Nachhaltigkeitscontrolling. Ansätze und Integrationsmöglichkeiten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen der unternehmerischen Nachhaltigkeit
2.1 Begriffsdefinition „Nachhaltigkeit“
2.2 Komponenten und Modellkonzeptionen der Nachhaltigkeit
2.2.1 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.2.2 Gewichtete Modifikationen des Triple-Bottom-Line-Ansatzes
2.2.3 Das Integrierende Nachhaltigkeitsdreieck
2.3 Abgrenzungen zur Nachhaltigkeit im Unternehmen
2.3.1 Nachhaltigkeitsmanagement
2.3.2 Nachhaltigkeitscontrolling
2.4 Zentrale Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.4.1 Ursprung und Grundvoraussetzung
2.4.2 Ökologische Effektivität
2.4.3 Soziale Effektivität
2.4.4 Ökologische- und Soziale-Effizienz
2.4.5 Integrationsherausforderung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

3. Notwendigkeit und Chancen einer nachhaltigen Unternehmung
3.1 Ressourcenknappheit vs. wachsende Bevölkerung
3.2 Einflussgruppen und interner Stellenwert von Nachhaltigkeit
3.2.1 Einflüsse durch die externe Unternehmensumwelt
3.2.2 Interne Treiber der Nachhaltigkeit
3.3 Ziele einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung

4. Anforderungen, Problematiken und Implementierung eines Nachhaltigkeitscontrolling
4.1 Die Nachhaltigkeitsstrategie als Basis
4.1.1 Grundlagen zur Nachhaltigkeitsstrategie
4.1.2 Strategische Analyse von Marktpotenzial und Leistungserstellung
4.1.3 Festlegung der Nachhaltigkeitsstrategie
4.1.4 Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie
4.2 Institutionelle Gestaltung der Nachhaltigkeitssteuerung
4.3 Funktionale Ausgestaltung eines Nachhaltigkeitscontrolling
4.3.1 Nachhaltigkeitsorientierte Informationsversorgung
4.3.2 Koordination der Entscheidungsprozesse zur Nachhaltigkeit
4.3.3 Kommunikationsunterstützung nachhaltigkeitsorientierter Entscheidungen
4.3.4 Rationalitätssicherung
4.4 Strategisches und operatives Nachhaltigkeitscontrolling
4.5 Spezifische Problembereiche des Nachhaltigkeitscontrolling
4.5.1 Datenerhebung und -granularität
4.5.2 Bewertungsproblematik
4.5.3 Reichweite und Beeinflussbarkeit
4.5.4 Zurechenbarkeit
4.5.5 Unternehmenskultur

5. Instrumente des Nachhaltigkeitscontrolling
5.1 Nachhaltigkeitskennzahlen und -systeme
5.2 Sustainability Balanced Scorecard
5.2.1 Grundlagen zur Balanced Scorecard
5.2.2 Aufbau und Inhalt der Sustainability Balanced Scorecard
5.3 Bilanzierungen
5.3.1 Ökobilanzierung
5.3.2 Sozialbilanzierung
5.4 Stakeholder-Dialog
5.5 Benchmarking
5.6 Nachhaltigkeitsberichterstattung
5.6.1 Grundlagen der betrieblichen Nachhaltigkeitsberichterstattung
5.6.2 Ansätze zur Nachhaltigkeitsberichterstattung
5.6.2.1 Global Reporting Initiative
5.6.2.2 Sustainability Value-Ansatz

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell Quelle: Spindler, E. 2011, S.13.

Abbildung 2: Ökonomisch gewichteter Triple-Bottom-Line-Ansatz Quelle: Weber, J. et. al. (2011, S.17).

Abbildung 3: Gewichtetes Säulenmodell der nachhaltigen Entwicklung Quelle: Stahlmann, V. (2008, S.61).

Abbildung 4: Das Integrierende Nachhaltigkeitsdreieck Quelle: Hauff, Michael v. 2014, S. 170.

Abbildung 5: Die vier Nachhaltigkeitsherausforderungen an Unternehmen Quelle: Schaltegger, S. et al. 2007, S. 14.

Abbildung 6: Prognose zur Entwicklung der Weltbevölkerung von 2010 bis 2100 (in Milliarden) Quelle: Statista GmbH (Hrsg.) 2016.

Abbildung 7: DuPont-Kennzahlensystem Quelle: Brecht, U. 2012, S. 190.

Abbildung 8: Translation Vision and Strategy: Four Perspectives Quelle: Kaplan, R.; Norton, D. 1996, S.76.

Abbildung 9: Vereinfachte Kausalkette der SBSC Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hahn, T./Wagner, M. 2001, S. 14.

Abbildung 10: Fünfter Schritt zur Berechnung des Sustainable Value am Beispiel der Bayer AG im Jahr 2004 Quelle: Hahn, T. et al. 2007, S.21.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Nachhaltigkeit ist das zentrale Thema des 21. Jahrhunderts. Ressourcenverknappung, Wasserknappheit, Klimawandel, Umweltkatastrophenund unmenschliche Arbeitsbedingungen sind diekontrovers diskutierten Herausforderungen unserer Zeit und bilden den Ausgangspunkt dieser Arbeit.

