Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.1 Vorgehensweise
2 Supply-Chain und Supply-Chain-Management
2.1 Definitionen
2.2 Aufgaben und Ziele des Supply-Chain-Managements
2.3 Voraussetzungen für Supply-Chain-Management
2.4 Beispiel einer Supply Chain
2.5 SCM-Konzepte
2.5.1 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
2.5.2 Just-In-Time
2.6 Kosten und Potenziale
3 Cost Benefit Sharing
3.1 Definitionen
3.2 Funktionsweise des Cost-Benefit-Sharing
3.2.1 Voraussetzungen für CBS
3.2.2 Projektablauf mit Einsatz von Cost-Benefit-Sharing
3.3 Reallokation im Cost-Benefit-Sharing
3.3.1 Termini der Reallokationsstrategien
3.3.2 Reallokationsstrategien im Cost-Benefit-Sharing
3.3.3 Strategieauswahl
4 Fazit und Ausblick
5 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: vereinfachte Darstellung einer Supply-Chain
Einleitung
Die Anwendung von SCM-Konzepten in unternehmensübergreifenden Supply Chains führt oft zu einer ungleichmäßigen Verteilung von Kosten und Nutzen. So kann z.B. die Übernahme von geringen Mehrkosten bei einem Unternehmen netzwerkweit erheblich Kosten- und Servicepotenziale erzielt werden. Diese Arbeit stellt einen SCM-Cost-Benefit-Sharing-Ansatz in den Mittelpunkt Ihrer Betrachtung.
Wie können Kosten und Nutzen in Unternehmensnetzwerken aufwandsgerecht auf die Akteure verteilt werden?
Das Ungleichgewicht des Verhältnisses von Aufwänden zu Erträgen zwischen Herstellern und Lieferanten bekundet die Notwendigkeit der Suche nach alternativen Ansätzen zur gerechten Verteilung der Gewinne in Wertschöpfungsketten. Zulieferer, beispielsweise in der Automobilindustrie, haben ein größeres Leistungsspektrum als früher. Sie liefern nicht mehr nur die bestellten Teile, sondern sind hoch spezialisierte Firmen, die ganze Fahrzeugkomponenten entwickeln, herstellen und zum Teil auch in das Endprodukt einbauen.[1] Durch diese Hochspezialisierung sind die Lieferanten zu strategischen Partnern geworden, die für die Hersteller nicht leicht zu ersetzten sind. Trotz dieser Partnerschaft üben die Hersteller nach wie vor ihre Macht durch harte Preisverhandlungen aus, ohne Rücksicht auf die Überlebensfähigkeit der Zulieferer zu nehmen. Zunehmend wird aber die Macht der Lieferanten spürbar, wie zuletzt am Fall Volkswagen zu erkennen ist.[2] Zukünftig werden die Hersteller also gezwungen sein, neue Strategien für die gerechte Vergütung der Lieferanten zu finden. Hier ist ein Ansatz das Cost-Benefit-Sharing (CBS). Dabei wird mittels unterschiedlicher Strategien ein leistungsorientierter monetärer Ausgleich zwischen den Partnern einer Supply-Chain (SC) hergestellt, der es allen Akteuren erlaubt wirtschaftlich zu arbeiten und gleichzeitig Innovationen in der Supply-Chain durchzusetzen.
