Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodisches Vorgehen
2 Grundlagen des Working Capital Managements
2.1 Begriffsbestimmung und Ziele des Working Capital Management
2.2 Kennzahlen des Working Capital Management
3 Zusammenhang zwischen Working Capital Management und Profitabilität
3.1 Kennzahlen der Profitabilität und kritische Würdigung
3.2 Empirische Untersuchungen zum Verhältnis von WCM zu Profitabilität
3.3 Auswirkungen des unternehmensfokussierten WCM auf die Supply Chain
4 Zusammenhang zwischen Financial Supply Chain Management und Profitabilität
4.1 Begriffsbestimmung Financial Supply Chain Management
4.2 Auswirkungen von FSCM Maßnahmen auf die Profitabilität der Supply Chain
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Zusammenhang zwischen DIH, DSO, DPO und Profitabilität 13
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte aus dem Jahre 2015 zeigt, „… dass angesichts eines günstigen konjunkturellen Umfeldes sowie günstiger Finanzierungsbedingungen die Optimierung des Working Capital etwas in den Hintergrund gerückt ist.“[1] Die Autoren zeigen jedoch auf, dass sich im Vergleich zu den Vorjahren das Verhältnis von Working Capital zum Umsatz kaum verbessert hat und sehen daher für die Zukunft weiteres Optimierungspotenzial zur Freisetzung von Kapital.[2] Die dadurch gewonnene Liquidität ist ein wichtiger Faktor für eine reibungslose Geschäftstätigkeit. Allerdings können Maßnahmen zur Steigerung der Liquidität auch einen Einfluss auf die Profitabilität haben, die ihrerseits für den Fortbestand einer Unternehmung wichtig ist. Daher soll in Kapitel zwei die Frage untersucht werden, inwiefern Maßnahmen des Working Capital Management einen Einfluss auf die Unternehmensprofitabilität haben.
Diese Maßnahmen haben in der Regel auch einen Einfluss auf die Supply Chain, also die vor- und nachgelagerten Unternehmen einer Wertschöpfungskette. Reizt ein Unternehmen beispielsweise sein Zahlungsziel aus, so geht dies zu Lasten seines Zulieferers. Da im heutigen Wettbewerb „… weniger einzelne Unternehmen, sondern zunehmend ganze Supply Chains …“[3] miteinander konkurrieren, sollen im Rahmen dieser Ausarbeitung Maßnahmen vorgestellt werden, die unternehmensübergreifend einen positiven Einfluss auf die Supply Chain haben. Dabei sollen Maßnahmen des Financial Supply Chain Management dargestellt werden, da es in diesem Bereich noch wesentlichen Professionalisierungsbedarf gibt.[4] Nach der Erläuterung der Maßnahmen soll auch hier der Einfluss auf die Profitabilität der Supply Chain aufgezeigt werden.
1.2 Methodisches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit ist rein theoretischer Natur. Bei der Bearbeitung des Themas wurde vorwiegend Gebrauch von wissenschaftlichen Fachzeitschriften gemacht. Ein Großteil der empirischen Forschung zum Verhältnis von Working Capital Management und Profitabilität findet sich in internationalen Fachzeitschriften, die durch die Datenbank „Business Source Premier“ abgedeckt werden. Daher wurde diese Datenbank vorwiegend genutzt. Zunächst werden in Kapitel zwei die Grundlagen des Working Capital Managements erläutert und in Kapitel drei Kennzahlen zur Profitabilität vorgestellt. Anhand dieser Basis werden empirische Studien zum Zusammenhang von Working Capital Management und Profitabilität vorgestellt. Kapitel vier behandelt den Zusammenhang zwischen Maßnahmen des Financial Supply Chain Management und der Profitabilität der Supply Chain. Kapitel fünf schließt mit einem Fazit.