Der niederländisch-britische Ölkonzern Shell kontaminiert durch seine Ölförderung in Nigeria das Grundwasser mit verschiedenen Giftstoffen derart stark, dass die Gesundheit der Bevölkerung und des gesamten Ökosystems stark bedroht sind.^[1] Der Automobilkonzern Volkswagen täuschte Millionen Menschen und manipulierte die CO2-Abgaswerte seiner Dieselfahrzeuge.^[2] Weitere Beispiele für negative Auswirkungen unternehmerischen Handelns sind Kinderarbeit in der Landwirtschaft sowie unmenschliche Arbeitsbedingungen in Textilfabriken und Mitarbeiterüberwachungen im Einzelhandel.^[3] Damit wird klar, dass besonders Unternehmen einen weitreichenden Einfluss auf die global herrschenden ökologischen und sozialen Zustände besitzen. Neben der Politik und Gesellschaft ist es somit ebenfalls die Aufgabe der Unternehmen, im Rahmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung,soziale und ökologische Auswirkungen ihres Handelns zu berücksichtigen und somit den aktuellen Entwicklungen entgegenzuwirken. Zur Realisierung einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung benötigt das Management im Zeitalter sich ständig wandelnder Umweltanforderungen, die umfassende Unterstützung des Nachhaltigkeitscontrollings bei der Planung, Steuerung und Kontrolle nachhaltigkeitsorientierter Entscheidungen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, dem Lesereinen Überblick über die Funktionsweise und Integrationsmöglichkeiten des Nachhaltigkeitscontrollings zu verschaffen.In diesem Kontext werden insbesonderedie damit verbundenen Anforderungen, Problemesowie die zur Verfügung stehenden Instrumente erläutert.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Kapitel die Grundlagen der unternehmerischen Nachhaltigkeit erläutert. Dabei wird der Nachhaltigkeitsbegriff zunächst definiert und anschließend innerhalb verschiedener Modellansätze dargestellt. Ebenfalls wird das Nachhaltigkeitsmanagement und -controlling voneinander abgegrenzt, um ein klares Verständnis über die Auffassung eines Nachhaltigkeitscontrollings zu schaffen. Anschließend werden die zentralen Herausforderungen einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung betrachtet.

Nachfolgend werden im dritten Kapitel die Notwendigkeit und Chancen einer nachhaltigen Unternehmung aufgezeigt. Hierfür wird zunächst auf die Grundproblematik der Ressourcenverknappung eingegangen. Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit einer Integration von Nachhaltigkeitsaspekten werden anschließend die unternehmensextern und -intern treibenden Kräfte analysiert und letztendlich die Bedeutung von Nachhaltigkeit herausgestellt. Abschließend werden die Vorteile des nachhaltigen Wirtschaftens mithilfe der verbundenen Zielsetzungen einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung erläutert.

Im Fokus des vierten Kapitels stehen die Anforderungen, Problematiken undImplementierung eines Nachhaltigkeitscontrollings. Zunächst wird die Erstellung einer Nachhaltigkeitsstrategie als Basis vorgestellt. Weiterhin wird die bestmögliche Verantwortlichkeitsübertragung zur Nachhaltigkeitssteuerung im Rahmen der institutionellen Gestaltung erarbeitet. Nachfolgend werden innerhalb der funktionalen Gestaltung,die Informations-, Koordinations-, Kommunikations- und Rationalitätsfunktionmit Bezug auf die Nachhaltigkeitsanforderungen betrachtet. Abschließend wird das strategische und operative Nachhaltigkeitscontrolling erläutert sowie Probleme und Grenzen des Nachhaltigkeitscontrollings aufgezeigt.

Darauf aufbauend werden im fünften Gliederungspunkt ausgewählte Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings für eine erfolgreiche Implementierung vorgestellt und ihre Einsatzmöglichkeiten sowie Wirkungsweisen ausführlich erläutert.

Im sechsten und letzten Kapitel erfolgen eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und ein kurzer Ausblick über zukünftige Entwicklungen.

