Welche Führungskompetenzen werden in den nächsten 10 Jahren von Bedeutung sein?

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Vergangene Führungsstile und Führungskompetenzen

3. Zukünftige Entwicklungen und deren Einfluss auf die Führungskompetenzen
3.1 Umfeldentwicklung
3.2 Psychologischer Ansatz
3.3 Verfolgung aktueller Trends

4. Führungskompetenzen in 10 Jahren
4.1 Motivation und Identifikation
4.2 Moderation, Kommunikation und Teamgeist bilden
4.3 Strategische und taktische Planung
4.4 Fachwissen
4.5 Risikobereitschaft und Innovation
4.6 Durchhaltevermögen, Durchsetzungswille und Leistungsbereitschaft
4.7 Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen
4.8 Zusammenfassung

5. Auswirkungen auf die Unternehmen

6. Fazit und Zusammenfassung

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einführung

Laut dem Wahrig Fremdwörterlexikon kommt der Begriff Kompetenz aus dem lateinischen „competentia“, was so viel wie das „Zusammentreffen“, „Stimmen“ bedeutet. In der Literatur wird Kompetenz allerdings synonym zu „Fähigkeiten“ oder „Eigenschaften“ verwendet. Die- sem Gebrauch soll hier gefolgt werden, und der Begriff entsprechend verstanden werden. Der Begriff „Führung“ hat bereits mannigfaltige unterschiedliche Definitionen und Abgren- zungen erfahren. Oftmals wird der Begriff Führung anhand verschiedener Definitionsmerk- male beschrieben. Bass nennt dabei elf verschiedene Merkmale wie z.B. Führung als Mittel- punkt des Gruppenprozesses, Persönlichkeit des Führers, Machtbeziehung usw. (vgl. Bass, o.J., S. 11 ff.). Auch Wunderer und Grunewald verwenden eine Definition anhand von Merk- malskriterien (vgl. Wunderer/Grunewald, 1980, 57 ff.). Neuberger gibt einen Überblick über verschiedene Formen, in deren Sinne der Führungsbegriff verwendet wird, wie z.B. Neutraler- , Strukturaler-, Prozessualer- und Funktionaler Führungsbegriff usw. (vgl. Neuberger, 1994, S.5)

Im Nachfolgenden soll der Begriff „Führung“ als Leitung oder Management eines Unternehmens und der Mitarbeiter verstanden werden.

Führungskompetenz meint also die Eigenschaften und Fähigkeiten, die zum Führen von Mit- arbeitern und des Unternehmens notwendig sind. Durch diese Begrifflichkeit zeigt sich sogleich, dass Führungskompetenz in zwei Dimensionen vorhanden ist: Zum einen die aufga- benbezogene Kompetenz, die zum Leiten eines Unternehmens notwendig ist, und auf der an- deren Seite die Mitarbeiterorientierte Kompetenz, die eher die Führung von Mitarbeitern be- trachtet (s. Anlage 1).

Ziel dieser Arbeit soll sein, einen Überblick über die in zehn Jahren notwendigen Führungs- kompetenzen darzustellen, sie herzuleiten und ihre Auswirkungen auf den Unternehmenser- folg zu nennen.

