Internationale Führung. Was sollte beachtet werden?

Inhaltsverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Bestimmung der Begrifflichkeiten
2.1 Die Bedeutung des Begriffs „Kultur“
2.2 Die Bedeutung des Begriffs „Führung“
2.3 Die fünf Menschenbilder

3.0 Die Entstehung heutiger Testverfahren
3.1 Die ersten Ordnungssysteme
3.2 Lexikalischer Ansatz
3.3 BIG Five / Fünf-Faktoren-Modell
3.3.1 Neurotizismus
3.3.2 Extraversion
3.3.3 Offenheit für Erfahrungen
3.3.4 Verträglichkeit
3.3.5 Gewissenhaftigkeit
3.4 NEO-PI-R – Das erfolgreichste Testverfahren zur Persönlichkeitsmessung

4.0 Wirtschaftlicher Nutzen

Literaturverzeichnis

1.0 Einleitung

„Wer den Charakter eines Menschen kennt, der vermag oft erstaunlich gut vorherzusagen, wie sich diese Person in einer bestimmten Situation verhalten wird. Häufig besser, als die betreffende Person selbst.“ (Nöllke, 2009, S.6). Im Zeitalter des Virtual Man (eines von fünf Menschenbildern aus der Arbeits- & Organisationspsychologie), in welchem wir uns derzeit befinden, ist das Wissen über die Charaktere einzelner Menschen und die Verhaltensvorhersage so wichtig geworden wie noch nie zuvor. Besonders im wirtschaftlichen Bereich, um fachgerechtes Personal anzuwerben,es zu führen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Bereits im 19. Jahrhundert, dem Zeitalter der Industrialisierung, wurde die menschliche Beziehung zu den Arbeitern als ein wichtiger Produktionsfaktor erkannt. Nach dem ersten Weltkrieg stellte sich eine zunehmende Arbeitsunlust, aufgrund von Geldentwertung und Perspektivlosigkeit der Arbeiter, ein. Die damaligen Unternehmer waren gezwungen ihre Arbeiter nicht als bloße, austauschbare, Produktionsfaktoren anzusehen, sondern diese menschlich zu behandeln und eine, auf die jeweiligen Bedürfnisse, abgestimmte Führung zu praktizieren (vgl. Nerdinger, 2011, S.48). Die neuen Erkenntnisse über die soziale Orientierung des Menschen haben nicht zuletzt dazu beigetragen, dass diese Phase als die Zeit des Social Man bezeichnet wird.

Die bislang eindimensionale Betrachtung der Bedürfnisse der Arbeiter weicht den wachsenden Herausforderungen eines modernen Marktes. Feste Arbeitsplätze und -zeiten verschwinden zunehmend und im Zuge der Globalisierung werden Firmen internationaler. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter in einem Café in Spanien eine Präsentation für seinen Kollegen aus der Vertriebsabteilung erstellen, welche unmittelbar nach der Fertigstellung in Hongkong präsentiert wird, während der Teamleiter in Kanada im Büro eine Telefonkonferenz mit seinen Vorgesetzten aus Sydney hält.

Doch wie kann gewährleisten werden, dass dieses Zusammenspiel zwischen selbstständig agierenden Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen ideal funktioniert? Schließlich ist jeder Mensch so einzigartig wie sein eigener Fingerabdruck. Jeder Mensch hat einen anderen Wissensstand und Eigenschaften die mehr oder weniger stark ausgeprägt sind. Wie kann in Erfahrung gebracht werden, welche Mitarbeiter ideal zusammenarbeiten können? Welcher Mitarbeiter ideal für eine bestimmte Position ist? Woher kann ein Vorgesetzter wissen, wie ein Mitarbeiter geführt werden muss, damit dieser zu Höchstleistungen in der Lage ist? Wie kann vorhergesagt werden wie ein Mitarbeiter in bestimmten Situationen reagiert? Ein einheitlicher Führungsstil kann schnell zu demotivierten und frustrierten Mitarbeitern führen, welcher wiederrum zu einer hohen Fluktuation und damit zu unnötig hohen Kosten führen kann, daher ist es besonders wichtig Persönlichkeitsunterschiede zu erkennen und geeignete Strategien zu entwickeln um Personal zu fördern und zu motivieren.

„Das Vorhersagen menschlichen Erlebens, Verhaltens und Handelns ist ein weiteres hochgestecktes Ziel wissenschaftlich tätiger Psychologen.“ (Hussy, 2010, S.16).

Besonders im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie haben die Persönlichkeitseigenschaften eine starke Bedeutung, insbesondere die Merkmalsbereiche der BIG Five korrelieren bedeutsam mit beruflichen Erfolgskriterien (vgl. auch Barrick, Mount & Strauss, 1993; Caligiuri, 2000; De Fruyt & Mervielde, 1999; Rough, Eaton, Dunnette, Kamp & McCloy, 1990; Judge, Higgins, Thoresen & Barrick, 1999; Salgado, 1997, zit. n. Sarges, 2001, S.413). Um diese Persönlichkeitseigenschaften in Erfahrung zu bringen, greifen Psychologen wohl am häufigsten auf Daten aus Selbstauskünften zurück. Niemand weiß so viel über eine Person, wie die Person selbst, daher werden die Probanden zu Ihren Befindlichkeiten, Einstellungen, Einschätzungen und Meinungen befragt (vgl. Fetchenhauer, 2011, S.122).