2. Grundlagen der unternehmerischen Nachhaltigkeit

2.1 Begriffsdefinition „Nachhaltigkeit“

Das Themengebiet rund um die Nachhaltigkeit beziehungsweise der Nachhaltigkeitsbegriff selbst, hat sich zum Leitbild des 21. Jahrhundert entwickelt.^[4] Eine empirische Medienanalyse der Leuphana Universität Lüneburg über die Verwendungshäufigkeit von Nachhaltigkeit innerhalb der wichtigsten deutschen Zeitungen zeigte auf, dass sich die Frequenz im Jahr 2015 im Vergleich zum Jahr 1995 bereits verdreifachte.^[5] Die gestiegene Popularität führt gleichzeitig zu einer inflationären Verwendung des Begriffs. Verschiedene Interessensgruppen positionierten sich abhängig von ihren Zielen zum Thema Nachhaltigkeit und agierten mit ihrem eigenen Nachhaltigkeitsverständnis. Dies führte zu einer steigenden Verwirrung über die elementare Bedeutung des Begriffs der Nachhaltigkeit, da abweichende Definitionen existieren.^[6] Die bekanntesteist jedoch die sogenannte Brundtland-Definition: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“^[7] Demnach steht die Berücksichtigung gegenwärtiger und zukünftiger Interessen im Zentrum der dieser Nachhaltigkeitsdefinition von 1987. Sie war das Ergebnis zweijähriger, weltweit stattfindender Konferenzen der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung zum Thema der Nachhaltigkeit, welche von der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland geleitet wurden. Die Zielsetzung dieser Konferenzen umfasste zum einen das einheitliche Begriffsverständnis sowie die Erstellung eines Leitbildes für politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entscheidungen. Leider ist es aufgrund des hohen Abstraktionsniveaus der Definition kaum möglich konkrete Handlungsempfehlungen zu erstellen. Die Kernforderung beinhaltet jedoch die Intragenerationengerechtigkeit und Intergenerationengerechtigkeit. Die Intragenerationengerechtigkeit bezieht sich auf die Gerechtigkeit zwischen Ländern und Menschen innerhalb einer Generation und stellt somit eine Zeitpunktbetrachtung dar. Das heutige Verständnis der Definition beschränkt sich zunehmend auf die Intergenerationengerechtigkeit. Demnach soll es künftigen Generationen möglich sein, eine mit dem Status quo vergleichbare Ausgangssituation vorzufinden ohne durch die Lebensweise der vorherigen Generation in ihren Möglichkeiten eingeschränkt zu werden. Dieses Verständnis orientiert sich stark an der ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft.^[8] Sie wurde von Carlowitz im Jahr 1713 verfasst und zielte auf die Regulierung der Rodungsintensität von Wäldern auf jenes Volumen ab, welches nachhaltend auf natürliche Weise nachwächst.^[9]

Grundlegend existieren zwei Paradigmen im Nachhaltigkeitsverständnis, welche als sogenannte schwache und starke Nachhaltigkeit bezeichnet werden. Die schwache Nachhaltigkeit unterstellt eine Substituierbarkeit für nahezu alle Funktionen des natürlichen Kapitals, sie legitimiert den Verbrauch des natürlichen Kapitalstocks bei gleichzeitiger Aufstockung künstlicher Kapitalstände. Dem gegenüber steht die starke Nachhaltigkeit, welche im Rahmen der Intergenerativen Generationengerechtigkeit die unabdingbare Erhaltung aller Kapitalbestände als Kernvorstellung einer nachhaltigen Entwicklung fordert.^[10]

Um sich ein genaueres Bild des aktuellen Nachhaltigkeitsverständnisses zu verschaffen, werden im Folgenden dessen Inhalte sowie Modelle dargestellt.

2.2 Komponenten und Modellkonzeptionen der Nachhaltigkeit

2.2.1 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit

Das heutige Verständnis über die Ausprägungen der Nachhaltigkeit bezieht sich verstärkt auf die ökologische, ökonomische und soziale Dimension. Diese drei Dimensionen spiegeln zudem die Sichtweise des Aktionsprogramms Agenda 21 wieder, welches auf der UN Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro im Jahre 1992 verabschiedet wurde. Demnach sollen Prozesse einer nachhaltigen Entwicklung auf drei Säulen beruhen und sowohl ökonomische, als auch ökologische und soziale Elemente implizieren. Das Ziel dieser Konzeptualisierung ist es aus dem abstrakten Begriff der Nachhaltigkeit ein operationalisierbares Zielsystem zu erstellen.^[11] Diese Dimensionen werden deshalbals Triple-Bottom-Line (TBL) bezeichnet.^[12] Nachhaltigkeit ist demnach ein multidimensionaler Begriff, bestehend aus eigenständigen und gleichrangigen Dimensionen.^[13] Eine ökologische Nachhaltigkeit ist somit nur durch den Erhalt der ökonomischen Leistungsfähigkeit und innerhalb eines sozial stabilen Systems zu erreichen.^[14]

Eine ökonomische Sichtweise der Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Sicherung materieller Lebensgrundlagen. Ihr Ziel ist die stetige Aufrechterhaltung und Verbesserung der Lebensqualität durch wirtschaftliches Wachstum.^[15] Darüber hinaus soll eine wirtschaftliche Entwicklung einen geregelten Ressourcenverbrauch, eine Verbesserung der Einkommensverteilung sowie eine Verringerung des Anfälligkeitsgrades einer Nation gegenüber Wirtschaftskrisen anstreben.^[16]

Die ökologische Nachhaltigkeit bezieht sich demgegenüber auf die schonende Verwendung eines Öko-Systems, sodass seine Existenz in allen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft sichergestellt ist. Das Ziel ist die Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivpotenzials.^[17]

Die soziale Nachhaltigkeit schließlich, welche häufigauch als gesellschaftliche Nachhaltigkeit bezeichnet wird, betrifft die Wechselwirkung eines Individuums oder einer Gruppe mit der sozialen Umwelt. Eine Eigenschaft liegt somit in der Bipolarität zwischen Individuum und Gruppe. Das Hauptziel ist die Sicherung des sozialen Zusammenhalts.^[18] Kernelemente sozialer Nachhaltigkeit sind dabei die Existenzsicherung aller Gesellschaftsmitglieder, Erhaltung und Weiterentwicklung der Sozialressourcen und Chancengleichheit im Zugang zu Ressourcen.^[19]

Nachfolgend werden weitere Modellkonzeptionen der Nachhaltigkeit aufgezeigt.

2.2.2 Gewichtete Modifikationen desTriple-Bottom-Line-Ansatzes

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell
Quelle: Spindler, E. 2011, S.13.