1 Ausgangssituation und Problemstellung
Zurzeit sehen sich Unternehmen veränderten Marktanforderungen gegenüberstehen: Der Markt, bzw. die Kunden forderten immer individuellere Produkte bei kurzen Lieferzeiten und hoher Verfügbarkeit. Eine steigende Variantenvielfalt der Produkte und kürzere Produktzyklen sind das Resultat.[3] Die Rahmenbedingungen für die Unternehmen haben sich also verändert. Als Reaktion auf die neuen Marktanforderungen haben Unternehmen ihre Fertigungstiefen reduziert.[4] Man kann eine zunehmende Konzentration auf Ihre Kernaufgaben beobachten.[5] Fertigungsschritte werden immer mehr auf andere Unternehmen ausgelagert, es entstehen immer mehr Kooperationen zwischen Produktionsunternehmen und das Netzwerk als Organisationsform gewinnt an Bedeutung. Die Auslagerung von Produktionsschritten auf dritte Unternehmen ist für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) interessant, da sie oft hoch spezialisiert sind und nun die Chance haben, ihr Knowhow als Lieferanten bzw. Partner, in den neu entstehenden Netzwerken einzubringen.[6] Zusammen mit der Netzwerkbildung wird auch das Management dieser Netzwerke immer bedeutender. Supply-Chain-Management (SCM) spielt eine immer größere Rolle. Um die Nutzenpotenziale umsetzten zu können ist ein ganzheitlicher Betrachtungsansatz notwendig. Es gibt hierbei eine unübersichtliche Vielzahl von SCM-Konzepten die aufgrund ihrer schwer zu überschauenden Kosten-Nutzen-Struktur selten zum Einsatz kommen. Erschwerend für Ihren Einsatz ist zudem, dass der Impuls für Innovationen und Prozessanpassungen in Supply-Chains oft von so genannten fokalen Unternehmen ausgehen und diese der einzige Nutznießer diese Änderungen sind. Ein fokales Unternehmen ist nach Gabler ein: „zentrales Unternehmen in einem strategischen Netzwerk, dem die Aufgabe der Selektion bei der Aufnahme von Unternehmen in das Netzwerk, die Koordination der spezialisierten Aktivitäten der Netzwerkunternehmen sowie die Steuerung des Wissenstransfers und die Evaluierung der erbrachten Leistungen innerhalb des Netzwerkes zufällt.“[7] Entsprechend scheitern Projekte oft am Wiederstand der Lieferanten oder werden durch entsprechende Druckmittel von den großen Produzenten durchgesetzt.
Das Cost-Benefit-Sharing setzt an diesem Problem an und versucht durch die Schaffung von Transparenz und den Einsatz von Reallokationsstrategien die Gewinnverteilung in Unternehmensnetzwerken so gerecht zu gestalten, dass Projekte von allen Akteuren mitgetragen werden können.
1.1 Vorgehensweise
Im ersten Kapitel wurde bereits zur Thematik des CBS hingeleitet. Diese Hausarbeit beschäftigt sich nun im zweiten Kapitel zunächst mit Supply-Chains und dem Supply-Chain-Management als grundlegender Managementansatz in Unternehmensnetzwerken. Zentrale Begriffe werden definiert und die Aufgaben und Ziele des Supply-Chain-Managements werden erörtert. Danach werden die notwendigen Voraussetzungen für Supply-Chain-Management vorgestellt und eine Supply-Chain anhand einer simplifizierten Darstellung visualisiert. Aufgrund der vielfältigen und zahlreichen SCM-Konzepte werden stellvertretend die beiden, auch in der Praxis verbreiteten Konzepte „Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment“ und „Just-In-Time“ vorgestellt. Das zweite Kapitel bildet das Fundament zur Einführung in die Thematik des Cost-Benefit-Sharing das im dritten Kapitel behandelt wird. Zunächst erfolgt hier wiederum die Definition der zentralen Begriffe. Danach wird die Funktionsweise des CBS dargestellt und die notwendigen Voraussetzungen werden beleuchtet. Beispielhaft wird ein Projektverlauf mit CBS beschrieben. Im letzten Abschnitt des Kapitels werden die verschiedenen Reallokationsstrategien dargestellt. Abschließend wird im vierten Kapitel das Thema CBS kritisch diskutiert und ein kurzer Ausblick in die Zukunft gegeben.