Diese Ausarbeitung befasst sich insbesondere mit den fünf Menschenbildern aus der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Entwicklungsgeschichte von Führungsstilen sowie der Entstehung von Persönlichkeitstest. Zum Schluss wird auf einen ausführlichen wirtschaftlichen Nutzen eingegangen und ein kurzer Vergleich zu ähnlichen Testverfahren aufgestellt.

2.0 Bestimmung der Begrifflichkeiten

2.1 Die Bedeutung des Begriffs „Kultur“

Myers beschreibt Kultur als die Gesamtheit von Einstellungen, Traditionen, Verhaltensweisen und Vorstellungen, welche von einer größeren Bevölkerungsgruppe von Generation zur nächsten überliefert werden (Myers, 2008, S.956). Als „Die kollektive mentale Programmierung, die die Mitglieder der einen Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“ beschreiben es Hofstede und Hofstede (Hofstede, 2011, S.516).

Handlungen, welche komplexe Ursachen und Wirkungen haben, werden durch einen kulturellen Filter leichter verständlich und können kanalisiert werden. Dieser Filter wird als kulturelle Standardisierung bezeichnet und kann wie folgt unterschieden werden (Myers, 2008, S.166):

1. Standardisierung der Kommunikation: Hierunter ist sowohl die verbale als auch die nonverbale Kommunikation gemeint, aus deren sich kulturelle Codes herausbilden. So haben Nomaden beispielsweise 200 Worte für Sand, da es für sie lebenswichtig ist feinen Sand von Treibsand und einem Sandsturm zu unterscheiden, wobei es sich bei der westlichen Bevölkerung lediglich um Synonyme für Sand handelt (Finkenzeller, 2002 zit. n. Myers, S.166).
2. Standardisierung des Denkens: Um die Komplexität von den vielfältigen, auf uns einströmenden Eindrücke verarbeiten und einordnen zu können, sind Ansichten über alltägliche Dinge, Urteile und Wirklichkeitsdeutungen kulturell vorgeprägt. Es existiert für jede Kultur eine sogenannte Nationalstereotype, welche ausgehend von den eigenkulturellen Normen, das Verhalten fremder Kulturen bewertet. Die von anderen Nationen meist genannten Assoziationen zu Deutschland sind: Autos, Berlin, Bier, Hitler, Pünktlich- und Ordentlichkeit (Bolten, 2006a zit. n. Myers, 2008, S.166).
3. Standardisierung des Empfindens: Erst durch den Prozess der Sozialisierung werden Gefühle herausgebildet. Ein Lächeln ist für die westliche Bevölkerung ein Reflex des körperlichen Wohlbefindens, während in Japan mit einem Lächeln auch Wut und Schmerz überdeckt wird; Wut und Schmerz werden nur selten öffentlich gezeigt (Finkenzeller, 2002 zit. n. Myers, 2008, S:166).
4. Standardisierung des Verhaltens und Handelns: Im hohem Maße sind Ritualisierte Verhaltensweise, wie z. B. Begrüßung und Verabschiedungen, kulturabhängig. Am Beispiel der japanischen Gesellschaft, indem ein öffentlicher und zwischenmenschlicher Körperkontakt praktisch nicht vorkommt, kann ein Händeschütteln zur Begrüßung bereits Gänsehaut verursachen (Finkenzeller, 2002 zit. n. Myers, S.166-167).

2.2 Die Bedeutung des Begriffs „Führung“

2007 beschreibt Wegge und von Rosenstiel den Begriff Führung wie folgt: „Führung ist aus organisationspsychologischer Sicht »ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt«“ (Wegge u. von Rosenstiel 2007, S. 476 zit. n. Myers, 2008, S.921).

2.3 Die fünf Menschenbilder

Der Begriff „Menschenbild“ erklärt Nerdinger 2011 zutreffend mit: „Annahmen über grundlegende Motive, Bedürfnisse und Verhaltenskonstanten bei Menschen, die sowohl Rechtsordnungen als auch wissenschaftlichen Theorien, aber auch dem Handeln von Menschen, z. B. subjektive Theorien von Führungskräften über ihre Mitarbeiter, implizit oder explizit zugrundeliegen“ (Nerdinger, 2011, S.573). Besonders der Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie wird von Menschenbilder geprägt, die sich im Laufe der Zeit verändert haben. Sie helfen dabei Gestaltungsrichtlinien, Bewertungsstandards für die Arbeitstätigkeit und den Organisationsstrukturen zu verstehen. Die Entwicklung von Menschenbilder wird in folgende fünf Phasen eingeteilt (Kauffeld, 2011, S.16).