Der ursprüngliche im Jahre 1994 von John Elkington entwickelte Triple-Bottom-Line Ansatz berücksichtigt alle drei Dimensionen als gleichrangig. Dieser Ansatz wird in Anlehnung an die nebenstehende Abbildung ebenfalls als 3-Säulen-Modell bezeichnet.^[20] Aus diesem Versuch derKonzeptualisierung entwickelten sich weitere modifizierte Ansätze, welche die Gleichstellung der verschiedenen Dimensionen hinterfragten.^[21]

Abbildung 2: Ökonomisch gewichteter Triple-Bottom-Line-Ansatz
Quelle: Weber, J. et. al. (2011, S.17).

Zahlreiche Unternehmen priorisieren die ökonomische Dimension und legendiese als Grundvoraussetzung bei Nachhaltigkeitsentscheidungen fest. Demnach werden soziale und ökologische Maßnahmen nur bei gleichzeitiger Generierung eines ökonomischen Mehrwerts realisiert. Es wird somit stets versucht eine Win-Win Situation zu erzeugen. Dieser Mehrwert kann sowohl aus direkten finanziellen, als auch aus wirtschaftlichen Effekten wie einerVerbesserung der Unternehmensreputation bestehen.Diese Modifikation wird in der nebenstehenden Abbildung gezeigt und als ökonomischer Triple-Bottom-Line Ansatz bezeichnet.^[22]

Ein weiterer Ansatz beschreibt das gewichtete Säulenmodell der nachhaltigen Entwicklung. Dieser soll die Dimension der Ökologie beziehungsweise die Wichtigkeit der natürlichen Ressourcen hervorheben, da diese oftmals als Grundstein für eine ökonomische und soziale Nachhaltigkeit empfunden werden. Das Konzept ersetzt die Säule der Ökologie durch die Dimension der Kultur. Die drei Themenfelder der Ökonomie, Kultur und Soziales bauen nun, wie die untenstehende Abbildung zeigt, aufdem Fundament der natürlichen Ressourcen und dem Klima auf, dies soll die direkte Abhängigkeit veranschaulichen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gewichtetes Säulenmodell der nachhaltigen Entwicklung
Quelle: Stahlmann, V. (2008, S.61).

2.2.3 Das Integrierende Nachhaltigkeitsdreieck

Die Betrachtung der drei Säulen als gleichrangige aber von Wechselbeziehungen isolierte Dimensionen ist nach Auffassung einiger Autoren realitätsverzerrend. Das Integrierende Nachhaltigkeitsdreieck entwickelte bestehende Ansätze weiter und füllt seinen Innenraum als Kontinuum vollständig aus, um der zunehmenden Anforderung nach Integration gerecht zu werden. Diese Methode ermöglicht eine Betrachtung der Mischungsverhältnisse, wobei einzelne Elemente einer nachhaltigen Entwicklung spezifisch einzelnen Nachhaltigkeitsdimensionen zugeordnet werden können. Mit dieser Methode werden Abgrenzungen innerhalb des Modells geschaffen, um unterschiedliche Aspekte einer nachhaltigen Entwicklung auszumachen. Die Herausforderung liegt in der Schaffung einer formalen Struktur die weitergehende Operationalisierungen zulässt.

Abbildung 4: Das Integrierende Nachhaltigkeitsdreieck
Quelle: Hauff, Michael v. 2014, S. 170.

Diese Struktur soll durch das oben gezeigte Gibb‘sche Dreieck erreicht werden. Das Gibb‘sche Dreieck relativiert die Dimensionen und ermöglicht es jeden Aspekt einer nachhaltigen Entwicklung prozentual den einzelnen Dimensionen zuzuschreiben, daher die Bezeichnung als integrierendes Nachhaltigkeitsdreieck.^[24] Im Folgenden wird die Nachhaltigkeit im Unternehmen betrachtet und die untersuchungsrelevanten Unternehmensbereiche voneinander abgegrenzt.

2.3 Abgrenzungen zur Nachhaltigkeit im Unternehmen

2.3.1 Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeit ist zu einem strategischen Leitbild der Unternehmenspolitik herangewachsen und dient dem Ziel der Schaffung eines Bewusstseins für unternehmerische Nachhaltigkeit.Das Nachhaltigkeitsmanagement umfasst in diesem Sinne die Steuerung der integrativ berücksichtigten ökologischen, sozialen und ökonomischen Maßnahmen. Die Aufgabe des Managements ist es Nachhaltigkeit im Unternehmen abteilungsübergreifend zu verankern sowie systematisch in internen Strukturen und Prozessen umzusetzen. Dies stellt eine bedeutende Querschnittsaufgabe für das Top Management einer Unternehmung dar.^[25] Sie soll eine umweltbewusste Unternehmens- und Geschäftsentwicklung, sowie einen positiven Beitrag der Unternehmung zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft sicherstellen. Demzufolge muss eine Integration des Umwelt- und Sozialmanagements in das konventionelle, betriebliche Management erfolgen. Umwelt- und Sozialmanagement dürfen keine Parallelsysteme zum ökonomischen Management darstellen, da diese in Zeiten der Rezession vernachlässigt oder vollständig abgeschafft werden könnten. Langfristig führt die hohe Bedeutung der Umwelt- und Sozialaspekte für den unternehmerischen Erfolg ohnehin zu einer Integration in das konventionelle betriebswirtschaftliche Management.^[26] Die komplexe Herausforderung liegt in der analytischen Ausarbeitung einer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie, um gesellschaftliche Verantwortung sowie unternehmerische Nachhaltigkeit unternehmensweit umzusetzen und diese Werte fest in der Unternehmenskultur zu verankern.^[27] Dabei arbeitet das Nachhaltigkeitsmanagement eng mit Nachhaltigkeitscontrolling zusammen.

