Dieses Buch erläutert die Organisationsentwicklung und betrachtet die Rolle des Beraters. Dem gegenüber definiert der Autor das Risikomanagement und seine Prozesse. Schließlich verbindet er beide Vorgänge miteinander und stellt die Vorteile der Zusammenarbeit heraus. Schwerpunkte bilden die neue Version der Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 sowie die Zertifizierung anhand des Standards für Risikomanagement-Systeme ONR 49001:2014.
Berater in Organisationsentwicklungsprojekten analysieren und optimieren zielgerichtet die inneren Strukturen eines Unternehmens. Sie helfen dabei, die Mitarbeiterorganisation und Kommunikation zu stärken und somit die Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten.
Aus der Einleitung: Dieser Masterarbeit liegt die These zugrunde, dass ein intensiviertes risikobasiertes Denken die Erfolgsaussichten von Organisationsentwicklungsprojekten günstig beeinflussen kann.
Es können zukünftig mehr Organisationsentwicklungsprojekte erfolgreich durchgeführt und beendet werden, wenn ausgewählte Ansätze des Risikomanagements verstärkt Berücksichtigung und Eingang bei der Gestaltung von Organisationsentwicklungsprojekten finden. Auch das Wirken als Organisationsberater, insbesondere bei der Ausgestaltung von Prozess- und Projektarchitekturen, kann möglichen Risiken unterliegen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Situationsanalyse
2.1 Theoretische Hintergründe zur idealtypischen Gestaltung von Organisationsentwicklungsprojekten
2.1.1 Organisationsentwicklung
2.1.2 Abgrenzung Organisationsentwicklung und Unternehmensberatung
2.1.3 Das Prozessmodell einer Organisationsentwicklung
2.1.3.1 Phase 1 der Organisationsveränderung und des Lernens: Wahrnehmung
2.1.3.2 Phase 2 der Organisationsveränderung und des Lernens: Bewusstheit
2.1.3.3 Phase 3 der Organisationsveränderung und des Lernens: Energie und Vision
2.1.3.4 Phase 4 der Organisationsveränderung und des Lernens: Aktion
2.1.3.5 Phase 5 der Organisationsveränderung und des Lernens: Kontakt
2.1.3.6 Phase 6 der Organisationsveränderung und des Lernens: Rückzug und Reflexion
2.1.4 Der Grenzstörer: Die Rolle, die Haltung und die erforderlichen Kompetenzen des Beraters in Organisationsentwicklungsprojekten
2.1.5 Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin
2.2 Theoretische Hintergründe zum Risikomanagement nach ONR 49001:2014
2.2.1 Wesentliche Begriffsdefinitionen im Risikomanagement
2.2.2 Risikomanagement-System und Risikomanagement-Prozess als Bestandteile integrierter Managementsysteme
2.2.3 Die Risikokriterien „Eintrittswahrscheinlichkeit“ und „Schadensausmaß“ als wesentliche Beurteilungs- und Bewertungsdimensionen im Risikomanagement
2.2.4 Das Drei-Stufen-Modell für die Risikobewältigung
2.2.5 Übersicht der Methoden im Risikomanagement-Prozess
2.2.6 Die Szenario-Analyse als ausgewählte Methode im Risikomanagement-Prozess
3. Der Transfer: Die Szenario-Analyse und ihre Anwendung in Organisationsentwicklungsprojekten
3.1 Der Transfer: Die Szenario-Analyse und ihre Anwendung in Organisationsentwicklungsprojekten – Formale und technokratische Ebene
3.2 Der Transfer: Die Szenario-Analyse und ihre Anwendung in Organisationsentwicklungsprojekten – Inhaltliche Ebene
3.3 Der Transfer: Die Szenario-Analyse und ihre Anwendung in Organisationsentwicklungsprojekten – Ein kurzes Zwischenfazit
4. Fazit, Schlussfolgerungen und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Masterarbeit hat zum Ziel, die Erfolgsaussichten von Organisationsentwicklungsprojekten durch die Integration eines risikobasierten Denkens zu steigern, indem ausgewählte Ansätze des Risikomanagements, insbesondere die Szenario-Analyse, auf diese Projekte übertragen werden.
- Theoretische Fundierung von Organisationsentwicklungsprozessen
- Analyse des Risikomanagements gemäß der Norm ONR 49001:2014
- Verknüpfung von Organisationsberatung und Risikomanagement
- Systematische Identifikation von Risiken in Veränderungsprojekten
- Anwendung der Szenario-Analyse zur Risikoermittlung und -bewertung
Auszug aus dem Buch
2.1.1 Organisationsentwicklung
Spieß (2011) führt in Anlehnung an Walger (1995, S. 2) aus, dass die Organisationsentwicklung von lernfähigen Menschen ausgeht, „[…] wobei deren Verhalten und Initiative bzw. Mitwirkung die Fortschritte bestimmen (ebd., S. 7). Der Berater hat hier lediglich begleitende Funktionen, denn die eigentlichen Promotoren der Veränderung sind die Mitglieder der Organisation. Das Lernen aller Betroffenen findet in der Organisationsentwicklung in der jeweiligen konkreten Situation statt.“ Hierauf aufbauend führt Spieß weiter aus, dass der systemische Ansatz der Beratung, die Einbeziehung und Beachtung der Werte der zu beratenden Menschen in der betreffenden Organisation sowie die aktive Mitarbeit des Kunden von großer Wichtigkeit sind (ebd., S. 1). Auf der Seite des Beraters sieht Spieß in Anlehnung an Jonas, Kauffeld und Frey (2007) sowie Kühl und Moldaschl (2010) Neutralität, Offenheit, Objektivität und Distanz als wichtige Tugenden eines Beraters an.