2 Grundlagen des Working Capital Managements
2.1 Begriffsbestimmung und Ziele des Working Capital Management
Der Begriff „Working Capital“ wird in der Literatur nicht einheitlich definiert und unterscheidet sich je nach Sichtweise in seiner Zusammensetzung. Hofmann nennt in diesem Zusammenhang die bilanzorientierte Sichtweise, die einen statischen Charakter aufweist und Working Capital als Differenz aus Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital definiert.[5] Die am Cashflow ausgerichtete Sichtweise betont den dynamischen Charakter des Working Capital als Kreislauf zwischen liquiden Mitteln, Zahlungsausgängen und –eingängen. Die Unterschiede zeigen sich auch bei der Begriffsverwendung. So werden die Begriffe Working Capital und Net Working Capital oft synonym verwendet, obwohl sie ursprünglich das Umlaufvermögen, beziehungsweise das Nettoumlaufvermögen beschreiben.[6] Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird unter diesen Begriffen das Nettoumlaufvermögen verstanden, da dieses die Verbindlichkeiten mitberücksichtigt, welche bei der späteren Untersuchung von Bedeutung sind. Das Nettoumlaufvermögen lässt sich weiter differenzieren in ein Nettoumlaufvermögen im engen und im weiten Sinne. Letzteres umfasst die Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (LuL), sonstige Forderungen, sonstige kurzfristige Vermögenswerte und liquide Mittel abzüglich der Verbindlichkeiten aus LuL, der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten und der erhaltenen Anzahlungen. Das Nettoumlaufvermögen im engen Sinne umfasst die Vorräte sowie die Forderungen aus LuL, abzüglich der Verbindlichkeiten aus LuL und der erhaltenen Anzahlungen.[7]
Für den Begriff „Working Capital Management“ (WCM) existiert eine Vielzahl von Definitionen.[8] Da im Folgenden das WCM in Hinblick auf Profitabilität untersucht wird und somit neben dem Liquiditätsaspekt auch der Kostenaspekt eine Rolle spielt, „… wird unter dem Begriff Working Capital Management im Folgenden die unternehmenszielorientierte Steuerung des Working Capital verstanden.“[9] Ziel ist die transparente Darstellung der Working Capital Größen und ihrer Stellhebel, sowie ihre Optimierung. „Im Grunde genommen bedeutet das die Reduzierung des Bestandes an Vorräten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bei gleichzeitiger Ausdehnung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.“[10] Innerhalb dieser Ziele herrschen jedoch Konflikte zwischen den Funktionsbereichen. Die Forderung der Beschaffungsabteilung nach großen Bestellmengen zur Erzielung von Rabatten steht genauso wie die Forderung des Vertriebs nach Sortimentsausweitung zur Erfüllung der Kundenwünsche im Konflikt mit dem WCM-Ziel der kleinen Anlieferungsmengen und der Sortimentsbereinigung.[11] Im Bereich der Forderungen drängt das Rechnungswesen auf die Begleichung von Rechnungen, während die Vertriebsabteilung aus Gründen der Kundenbindung längere Zahlungsziele[12] einräumt. Dies verdeutlicht, dass die Bestandteile des Working Capital durch unterschiedliche Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst und gesteuert werden.[13] Eine übergeordnete Steuerung erfolgt in den meisten Fällen lediglich durch die Treasury Abteilung oder das Rechnungswesen.[14] Meyer empfiehlt daher, die Verantwortung für das Working Capital Management dem oberen Management zu übertragen, da dort ein übergreifendes Monitoring möglich ist und funktionsbereichsübergreifende Entscheidungen getroffen werden können.[15]
Zielkonflikte ergeben sich auch bei der Betrachtung der Supply Chain. Wie bereits beschrieben ist es ein Ziel des Unternehmens, durch kleine Anlieferungsmengen die Bestände im Unternehmen gering zu halten. Dies führt bei gleicher Bestellmenge in der Regel zu einer steigenden Lieferfrequenz durch den Lieferanten und tendenziell zu höheren Einkaufspreisen für die Kunden, da der Lieferant die Mehrkosten für das Rüsten und höhere Transportkosten weitergibt. Höhere Einkaufspreise sind allerdings weder im Sinne des Kunden noch im Sinne des Lieferanten, da dieser dadurch weniger absetzen kann. Die Erreichung der WCM-Ziele ist somit unter Umständen mit Mehrkosten verbunden und steht im Konflikt zu anderen Zielen des Unternehmens.