2.3.2 Nachhaltigkeitscontrolling

Das Nachhaltigkeitscontrolling bildet wie auch das klassische Controlling ein unterstützendes Subsystem der Unternehmensführung und nimmt im Rahmen seiner Servicefunktion prekäre Aufgaben der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung wahr. Demnach besteht die Aufgabe des Nachhaltigkeitscontrollings weiterhin in der Unterstützung der Unternehmensführung durch eine zielbezogene und erfolgsorientierte Steuerung.^[28] Das Controlling übernimmt somit eine Zielausrichtungsfunktion für das gesamte Unternehmen.^[29] Im Vergleich zum klassischen Controlling wirkt das Nachhaltigkeitscontrolling jedoch aufgrund seines angesammelten Knowhows zunehmend als strategischer Berater, insbesondere für nachhaltigkeitsorientierte Maßnahmen.^[30] Die steigende strategische Bedeutung der nachhaltigen Unternehmensführung erfordertdeshalb eine Weiterentwicklung des klassischen Verständnisses des Controllings sowie seiner Instrumente. Durch die Einführung eines Nachhaltigkeitscontrollings werden systematisch ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte in das bestehende Controlling-System integriert und sämtliche relevanten Prozesse strategisch in Bezug auf Nachhaltigkeit ausgerichtet.^[31] Das Verständnis des Nachhaltigkeitscontrollings darf somit nicht als Controlling einzelner spezifischer Nachhaltigkeitsaktivitäten oder als funktionale Spezialdisziplin innerhalb des Controllings verstanden werden. Das Controlling einzelner der Nachhaltigkeit zurechenbarer Aktivitäten ist weiterhin reiner Bestandteil des Projektcontrollings. Eine nachhaltige Ausrichtung des gesamten Unternehmens kann von verschiedenen Funktionsbereichen in unterschiedlichen Ausmaßen vorangetrieben werden, durch ökologische Vorschriften in der Produktion sowie durch Marketingstrategien zur Neukundengewinnung im Vertrieb. Dennoch darf das Nachhaltigkeitscontrolling nicht als Spezialgebiet des jeweiligen Bereiches missverstanden werden. Ferner darf das Nachhaltigkeitscontrolling unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsdimensionen nicht als reines Green Controlling oder Umweltcontrolling angesehen werden, auch wenn die Anfänge der Nachhaltigkeit im Umweltbereich liegen und viele Firmen dort ihre Schwerpunkte setzen.^[32] Entsprechend schwierig gestaltet sich die Umsetzung der unternehmerischen Nachhaltigkeit.

2.4 Zentrale Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit

2.4.1 Ursprung und Grundvoraussetzung

Eine nachhaltige Unternehmensführung umfasst die integrative Berücksichtigung von sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten. Die zentralen Herausforderungen ergeben sich hierbei aus der Definition und Steuerung von operativen und strategischen Teilzielen im Rahmen der Triple-Bottom-Line.^[33] Soziale und ökologische Aktivitäten sollen durch eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes zu einer Existenzsicherung beitragen. Um die ökonomische Tragbarkeit dieser Aktivitäten zu gewährleisten, müssen diese mit den Interessen der betroffenen Akteure sowie den eigenen Kernkompetenzen übereinstimmen.^[34] Die nachfolgende Abbildung zeigt die drei Säulen der unternehmerischen Nachhaltigkeit und die damit verbunden vier zentralen Herausforderungen, welche sich aus dem Ziel einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die vier Nachhaltigkeitsherausforderungen an Unternehmen
Quelle: Schaltegger, S. et al. 2007, S. 14.

Als Grundvoraussetzung ist die ökonomische Effektivität zu nennen. Diese klassische unternehmerische Aufgabe zur Erzielung bestmöglicher finanzieller Ergebnisse stellt jedoch keine originäre Aufgabe des Nachhaltigkeitsmanagements dar und wird somit in den folgenden Ausführungen nicht genauer betrachtet.^[35] Vielmehr stehen im Zentrum der nachfolgenden Betrachtung die vier Herausforderungen, bestehend aus Öko- und Sozio-Effektivität, Öko- und Sozio-Effizienz sowie der erfolgreichen Integration.