2 Supply-Chain und Supply-Chain-Management
Unternehmen und Ihre Umwelt sind im ständigen Wandel. Neue Herausforderungen ergeben sich derzeit aus der Globalisierung und Digitalisierung. Kunden fordern stetig neue Produkte und erwarten kurze Lieferzeiten bei hoher Produktqualität. Um die Bedürfnisse des Marktes befriedigen zu können haben Unternehmen seit den 90er Jahren die unternehmensinterne Optimierung forciert.[8] Managementtechniken zur Optimierung von innerbetrieblichen Prozessen wurden implementiert und so die vorhandenen Potenziale weitgehend realisiert. Die Globalisierung und Digitalisierung eröffnete den Unternehmen neue Chancen. Beschaffungs- und Absatzmärkte sind nicht weiter nur regional oder national, sondern nun international. Gleichzeitig konzentrieren sich die Hersteller auf ihre Kernkompetenzen und lagern immer mehr wertschöpfende Prozesse und auch Entwicklungsarbeit auf ihre Lieferanten aus. Das Resultat ist eine Netzwerkbildung aus Rohstofflieferanten, Teilelieferanten, Herstellern und Kunden. Die Komplexität dieser Netzwerke erfordert ein aktives Management. Die Optimierungspotenziale innerhalb dieser Netzwerke sind hoch, werden aber bisher kaum genutzt. Im Fokus stehen vor allem die Erhebung von Unternehmensdaten und deren Austausch zwischen den Akteuren im Netzwerk, die Synchronisierung der Produktionsplanung und eine Netzwerkumfassende Prozessabstimmung. Die SCM-Konzepte sind dabei vielfältig und überschneiden sich zum Teil.
In diesem ersten Kapitel wird zunächst näher auf die Begriffe Supply-Chain und Supply-Chain-Management eingegangen. Die Funktionsweise und Ziele von Supply-Chains und die Voraussetzungen für Ihren Einsatz werden erläutert. Danach werden die Potenziale und Kosten von Supply-Chain-Management gegenübergestellt. Ein Beispiel einer Supply-Chain wird visualisiert um die Funktionsweise darzustellen.
2.1 Definitionen
Eine Supply-Chain (SC) ist wörtlich übersetzt eine Lieferkette, ein Netzwerk aus Unternehmen und Kunden in unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen vom Rohstofflieferanten über den Hersteller des Endproduktes bis hin zum Endkunden. Die Akteure des Netzwerkes sind durch Waren-, Informations- und Geldflüsse miteinander verknüpft. Christoper definiert eine Supply-Chain als „The network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer.“[i][9]
Die Akteure einer Supply-Chain verfolgen ein gemeinsames Ziel und geben dafür einen Teil ihrer Autonomie auf. Das Netzwerk bildet die Grundlage für das Supply-Chain-Management.[10]
Der Begriff des Supply-Chain-Management ist nicht einheitlich definiert. Göpfert unterscheidet zwei Gruppen von Supply-Chains, die mit direktem Logistikbezug und die ohne.[11] In der Gruppe mit direktem Logistikbezug sind zwei Hauptmerkmale die unternehmensübergreifende Perspektive sowie die Integration der Güter-, Informations-, und Geldflüsse über mehrere Produktionsstufen hinweg. In der Gruppe ohne direkten Logistikbezug wird Supply-Chain-Management mit dem Management von Geschäftsprozessen gleichgesetzt.[12] Der Impuls für die Entwicklung des Supply-Chain-Management ging vom Markt aus. Supply-Chain-Management ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Endkunden (des Marktes) ausgerichtet. Göpfert definiert Supply-Chain-Management folgendermaßen: „Das Supply-Chain-Management bildet eine moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse.“[13] Dieser Definition schließe ich mich an.