2.2 Kennzahlen des Working Capital Management
Die Ziele des WCM können durch unterschiedliche Kennzahlen operationalisiert werden, die sich in ihrem Betrachtungsgegenstand unterscheiden. So wird beispielsweise zur Steuerung des Vorratsvermögens als Teil des Working Capital die Wertzuwachskurve genutzt. An einem Koordinatenkreuz wird dazu an der Abszisse die Produktionszeit abgetragen und an der Ordinate die bis zu diesem Zeitpunkt angefallenen Herstellkosten. Die Fläche unterhalb der Kurve stellt somit das gebundene Kapital des Vorratsvermögens dar.[16] Der Verlauf der Kurve selbst gibt Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen. So kann beispielsweise das Steigungsverhalten der Kurve angepasst werden, in dem nicht-wertschöpfende Aktivitäten vermieden werden. Ferner können Herstellungskosten durch Prozessoptimierung gesenkt werden oder die Durchlaufzeit durch eine geringere Teilevielfalt reduziert werden.[17]
Eine weitere Kennzahl ist das absolute Nettoumlaufvermögen, welches angibt, ob und in welcher Höhe ein Überschuss realisiert werden würde, wenn ein Unternehmen liquidiert würde.[18] Ausgehend vom Grundsatz der Unternehmensfortführung ist diese Kennzahl für die fortwährende Unternehmenssteuerung weniger geeignet. Daher wird die Kennzahl „working capital requirement“ (WCR) genutzt. „Sie enthält weder die kurzfristigen Bankkredite noch Barmittel, denn diese Positionen ergeben sich vielmehr aus der Finanzierung der Betriebsmittel.“[19] Sie berechnet sie wie folgt:
WCR = Forderungen + Vorräte + geleistete Anzahlungen – (Verbindlichkeiten aus LuL + erhaltene Anzahlungen)
Vor allem die mehrperiodische Veränderungsrechnung des WCR gibt Aufschluss über den Kapitalbedarf.[20] Ein Betriebs- oder Branchenvergleich ist anhand der absoluten Working Capital Kennzahl jedoch schwierig. „Daher haben sich in Wissenschaft und Praxis Zykluszeitkonzepte etabliert, die messen, wie lange ein Unternehmen das Working Capital finanzieren muss.“[21] Ein solches Konzept ist der „Cash Conversion Cycle (CCC)“, der sich aus den Kennzahlen „Days Sales Outstanding (DSO)“, „Days Inventory Held (DIH)“ und „Days Payables Outstanding (DPO)“ folgendermaßen ergibt:
CCC = DSO + DIH – DPO
DSO ist ein Maß für die Kapitalbindung durch Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. DIH beschreibt die Verweildauer von Lagerbeständen im Unternehmen und DPO umfasst die Zeitdauer, die ein Unternehmen benötigt um seine Verbindlichkeiten zu begleichen. Die einzelnen Kennzahlen werden wie folgt berechnet:
DSO = (Ø d. Forderungsbestands * 365) / (Umsatz)
DIH = (Ø d. Vorräte * 365) / (Umsatzkosten)
DPO = (Ø d. kurzfristige Verbindlichkeiten * 365) / (Umsatzkosten)
Der CCC beschreibt somit die Kapitalbindung in einem Unternehmen und den Zeitraum den ein Unternehmen benötigt, um aus Auszahlungen wieder Einzahlungen zu generieren. Dieser Zeitraum erstreckt sich somit von der Bezahlung der eingekauften Waren oder Dienstleistungen bis hin zum Zahlungseingang aus Verkäufen.[22] Die Aussagekraft der Kennzahlen wird allerdings dadurch geschwächt, dass Umsatzerlöse und Herstellungskosten ohne Umsatzsteuer ausgewiesen werden, während indessen die Forderungen und Verbindlichkeiten einschließlich der Umsatzsteuer bilanziert werden.[23] Dies wird allerdings in Kauf genommen, um aufwendige Rechenvorgänge zu vermeiden. Ferner kann die Aussagekraft der Kennzahlen vermindert sein, wenn die Berechnung auf Daten basiert, die durch bilanzpolitische Maßnahmen beeinflusst wurden.[24]
Eine Verkürzung des CCC infolge einer Reduzierung der Vorräte oder Forderungen führt zunächst zu einer Bilanzverkürzung.[25] Ein geringes WC mit geringem Forderungsbestand signalisiert zudem eine höhere finanzielle Unabhängigkeit. Diese wirkt sich positiv auf das Rating eines Unternehmens aus und damit auf die Kapitalkostensätze. Können dadurch Fremdkapitalkosten reduziert werden, so hat dies einen positiven, langfristigen Effekt auf den Cashflow. Einen kurzfristigen Einfluss auf den Cashflow haben jedwede Änderungen des Nettoumlaufvermögens. Durch eine Reduktion des WC und die Freisetzung von gebundenem Kapital können liquide Mittel positiv genutzt werden.[26]
Eine Reduzierung des WC per se ist allerdings nicht anzustreben, sondern muss immer im Einklang mit anderen Zielen der Unternehmung erfolgen. So sind beispielsweise große Bestände zu vermeiden, Sicherheitsbestände aber trotzdem wichtig, um bei Lieferschwierigkeiten des Lieferanten die Produktionsfähigkeit aufrecht zu erhalten.