2.4.2 Ökologische Effektivität

Im Zuge der ökologischen Nachhaltigkeitsherausforderung gilt es das absolute Ausmaß von negativen Umwelteinwirkungen der Produktionsprozesse, Produkte, Dienstleistungen und ähnlichen unternehmerischen Aktivitäten weitestgehend zu dezimieren.^[36] Die ökologische Effektivität, auch Umweltwirksamkeit genannt, ist hierbei das maßgebliche Erfolgskriterium zur Beurteilung der unternehmerischen Umweltleistung. Generell beschreibt die Effektivität den Zielerreichungs- oder Wirkungsgrad bestimmter Maßnahmen. Speziell auf die Öko-Effektivität bezogen, bedeutet dies eine Messung inwiefern das angestrebte Ziel der Reduzierung von Umwelteinwirkungen erreicht wurde. Es wird also auch die Qualität des Umweltmanagements überprüft und die Anforderungzu einer kontinuierlichen Umweltverbesserung.^[37] Der Grad der Öko-Effektivität einzelner Maßnahmen wird zudem oftmals unterschiedlich durch die verschiedenen Stakeholder eingeschätzt. Während die Nutzung eines Sondermüllofens für das produzierende Gewerbe aufgrund positiver Werte der Materialflussrechnung als öko-effektiv erachtet wird, stellt alleine die Verwendung sondermüllproduzierender Produktionsprozesse für sonstige Anspruchsgruppen eine ineffektive Methode dar. Diese Zielkonflikte gilt es durch exakte Formulierungen der angestrebten Zielzustände und des Effektivitätsbegriffs transparent zu kommunizieren. Eine Beurteilung der Öko-Effektivität sollte sich stets an gesellschaftlich akzeptierten und naturwissenschaftlichen Erkenntnissen orientieren. Denn Unternehmen können letztendlich nur öko-effektiv agieren, sofern die erzielte Umweltverträglichkeit dem gesellschaftlichen Verständnis entspricht.^[38]

2.4.3 Soziale Effektivität

Die Sozio-Effektivität als soziale Herausforderung ist in der Literatur noch nicht exakt definiert, sie wird jedoch als Erfüllungsgrad sozialer Anliegen interpretiert.^[39] Unternehmen agieren somit sozial effektiv, sofern negative soziale Auswirkungen dauerhaft reduziert werden und sie erwünschte positive Wirkungen auslösen. Welche Zustände als erwünschte soziale Auswirkungen gelten, erschließt sich den Unternehmen letztlich nur durch die Kommunikation mit den eigenen Stakeholdern. Durch den Dialog mit externen Einflussgruppen können Sichtweisen und Bedürfnisse identifiziert und das eigene Verständnis bezüglich der Sozio-Effektivität erläutert werden. Es gilt gemeinsame akzeptable und realistische Ziele zur sozialen Effektivität zu erfassen.^[40] Dabei sind bestehende Zielkonflikte der ökologischen, sozialen und ökonomischen Anliegen zu beachten. Für das Management ergibt sich die Herausforderung sowohl die Existenz- und Erfolgssicherung des eigenen Unternehmens zu gewährleisten, als auch gesellschaftliche, kulturelle sowie individuelle und soziale Ansprüche zu berücksichtigen. Zu den bedeutendsten Ansprüchen zählen Gleichberichtung, Kinderarbeitsverbot, Arbeitsbedingungen, Gehaltsstruktur und Sozialleistungen für Angestellte, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken am Arbeitsplatz sowie Korruptionsbekämpfung. Gelingt es Unternehmen diesen Herausforderungen zu begegnen, so kann eine gesellschaftliche Akzeptanz der unternehmerischen Aktivitäten sowie deren Legitimation erreicht werden.^[41]

2.4.4 Ökologische- und Soziale-Effizienz

Die Öko- und Sozio-Effizienz als ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung umschreibt die möglichst wirtschaftliche Gestaltung eines Umwelt- und Sozialmanagements. Aufgrund der primär ökonomisch verfolgten Ziele von gewinnorientierten, dem Wettbewerbsdruck unterliegenden Unternehmen, steht die Gestaltung von Umweltschutz und Sozialmanagement dem sogenannten „Business Case for Sustainability“ gegenüber. Somit müssen soziale und ökologische Maßnahmen den Unternehmenswert steigern, einen Beitrag zur Rentabilität leisten oder möglichst kostengünstig agieren.^[42] Die Voraussetzung für ein derart fortschrittliches sowie simultan wirtschaftliches Umwelt- und Sozialmanagement ist ein effizientes Nachhaltigkeitsmanagement.^[43] Die Effizienz beschreibt grundsätzlich das Verhältnis zwischen erbrachten Aufwand und dem erzeugten Nutzen (Input-Output-Relation), also mit welchem Einsatz ein vorher festgelegtes Ziel erreicht wurde. Dies kann nach dem Minimal- oder Maximalprinzip^[44] erfolgen. Der Effizienzbegriff impliziert in beiden Prinzipien eine Vermeidung von Ressourcenverschwendung.^[45] Im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung muss diese rein ökonomische Effizienz jedoch um soziale und ökologische Aspekte erweitert werden. Als Resultat ergeben sich die Öko-Effizienz (ökonomisch-ökologische Effizienz) und die Sozio-Effizienz (ökonomisch-soziale Effizienz). Die Öko-Effizienz ist definiert als Verhältnis von monetärer Wertschöpfung zu ökologischer Schadschöpfung. Die Wertschöpfung als ökonomische Größe besteht betriebswirtschaftlich aus dem Umsatz abzüglich Vorleistungen. Als ökologische Schadschöpfung wird die Summe der vom Produkt oder der Dienstleistung ausgehenden direkten und indirekten Umweltbelastungen bezeichnet, diese Summe wird durch eine physikalische Größe dargestellt. Ein Praxisbeispiel der Öko-Effizienz ergibt sich aus dem Verhältnis von Wertschöpfung [EUR] zu verbrauchter Energie [kWh]. Analog zur Öko-Effizienz kann die Sozio-Effizienz als das Verhältnis der monetären Wertschöpfung und dem sozialen Schaden bezeichnet werden. Der soziale Schaden ergibt sich aus der Summe negativer Sozialeinflüsse, welche von einem Produkt, Prozess oder einer Aktivität des Unternehmens ausgehen. Ein praxisnahes Beispiel für Sozio-Effizienz ist Wertschöpfung [EUR] / Personalunfälle [Anzahl]. Eine Steigerung der Öko- und Sozio-Effizienz muss nicht zwangsweise mit einer Verbesserung der Öko- oder Sozio-Effektivität einhergehen muss. Der „Reboundeffekt“ kann eintreten, welcher eine Verschlechterung der sozialen/ökologischen Gesamtsituation bei gleichzeitiger Verbesserung der Öko- und Sozio-Effizienz beschreibt.^[46]