Phase 1 – Economic Man:

Diese Phase begann um das Jahr 1900, eine Zeit in der die standardisierte Massenproduktion in rapide wachsenden Märkten begann. Durch die wachsende Konkurrenz wurde der Fokus immer weiter auf Produktivität und Effektivität gelenkt. Zu jener Zeit standen dem Arbeitsmarkt aber nur wenige qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung, welche ihren Fokus darauf lagen, für ihre Lebenssicherung genug Einkommen zu erzielen (Kauffeld, 2011, S.16). Der Mensch hatte sich an den Betrieb anzupassen, da dieser als starres technisches System gesehen wurde. Die Vorstellung über den „Durchschnittsmensch“ war, dass diese nach der Maxime des größten Gewinns handeln. Sie zweckrational agieren, verantwortungsscheu seien und hauptsächlich durch monetäre Anreize motivierbar seien (Mankin.1978 zit. n. Kauffeld. 2011, S.16). Besonders geprägt war die Zeit durch den Taylorismus vom amerikanischen Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915), welcher aus seinem 1911 erschienenem Buch, „The Principles of Scientific Management“ in Deutsch 1913 veröffentlicht „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“, hervorging (Nerdinger, 2011, S.19).

Phase 2 – Social Man:

Diese Phase begann um das Jahr 1930, eine Zeit in der die sozialen Aspekte der Arbeit in den Fokus vorrückten. Der „Durchschnittsmensch“ wurde als einen auf interpersonellen Kontakt ausgerichteten Menschen betrachtet. Durch zwischenmenschlichen Beziehungen, die Möglichkeit zur Kommunikation mit Kollegen und der Teilnahme an Entscheidungen gingen deren Arbeitsmotivation und -zufriedenheit hervor (Schein, 1988 zit. n. Kauffeld, 2011, S.20). Zu beachten gilt, dass in dieser Phase zwar die sozialen Strukturen von Organisationen verändert wurden, jedoch nicht die Arbeitsstrukturen und -prozesse. So verbesserten die neu eingeführten halbkreisförmigen Fließbänder die Kommunikation untereinander, jedoch blieb die Arbeitsaufgabe an sich identisch (Kauffeld, 2011, S.21).

Phase 3 – Self-actualizing Man:

Diese Phase begann um das Jahr 1950 als Reaktion auf die Kennzeichen einer Krise der Arbeitsmotivation, welche sich durch Streiks, lange Fehlzeiten und hohe Fluktuationsraten bemerkbar machten (Herrick & Maccoby, 1975 zit. n. Kauffeld, 2011, S.21). Es wurde eine verstärkte Humanisierung von Arbeit gefordert, so dass neben zwischenmenschlichen Beziehungen,die menschliche Arbeitsressource in den Vordergrund gestellt wurde. Es war der Beginn der Human-Resources-Bewegung und hatte das Ziel die Bedürfnisse der Arbeiter nach Selbstverwirklichung zu befriedigen (Miles, 1965 zit. n. Kauffeld, 2011, S.21). Durch die Möglichkeit, autonom zu handeln und sich selbst zu kontrollieren, erhielten die Arbeiter die Möglichkeit bei ihrer Tätigkeit kreativ zu sein und sich somit selbst zu verwirklichen (Grote, 1997, zit.n. Kauffeld, 2011, S.21). In dieser Zeit entstand auch das „Zwei-Faktoren-Modell“ von Herzberg, welches die Zufrieden- und Unzufriedenheit in Motivatoren und Hygienefaktoren einteilte und die Grundlage für das Job-Enrichment-Konzept war (Kauffeld, 2011, S.22).

Phase 4 – Complex Man:

Diese Phase begann um das Jahr 1970 und hat das zentrale Merkmal, dass Menschen in ihren Bedürfnissen, Fähigkeiten, Motiven, Werten und Zielen interindividuell unterschiedlich sind und sich diese im Laufe der Zeit auch verändern, so dass wiederum neue Motive entstehen. Die Motive des Menschen sind zu komplexen Muster verwoben und nicht unabhängig voneinander. Die Erkenntnis aus der Forschung zu diesen Annahmen war, dass keine allgemeingültigen Managementstrategien sowie Führungsverhaltensweisen existieren, denn Menschen können auf dieselbe Strategie und Führung völlig unterschiedlich reagieren. Es bedarf an einer differenzierten Analyse der jeweiligen Personen, Situationen und ihren Beziehungen zueinander. Es werden individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter und die verschiedenen Arbeitsformen berücksichtigt sowie dem Arbeiter Mitsprache bei den betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen ermöglicht (Kauffeld, 2011, S.23-24). „Der Arbeitnehmer ist selbstverantwortlich für seine Beschäftigungsfähigkeit und kann sich nur noch auf seine eigene Kompetenz verlassen. Lebenslanges Lernen und die stete Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen wird für jeden Arbeitnehmer Pflicht (Kauffeld, 2006)“ (Kauffeld, 2011, S.24).

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