2. Vergangene Führungsstile und Führungskompetenzen

Bevor auf die zukünftigen Führungskompetenzen eingegangen werden soll, ist ein Rückblick auf die früher vorherrschenden Führungsstile und ihre Schlüsselkompetenzen sinnvoll. Auch der Begriff Führungsstil wird unterschiedlich definiert. Hentze und Brose verstehen unter Führungsstil ein Führungsverhalten, das an einer einheitlichen methodischen Grundhal- tung orientiert ist (vgl. Hentze/Brose, 1990, S. 101). Es wird klar, dass die Zuordnung eines Führers zu einem bestimmten Führungsstil nicht jederzeit einwandfrei und eindeutig durch- führbar ist. Es handelt sich um situationsabhängige, regelmäßig wiederkehrende Verhaltens- muster des Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern. Es kann daher auch von einer Führungsty- pologie gesprochen werden. Auch die Unterteilungen in verschiedene Führungsstile wird un- terschiedlich gehandhabt. Die typologische Dreiteilung in autokratische, demokratische und Laissez-faire-Führer geht auf Lewin zurück. Weit verbreitet ist auch eine Unterscheidung in vier Klassen von Führungsstilen: Patriarchalischer-, charismatischer-, autokratischer- und bürokratischer Führungsstil. Der patriarchalische Führungsstil hat als Leitbild die Autorität eines Vaters in der Familie. Der patriarchalische Führer teilt seinen Mitarbeitern Aufgaben zu, die diese ausschließlich ausführen müssen. Die Funktionen Aufgabenverteilung, Ausführung und Kontrolle sind strikt getrennt. Der patriarchalische Führer duldet keinen Widerspruch auf seine Befehle, er übernimmt dabei jedoch auch Ver- und Fürsorgepflicht für die Geführten. Der charismatische Führungsstil stützt sich auf eine heroische Verehrung für die „auserwähl- te“ Führungskraft. Ein charismatischer Führer besitzt in der Regel eine starke positive Aus- strahlung und ist deshalb insbesondere in Krisenzeiten ein beliebter „Rettungsanker“. In neue- rer Zeit trifft man den charismatischen Führer oft als „Visionär“ an. Der autokratische Füh- rungsstil bedient sich eines starr hierarchisch gestaffelten Führungsapparats. Der bürokrati- sche Führungsstil bildet die extreme Form der Reglementierung und Strukturierung organisa- torischer Verhaltensrichtlinien in einem Unternehmen. Alle diese Führungsstile sind in ihrer genannten Form zu Beginn des 20. Jahrhunderts angewendet worden, und immer mehr auf dem Rückzug. Deshalb wird bei diesen Führungsstilen auch von den traditionellen Führungsstilen gesprochen. Eine weitere Unterscheidung von Führungstypologien ist die bipolare Einteilung in den autoritären- und kooperativen Führungsstil.

Autoritäre Führungsstile wie der patriarchalische, charismatische, autokratische und bürokratische Führungsstil bedarf eines autoritativen Charakters. Gewissenhaftigkeit, Zuverlässigkeit und Imparativität, aber auch ständiges Misstrauen und Kontrolle sind Eigenschaften eines autoritären Führers. Durchsetzungsvermögen, Willenskraft, Zielgerichtetheit sind die Fähigkeiten. Fachwissen und Autorität waren weitere wichtige Schlüsselkompetenzen. Es bestand eine starre Trennung zwischen Anweisung / Kontrolle einerseits und Ausführung / Befolgen auf der Seite der Geführten. Inzwischen zeichnet sich eine Entwicklung zu kooperativen Führungsstilen ab, die ganz anderer Führungskompetenzen bedürfen.

3. Zukünftige Entwicklungen und Einflüsse auf die künftigen Führungskompetenzen

Es ist natürlich schwierig, wissenschaftlich belegbare und evidente zukünftige Entwicklungen zu bezeichnen, ohne subjektive Vermutungen einfließen zu lassen oder Wahrsagerei zu betreiben. Jegliche zukunftsbezogene Prognosen unterliegen einem gewissen Unsicherheits- faktor. Dennoch bedarf es einer Beantwortung der Frage nach den künftigen Rahmenbedin- gungen, in denen sich Unternehmen und Mitarbeiter befinden werden, um eine einigermaßen fundierte Antwort auf die Frage nach den Führungskompetenzen in 10 Jahren zu finden. Letztendlich hängen die in zehn Jahren notwendigen Führungskompetenzen entscheidend von dann gegebenen Rahmenbedingungen ab. Um die zukünftigen Kompetenzen darzulegen, bie- tet es sich an, die Entwicklung der Rahmenbedingungen und Umfelder zu betrachten und da- durch auf die künftig notwendigen Kompetenzen zu schließen. Auch die Möglichkeit, Ansät- ze aus der Psychologie heran zu ziehen, wäre eine Gelegenheit, die zukünftigen Entwicklun- gen und die entsprechenden Schlüsselkompetenzen zu prophezeien. Der dritte Ansatz zur Er- klärung von zukünftig notwendigen Kompetenzen soll sein, bestehende Entwicklungen zu betrachten und die Ergebnisse auf die Zukunft zu projizieren.