2.2 Aufgaben und Ziele des Supply-Chain-Managements
Basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter wird im Supply-Chain-Management der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen.[14] Traditionell konkurrierten einzelne Unternehmen am Markt miteinander, die ihre Produkte zum größten Teil selbst fertigten. Durch die Organisation der Herstellung in Netzwerken konkurrieren jetzt nicht mehr einzelne Hersteller, sondern ganze Netzwerke miteinander. In Supply-Chains arbeiten die Akteure arbeitsteilig an der Leistungserstellung. Die Aufgaben werden dabei unter den Unternehmen verteilt, das Supply-Chain-Management umfasst das komplette Unternehmensnetzwerk. Die Aufgabe des Supply-Chain-Managements ist es dabei, das Unternehmensnetzwerk zu planen, zu gestalten, zu optimieren, zu koordinieren und zu harmonisieren.[15]
Die Ziele des SCM lassen sich in zwei Bereiche unterteilen: Ziele der Fertigung und Ziele der Lagerung. Im Bereich der Fertigung strebt man nach einer hohen Auslastung, kurzen Durchlaufzeiten, einer hohen termintreue. Im Bereich der Lagerung nach niedrigen Lagerkosten, niedrigen Lagerbeständen und einem hohen Servicegrad. Das Oberziel ist die Wirtschaftlichkeit der Lieferkette und damit die Sicherung des Unternehmenserfolgs aller Akteure. Dabei werden im Supply-Chain-Management die Bestände und Produktionsprozesse aller Unternehmen betrachtet. Es geht also beispielsweise darum die Lagerbestände der gesamten der Supply-Chain zu optimieren, nicht nur die einzelner Akteure.[16]
Die Akteure in der Supply-Chain sind eigenständige Unternehmen mit individuellen Zielen. Als Folge hieraus kommt es aufgrund von Zielkonflikten zwischen den Unternehmen zu Spannungen und Konvergenzen. Ein weiteres Ziel des SCM ist es daher Transaktionskosten, die durch aufeinander folgende Tätigkeiten entstehen, zu minimieren. „Transaktionskosten sind Kosten, die nicht bei der Gütererstellung sondern bei der Übertragung von Gütern von einem Wirtschafssubjekt zum anderen entstehen“[17] Beispiele hierfür sind Kosten die aus Missverständnissen, Verständigungsproblemen und Fehlenden Informationen entstehen. Transaktionskosten entstehen vor allem an den Schnittstellen der Supply-Chain und können auch auf die Zielkonflikte der Supply-Chain Akteure zurückgeführt werden.
Um den Einsatz von SCM zu ermöglichen müssen einige Grundvoraussetzungen geschaffen werden, diese werden im nächsten Abschnitt erläutert.
2.3 Voraussetzungen für Supply-Chain-Management
Der Einsatz von Supply-Chain-Management ist nur unter bestimmten Bedingungen effektiv und effizient möglich. Generell müssen die Unternehmen bereit sein zusammen zu arbeiten. Supply-Chain-Management ist nicht auf ein Unternehmen begrenzt. Es sollen gemeinsam Lösungen für Probleme gefunden werden die der Supply-Chain nutzen und nicht nur einzelnen Akteuren wie z.B. den Original Equipment Manufacturer (OEM). Das Vertrauen der Akteure untereinander ist wichtig. In Supply-Chains müssen Unternehmensinformationen ausgetauscht werden, die für die Unternehmen vertraulich sind. Supply-Chain-Management basiert wesentlich auf dem Austausch von Informationen wie z.B. Produktionsplänen und Absatzprognosen. Neue SCM Konzepte setzen zudem auf die Offenlegung von Finanzdaten. Die Ausgetauschten Informationen müssen vollständig und wahrheitsgemäß sein. In Supply-Chains müssen klar definierte Regeln gelten. Die Definition der Rechte und Pflichten der Supply-Chain Teilnehmer erfolgt in Rahmenverträgen. Alle Akteure einer Supply-Chain müssen zudem Kenntnis über ihr individuellen internen Prozessketten haben und die Fähigkeit die Prozesse in notwendiger Geschwindigkeit verändern zu können. Technische Voraussetzungen müssen ebenfalls von allen Akteuren geschaffen werden. Hierzu sind häufig Investitionen in IT-Systeme notwendig.
[...]
[1] Vgl. (Vollmer & Cirulies, 2009) S. 64
[2] Vgl. (DPA, 2016)
[3] Vgl. (Schuh, 2008)
[4] (Weheking, 2004) S. 3
[5] (Wertz, 1999) S. 21 f.
[6] Vgl. (Helmig, Schmidt, & Schweicher, 2010) S. 9
[7] (Gabler Wirtschaftslexikon, 2016)
[8] Vgl.: (Busch & Dangelmaier, 2004) S. 3
[9] (Christopher, 1998) S. 15
[10] Vgl.: (Helmig, Schmidt, & Schweicher, 2010) S. 15
[11] Vgl.: (Göpfert, 2004) S. 28
[12] Vgl.: (Werner, 2010) S. 12
[13] (Göpfert, 2004) S. 32
[14] Vgl.: (Werner, 2010) S. 5f
[15] Vgl.: (Helmig, Schmidt, & Schweicher, 2010) S. 19
[16] Vgl.: (Helmig, Schmidt, & Schweicher, 2010) S. 23
[17] (Schneck, 2011) S. 981