Spieß führt aus, dass „[…] der systemische Ansatz der Beratung […] eine gewisse Nähe zur Vorgehensweise bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen […]“ hat. Insofern wird an dieser Stelle davon ausgegangen, dass die Organisationsentwicklung zentrale Merkmale und Aspekte des systemischen Ansatzes der Beratung in sich trägt: „Systemische Beratung betrachtet die Unternehmen als autopoietische Systeme, die rekursiv geschlossen sind. […] Organisationen orientieren sich in ihrem Handeln in erster Linie an sich selbst und sind selbstregulativ. […] Beratung im systemischen Sinne bedeutet, dass man beobachtet, wie eine Organisation beobachtet, was in ihr geschieht, und wie sich diese Beobachtungen dann zu Entscheidungen entwickeln.“
Spieß zitiert Wimmer (1995, S. 245): „Im Kern geht es darum, Organisationen dabei zu unterstützen, mit der unvermeidlichen Steigerung ihrer Eigenkomplexität fertig zu werden, die vielfach noch dadurch erhöht wird, dass auf die neue Situation mit den alten Bearbeitungsmustern reagiert wird. Beratung setzt also dort an, wo bislang eingespielte Kommunikations- und Kooperationsgewohnheiten zur Bearbeitung der anstehenden neuen Aufgaben und Problemstellungen nicht ausreichen und ihre fortgesetzte Reproduktion zum eigentlichen Problem wird.“ Insofern sind Interventionsmaßnahmen im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten immer auch die Begleitung und Moderation von Veränderungsprozessen in Organisationen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung erläutert die Themenwahl und verknüpft die persönliche Kompetenzentwicklung des Verfassers mit der Zielsetzung, Risikomanagement in Organisationsentwicklungsprojekte zu integrieren.
2. Situationsanalyse: Dieses Kapitel liefert die theoretischen Grundlagen zur Organisationsentwicklung und zum Risikomanagement nach ONR 49001:2014, wobei insbesondere der Veränderungszyklus und die Risikobewertung betrachtet werden.
3. Der Transfer: Die Szenario-Analyse und ihre Anwendung in Organisationsentwicklungsprojekten: Hier wird der theoretische Transfer vollzogen, indem die Szenario-Analyse sowohl auf der formalen als auch auf der inhaltlichen Ebene in Organisationsentwicklungsprojekte integriert wird.
4. Fazit, Schlussfolgerungen und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen, bestätigt die These des risikobasierten Denkens als Erfolgsfaktor und zeigt den Bedarf für weiterführende empirische Untersuchungen auf.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Risikomanagement, Risikobasiertes Denken, ONR 49001:2014, Szenario-Analyse, Veränderungsprozess, Systemische Beratung, Organisationsdiagnose, Risikobewertung, Risikobewältigung, Projektmanagement, Unternehmenskultur, Prozessmodell, Widerstand, Kompetenzentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Verknüpfung von Organisationsentwicklung und Risikomanagement, um die Erfolgsaussichten von Veränderungsprojekten durch ein risikobasiertes Denken zu erhöhen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen der Organisationsentwicklung, die Anforderungen der Norm ONR 49001:2014 an ein Risikomanagementsystem sowie deren praktische Anwendung mittels Szenario-Analyse.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Risikomanagement-Ansätze genutzt werden können, um die Gestaltung von Organisationsentwicklungsprojekten systematischer und erfolgreicher zu machen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Synthese dieser Erkenntnisse mit den berufspraktischen Erfahrungen des Verfassers.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert idealtypische Organisationsentwicklungsprozesse, erläutert die ONR 49001:2014 und führt die Szenario-Analyse als methodisches Instrument für den Transfer in die Praxis ein.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselwörter sind Organisationsentwicklung, Risikomanagement, Szenario-Analyse, risikobasiertes Denken, Veränderungszyklus und systemische Beratung.
Wie integriert die Arbeit die Methode der Szenario-Analyse?
Die Arbeit nutzt die Szenario-Analyse als Instrument, um entlang der Phasen des Veränderungszyklus Risiken zu identifizieren, deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu bewerten und entsprechende Präventivmaßnahmen abzuleiten.
Was bedeutet das risikobasierte Denken konkret für den Organisationsberater?
Es bedeutet, dass der Berater bereits bei der Anbahnung und während des gesamten Beratungsprozesses ein Bewusstsein für mögliche Risiken auf der formalen Ebene und innerhalb des Veränderungsprozesses entwickeln muss, um proaktiv agieren zu können.
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- Martin Köning (Author), 2015, Das Risikomanagement in Organisationsentwicklungsprojekten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341401