2.4.5 Integrationsherausforderung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

Die größte Herausforderung unternehmerischer Nachhaltigkeit ist die Integrationsherausforderung, welche sich aus inhaltlichen und instrumentellen Integrationsansprüchen zusammensetzt. Im Rahmen der inhaltlichen Integrationsherausforderung müssen Unternehmen die ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung inhaltlich zusammenführen und möglichst parallel erfüllen. Das Ziel ist eine integrative Betrachtung durch die simultane Steigerung von Öko- und Sozio-Effektivität sowie Öko- und Sozio-Effizienz.^[47] Allerdings bestehen zwischen den ökonomischen, ökologischen und sozialen Ansprüchen oftmals Interessenskonflikte. Ebenfalls verhindern personelle, zeitliche und finanzielle Kapazitätsgrenzen die uneingeschränkte Beseitigung von sämtlichen Nachhaltigkeitsproblemen. Aus diesen Gründen müssen Prioritäten festgelegt werden.^[48] Die instrumentelle Integrationsherausforderung beschreibt die Gesamtintegration des Umwelt- und Sozialmanagement in das konventionelle Management. Durch eine instrumentelle und methodische Integration soll das „Effektivitätsmanagement“ (Umwelt- und Sozialmanagement) sowie das „Effizienzmanagement“ (ökonomisches Umwelt- und Sozialmanagement) in das bestehende ökonomische Management integriert werden. Mithilfe zahlreicher Konzepte und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements kann der Integrationsherausforderung begegnet werden. Hierfür werden Gesamtintegrationsansätze wie das Nachhaltigkeitscontrolling benötigt, um die koordinierte Einbindung der Konzepte und Instrumente in ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement auf Basis des traditionellen Managements zu ermöglichen.^[49]

Im nächsten Kapitel werden sowohl die Themenrelevanz und treibende Kräfte von Nachhaltigkeit aufgezeigt, als auch die sich durch die Bewältigung der Nachhaltigkeitsherausforderungen ergebenden Wettbewerbsvorteile erläutert.

3. Notwendigkeit und Chancen einer nachhaltigen Unternehmung

3.1 Ressourcenknappheit vs. wachsende Bevölkerung

Die Grundproblematik der Nachhaltigkeit im 21. Jahrhundert liegt im stetig ansteigenden Ressourcenverbrauch bei gleichzeitig limitierten Ressourcenvorkommen. Dies führt zu einer zunehmenden Ressourcenknappheit, welche eine enorme Herausforderung für die Erzielung von Nachhaltigkeit darstellt.^[50] Denn eine nachhaltige Entwicklung steht in verschiedenen Hinsichten in Wechselwirkungen zu der Bevölkerungsentwicklung. So hängt der Ressourcenverbrauch einerseits vom Lebensstil und vom Konsumniveau ab, andererseits jedoch auch von der Bevölkerungsanzahl.^[51] Bereits jetzt ist abzusehen dass einige Ressourcen wie zum Beispiel Erdöl, Kupfer und Blei zukünftigen Generationen vollständig oder nicht mehr ausreichend zur Verfügung stehen werden.^[52] Hieraus könnte eine zukünftige Einschränkung der Bedürfnisbefriedigung entstehen, welche im Konflikt zu der im Kapitel 2.1 aufgezeigten Definition von Nachhaltigkeit stehen würde. Der wachsende Ressourcenverbrauch ist das Resultat des stetig steigenden Bevölkerungswachstums sowie des ansteigenden Konsumniveaus.^[53] Gegenwärtig wächst die Weltbevölkerung um 229.277 Menschen pro Tag beziehungsweise 83.686.000 Millionen Menschen pro Jahr.^[54] Dieser Zuwachs per anno übersteigt die Anzahl der gesamten deutschen Bevölkerung.Erzielte Erfolge in der Ressourceneffizienz könnten durch die steigende Bevölkerungsanzahl verblassen. Vor 2000 Jahren lebten weltweit ungefähr 200 Millionen Menschen, diese Zahl vervierfachte sich bis zum Jahre 1750 auf 800 Millionen. Durch die industrielle Revolution und die damit verbundene Produktivitätssteigerung, sowie bessere Hygiene und medizinische Versorgung setzte ein starker Anstieg des Bevölkerungswachstums ein. Aufgrund der deutlichen Verbesserungen entwickelte sich die Weltbevölkerung von 1800 bis 1999 von einer Milliarde auf sechs Milliarden Menschen. Im November 2011 wurde die Zahl von sieben Milliarden Menschen erstmals überschritten. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts wächst die Bevölkerung überwiegend in den Entwicklungsländern. Die erfolgreiche Bekämpfung von Krankheiten sowie eine verbesserte Versorgung haben zu einem Rückgang der Sterberaten bei einer gleichzeitig stabilen Geburtenrate geführt. Im Jahr 2000 umfassten die Entwicklungsländer wie Asien, Afrika, Lateinamerika und der mittlere Osten rund 80% der Weltbevölkerung. Insbesondere Afrika könnte seine Bevölkerung bis zum Jahre 2050 auf drei Milliarden Menschen verdoppeln. Für das Jahr 2050 wird somit eine Weltbevölkerung von insgesamt etwa neun bis zehn Milliarden Menschen prognostiziert. Diese Zahlen lassen bereits erahnen in welchem Maße der Ressourcenverbrauch ansteigen wird.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Prognose zur Entwicklung der Weltbevölkerung von 2010 bis 2100 (in Milliarden)