3 Zusammenhang zwischen Working Capital Management und Profitabilität
3.1 Kennzahlen der Profitabilität und kritische Würdigung
Wie bereits beschrieben sind absolute Kennzahlen für einen Branchen- und Betriebsvergleich eher ungeeignet. Daher sollen im Folgenden relative Kennzahlen vorgestellt werden, die Verwendung in den folgenden, empirischen Untersuchungen finden.
Setzt man eine Erfolgsgröße in Bezug zu einer Einflussgröße, so spricht man von einer relativen Rentabilitätskennzahl.[27] Je nachdem welche Größen in Zähler und Nenner verwendet werden, können unterschiedliche Kennzahlen gebildet werden. Die Gesamtkapitalrentabilität[28] stellt die Ertragskraft eines Unternehmens dar und „… entspricht der durchschnittlichen effektiven Verzinsung aller Investitionen eines Unternehmens …“.[29] Sie umfasst somit Eigen- als auch Fremdkapital. Bei der Beurteilung von Investment Centern schafft die Kennzahl jedoch unerwünschte Anreize.[30] So steigt die Kennzahl ceteris paribus im Zeitverlauf, da aufgrund der Abschreibungen der Restbuchwert im Nenner der Kennzahl von Jahr zu Jahr sinkt. Dies kann dazu führen, dass die verantwortlichen Bereichsleiter notwendige Investitionen unterlassen. „Das Rentabilitätskriterium erzeugt tendenziell Anreize zu einem Unterinvestitionsverhalten …“.[31]
Die Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity) als weitere Kennzahl der Profitabilität hingegen umfasst nur das Eigenkapital und misst die Vorteilhaftigkeit der Investition der Unternehmenseigner. Die Erfolgsgröße kann dabei vor oder nach Steuern berechnet werden. Können die Steuern von der betroffenen Einheit selbst nicht beeinflusst werden, so empfiehlt sich eine Berechnung vor Steuern.[32] Eine weitere Kennzahl ist die Überrendite. Sie definiert sich als Differenz zwischen Gesamtkapitalrendite und einem Kapitalkostensatz. Dieser Satz ergibt sich anhand der gewichteten Kapitalkosten (WACC), welche sich unter anderem anhand des CAPM-Modells berechnen.
Kennzahlen wie der Return on Capital employed (ROCE) und der Return on Net Assets (RONA) modifizieren die Gesamtkapitalrentabilität dahingehend, dass im Nenner Kundenanzahlungen, Lieferantenverbindlichkeiten, kurzfristige Rückstellungen und passive Rechnungsabgrenzungsposten vom eingesetzten Kapital abgezogen werden (Abzugskapital).[33] Gladen zeigt anhand zweier Zahlenbeispiele, dass aufgrund des Abzugskapitals die Stetigkeit der Bewertungsmethode der Kennzahl nicht gewährleistet ist.[34] „Die Anwendung des ROCE führt zu einer Bevorzugung von Lieferantenkrediten (volle Beanspruchung des Zahlungsziels) gegenüber vorteilhafteren Bankkrediten und könnte damit falsche Anreize setzen.“[35]
3.2 Empirische Untersuchungen zum Verhältnis von WCM zu Profitabilität
Im Folgenden werden empirische Untersuchungen vorgestellt, die die Auswirkungen von Maßnahmen des WCM auf die Unternehmensprofitabilität untersuchen. Die Maßnahmen werden anhand der Kennzahlen DIH, DSO und DPO operationalisiert.[36] Es ist zu berücksichtigen, dass die Studien Unternehmen unterschiedlicher Größe, Länder und Branchen für unterschiedliche Zeitperioden heranziehen. Desweiteren kommen teilweise unterschiedliche Profitabilitätskennzahlen zum Einsatz.