3.1 Umfeldentwicklung

Es wäre möglich, verschiedene Veränderungsbereiche isoliert zu betrachten, und die dort absehbaren Entwicklungen und deren Auswirkung auf die Führungskompetenzen zu zeigen. Zunächst seien hier einige Bereiche genannt:

- Gesellschaftliche Veränderungen: Ideologien, Einstellungen, Verhaltensmuster usw. verändern sich ständig. Betroffen von gesellschaftlichen Wandeln können vor Allem die sozialen Kompetenzen, das Miteinander, die Kommunikation usw. sein. Auch demografische Entwicklungen sowie Veränderungen in den Qualifikationen der Mitarbeiter könnten Auslöser für eine Veränderung der Führungskompetenzen sein.
- Politische Veränderungen: Dieses Feld ändert sich ständig und weitaus schneller als alle anderen Bereiche. Neue Gesetze könnten neue Anforderungen an Führungskräfte stellen, gewerkschaftliche Forderungen neue oder andere Ansprüche an die Mitarbeiterführung verlangen. Genannt seien hier auch die Entwicklungen der Europäischen Union, von der beispielsweise Richtlinien für eine europäische Führungsempfehlung kommen könnte usw.
- Wirtschaftliche Veränderungen: Die weiter fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung verlangt neue Fähigkeiten und Kompetenzen. Neben den immer wichtiger werdenden Fremdsprachenkenntnissen gehören dazu unter Ande- rem auch die interkulturellen Kompetenzen. Auch ein neuer und verstärkter Wett- bewerb auf internationaler Ebene könnte eine Veränderung der nötigen Eigen- schaften und Fähigkeiten an einen Führer bewirken. Durch technischen Fortschritt könnten höher qualifiziertere Mitarbeiter gebraucht werden, auf die entsprechend eingegangen werden müsste.

3.2 Psychologischer Ansatz

Ein weiterer methodischer Ansatz, um zukünftige Anforderungen an Führungskräfte herauszufinden, kann auch aus der Bedürfnispyramide von Maslow entnommen werden. Nach dieser Pyramide möchte ein Mensch zunächst die untere Bedürfnisebene (physische Bedürfnisse wie Essen, Schlaf und Trinken) befriedigen, erst wenn diese Anliegen erfüllt sind, wächst der Wunsch nach Erfüllung der nächst höheren Ebene. Könnte man feststellen, in welcher Ebene sich die Gesellschaft durchschnittlich befindet, ließen sich die neuen Anforderungen leicht aus der nächst höheren Ebene ablesen. Es scheint so, als strebten die Menschen auf die oberste Ebene zu: ein Arbeitsplatz ist mehr als Mittel zur Befriedigung der natürlichen Ansprüche. Es geht um Selbstverwirklichung, Entfaltung des eigenen Ichs usw. Kommende Führungs- kompetenzen müssen dieser Entwicklung Rechnung tragen.

3.3 Verfolgung aktueller Trends

Eine weitere Möglichkeit, die zukünftige Entwicklung von Führungsanforderungen zu erforschen, könnte eine Untersuchung der bestehenden Führungskompetenzen und deren Entwicklung sein. Aktuelle Trends geben Entwicklungen für die nächsten Jahre an, sie können jedoch auch als Anhaltspunkt dafür verwendet werden, was in 10 Jahren Gang und Gäbe ist. Verschiedene neue Führungsinstrumente zeichnen sich heute schon ab. Bei entsprechendem Erfolg können sich diese durchsetzen, und damit Aufschluss geben, welche Kompetenzen zur Nutzung dieser Instrumente von morgen notwendig sein könnten.