Quelle: Statista GmbH (Hrsg.) 2016.

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^[1] Vgl. Zick, T. 2015, S. 1.

^[2] Vgl. Haupt, H. 2015, S. 1.

^[3] Vgl. Charbonneau, N. 2016, S. 1-2; Dohmen, C. 2014, S. 1-3; Peters, A./Sirleschtov, A. 2008,
S. 1-2.

^[4] Vgl. Gardizi, F. 2009, S. 1.

^[5] Vgl. Fischer, D./Hauke, F. 2016, S. 57–59.

^[6] Vgl. Binder, U. 2013, S. 20; Colsman, B. 2013, S.11.

^[7] WCED (Hrsg.) 1987, S. 54.

^[8] Vgl. Weber, J. et al. 2011, S. 14–15.

^[9] Vgl. Carlowitz, Hans C. v. 2000, S. 150.

^[10] Vgl. Grunwald, A./Kopfmüller, J. 2012, S. 65–66.

^[11] Vgl. Fischer et al. 2010, S. 222.

^[12] Vgl. Elkington, J. 1997, S. 69–75.

^[13] Vgl. Dubielzig, F. 2009, S. 24–26.

^[14] Vgl. Weber, J. et al. 2011, S. 17.

^[15] Vgl. Vornholz, G. 1999, S. 19–46.

^[16] Vgl. WCED (Hrsg.) 1987, S. 53.

^[17] Vgl. Kopfmüller, J. et al. 2001, S. 47–51.

^[18] Vgl. Spangenberg, Joachim H. 2003, S. 650.

^[19] Vgl. Dubielzig, F. 2009, S. 13–16.

^[20] Vgl. Arnold, J. 2011, S. 69.

^[21] Vgl. Hecking, M. 2014, S. 7–10.

^[22] Vgl.Weber, J. et al. 2011, S. 16–18.

^[23] Vgl. Stahlmann, V. 2008, S. 60–63.

^[24] Vgl. Hauff, M. v. 2014, S. 169–171.

^[25] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 4–6.

^[26] Vgl. Schaltegger, S./Müller, M. 2008, S. 24–29.

^[27] Vgl. Kleine, A. 2009, S. 87.

^[28] Vgl. Ernenputsch, M. 2014, S. 282.

^[29] Vgl. Buchholz, L. 2013, S. 21.

^[30] Vgl. Colsman, B. 2013, S. 50–51.

^[31] Vgl. Ernenputsch, M. 2014, S. 282.

^[32] Vgl. Colsman, B. 2013, S. 49–50.

^[33] Siehe Kapitel 2.2.1 für eine ausführliche Beschreibung des Triple-Bottom-Line Ansatz

^[34] Vgl. Fischer, Thomas M. et al. 2010, S. 222.

^[35] Vgl. Hasenmüller, M. 2013, S. 51–53.

^[36] Vgl. Hasenmüller, M. 2013, S. 52.

^[37] Vgl. Stahlmann, V./Clausen, J. 2000, S. 137–138.

^[38] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 15.

^[39] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 16.

^[40] Vgl. Dubielzig, F. 2009, S. 154.

^[41] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 15–16.

^[42] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 16–17.

^[43] Vgl. Schaltegger, S./Hasenmüller, M. 2005, S. 6–7.

^[44] Das Minimalprinzip beschreibt die Erzielung eines gegeben Outputs (Ertrag) mit minimalem

Input (Aufwand). Dem gegenüber steht das Maximalprinzip, welches versucht bei gegebenen

Input (Aufwand) den maximalen Output (Ertrag) zu erzielen, vgl. Wildmann, L. 2007, S. 8.

^[45] Vgl. Ernenputsch, M. 2014, S. 284–285.

^[46] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 17.

^[47] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 17–18.

^[48] Vgl. Hasenmüller, M. 2013, S. 53.

^[49] Vgl. Schaltegger, S. et al. 2007, S. 18.

^[50] Vgl. Weber, J. et al. 2011, S. 15.

^[51] Vgl. Grunwald, A./Kopfmüller, J. 2012, S. 44–45.

^[52] Vgl. Kromp, W. 2013, S. 148–150.

^[53] Vgl. OECD (Hrsg.) 2013, S. 82.

^[54] Vgl. Statista GmbH (Hrsg.) 2016, S. 1.

^[55] Vgl. Grunwald, A./Kopfmüller, J. 2012, S. 45–46.