die Handlungskompetenz bildet sich aus der Schnittmenge dieser Grundkompetenzen:

Tabelle 3: Aufbau der Handlungskompetenz (nach Gabler Wirtschaftslexikon)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es kristallisiert sich bereits heraus, wie viele Eigenschaften eine Führungsperson entweder bereits besitzen, oder sich erarbeiten muss. Die bloße Fachkenntnis als solches wäre nicht ausreichend, um eine Gruppe von Menschen auf dem Weg zur Leistungserstellung zu unterstützen und zu führen.

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