Führungskompetenzen unterliegen starken zeitlichen und regionalen Unterschieden und Ent- wicklungen. Nach wie vor herrscht besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Europa, in den USA und in Fernost ein völlig unterschiedliches Verständnis über Mitarbei- terführung vor, auch wenn sich diese regionalen Unterschiede durch die Globalisierung im- mer mehr angleichen. In Europa war seit der Industrialisierung ein autoritär-patriarchalischer Führungsstil vorherrschend. Offensichtlich deutet die Entwicklung eine Abkehr von diesen traditionellen Führungsstilen an.

In einer Studie des Magazins Personalwirtschaft wurden 267 Führungskräfte nach den ange- wendeten Instrumenten gefragt. Dabei waren Jahres- und Teamgespräche sowie Management by Objectives die häufigst genannten Instrumente. Neuere Entwicklungen wie etwa Coaching, Balanced Scorecard oder 360° Feedbacks sind aber ebenfalls bereits vorhanden (s. Anlage 2).

Dazu wurden als notwendige Kompetenzen einer Führungskraft in Krisenzeiten Wahrhaftigkeit, Begeisterungsfähigkeit, Belastbarkeit, Fachkompetenz, Moderationskompetenz, Einfühlungsvermögen, Durchsetzungsfähigkeit und Kreativität genannt. Gelassenheit, Mut und rhetorische Kompetenz hielten 30,7%, 27,3% bzw. 20,2% für wichtig. Autorität belegt mit 7,9% nur noch Rang 13, was darauf schließen lässt, dass diese Kompetenz auf dem Rückzug ist (s. Anlage 3, Pinnow, 2004, S. 30)

Dies bestätigt auch eine Forsa Umfrage nach der sich 54% einen Vorgesetzten mit sehr gutem Fachwissen wünschen, 53% erwarten, dass er zu seinen Entscheidungen steht. Weitere wich- tige Eigenschaften waren, wenn der Chef den Aufgaben und Problemen gewachsen ist, ein offenes Ohr für Kritik besitzt und ein Herz für seine Mitarbeiter hat. Nur 10% meinen, der Chef sollte seine Mitarbeiter mit starker Hand führen. (vgl. Anlage 4, Buchhorn/Schmalholz, 2004, S. 166). Es hat sich auch eine Entwicklung weg von der reinen Mitarbeiter- und Unter- nehmensverwaltung hin zum Leadership gezeigt. Wichtige Bestandteile des Leaderships sind im nachfolgenden Kapitel dargestellt.

Die Veränderung von der reinen Fachkompetenz einer Führungskraft hin zu einer Führungspersönlichkeit mit Fach-, Sozial-, und Methodenkompetenz scheint die soziale und methodische Kompetenz weiter wichtiger werden zu lassen, ohne dass jedoch die fachliche Kompetenz an Wichtigkeit verliert.

Eine Veränderung, die sich allgemein abzeichnet, ist der steigende Konkurrenzdruck zwi- schen den verschiedenen Unternehmen. Dies ist einfach auf die Globalisierung der Märkte und durch die neuen Möglichkeiten des Informationszeitalters zurückzuführen. Zusammenfassend kann man sagen, dass Internationalisierung und Globalisierung zunehmen werden, die Konkurrenzsituation sich verschärft und soziale Kompetenzen zusätzlich an Wichtigkeit gewinnen werden. Die Mitarbeiter sollen gerne und freiwillig statt notgedrungen zur Arbeit gehen. Aufgrund der genannten Entwicklungen scheinen verschiedene Führungs- kompetenzen wichtig zu werden, von denen einige nachfolgend genannt und erläutert werden sollen.

4. Führungskompetenzen in 10 Jahren

4.1 Motivation und Identifikation

Der Satz „Die Mitarbeiter sind unser bestes Kapital“ hört man von vielen Unternehmern.

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