Deloof untersucht in seiner Studie den Zusammenhang von WCM und Profitabilität für eine Stichprobe von 1.009 belgischen Firmen für den Zeitraum von 1992 bis 1996.[37] Als Datenbasis dient ihm die Datenbank der Nationalbank Belgien, aus der er Firmen mit dem NACE-Branchenindex eins, acht und neun aufgrund ihres besonderen Geschäftsmodells ausschließt.[38] Deloof zieht als Profitabilitätskennzahl den „gross operating income“ und als Kennzahlen des Working Capital Management die Elemente des CCC heran.[39] Nach Durchführung der Korrelation- und Regressionsanalyse kommt er zu dem Ergebnis, dass zwischen der Kennzahl DIH und der Profitabilität einer Unternehmung ein signifikant negativer Zusammenhang besteht.[40] Bezüglich der Ursache-Wirkungszusammenhänge macht er jedoch auf Folgendes aufmerksam. „It cannot be ruled out that the negative relation between WCM and profitability is to some extend a consequence of profitability afffecting WCM, and not vice versa.“ [41] So könne beispielsweise ein Umsatzrückgang zu einem geringeren Ergebnis führen und zu einem höheren Bestand.[42] Für den Zusammenhang zwischen der Kennzahl DSO und Profitabilität kommt die Studie ebenfalls zu dem Ergebnis, dass ein signifikant negativer Zusammenhang besteht.[43] Auch in diesem Fall zeigt Deloof anhand eines Beispiels, dass die Ursache-Wirkungsbeziehung nicht immer eindeutig sein muss. Sinkt die Profitabilität eines Unternehmens, so nehmen sich laut Deloof Kunden mehr Zeit, um die Qualität des Produktes besser einschätzen zu können.[44] Infolgedessen steige die DSO-Kennzahl. Die letzte Kennzahl DPO weist ebenso einen signifikant negativen Zusammenhang zur Profitabilität auf. Ursächlich hierfür könnte sein, dass weniger profitable Firmen das Zahlungsziel ausnutzen, um ihr Wachstum zu finanzieren.[45] Auch der in Belgien schwächere Investorenschutz im Vergleich zu den USA, könnte laut Deloof ein Grund sein. „… Belgium has weak legal protections of corporate shareholders and creditors, making bank financing and trade credit more attractive.“[46]
Garcia-Teruel/Martinez-Solano untersuchen in ihrer Studie den Zusammenhang für eine Stichprobe von 8.872 kleinen und mittelständischen Unternehmen aus Spanien für die Jahre 1996 bis 2002.[47] Die Datenbasis entstammt der AMADEUS Datenbank und als Parameter für ihre Untersuchung werden der ROA und die Elemente des CCC herangezogen. Die Autoren argumentieren, dass gerade für kleine und mittelständische Unternehmen das Working Capital Management von hoher Bedeutung ist, da ein großer Teil ihrer Vermögenswerte im Umlaufvermögen gebunden ist.[48] Für das Verhältnis von DIH und Profitabilität ermitteln die Autoren einen signifikant negativen Zusammenhang.[49] Allerdings stellen sie auch folgende Möglichkeit vor: „On the other hand, and contrary to traditional belief, investing heavily in working capital (conservative policy) may also result in higher profitability.“[50] So könnten hohe Bestände beispielsweise Kosten aus Produktionsstillständen verhindern, gegen Preisfluktuation schützen oder Kosten aus Warenlieferungen senken.[51] Auch bezüglich des Zusammenhangs zwischen DSO und Profitabilität stellen die Autoren ein signifikant negatives Verhältnis fest. Im Unterschied zu Deloof können sie dieses Verhältnis zwischen DPO und Profitabilität jedoch nicht bestätigen.
Lazaridis/Tryfonidis wählen für ihre Studie 131 Unternehmen aus, die an der Athener Börse in Griechenland notiert sind. Wie Deloof nutzen sie dabei nur die Daten derjenigen Unternehmen, die nicht dem NACE-Branchenindex eins, acht und neun zugeordnet sind. Der Untersuchungszeitraum liegt zwischen 2001 und 2004.[52] Als Profitabilitätskennzahl folgen sie der gleichen Definition wie Deloof, bezeichnen diese Kennzahl jedoch als „gross operating profit“.[53] Bezüglich der Bestände kommen sie zwar zu dem Ergebnis, dass ein negativer Zusammenhang zur Profitabilität besteht, dieser Zusammenhang jedoch nicht statistisch signifikant ist.[54] Die Kennzahlen DSO und DPO weisen wie bei Deloof einen signifikant negativen Zusammenhang zur Profitabilität auf.[55]
Mathuva zieht für seine Untersuchung eine Stichprobe von 30 kenianischen Unternehmen heran, die von 1993 bis 2008 an der Börse in Nairobi gelistet waren.[56] Als Profitabilitätskennzahl nutzt er die Kennzahl „net operating profit“.[57] Bezüglich der Kennzahl DIH und der Profitabilität bestätigt Mathuva die Annahme von Garcia-Teruel/Martinez-Solano, dass ein positiver Zusammenhang zwischen beiden Größen bestehen kann.[58] Mit seinem signifikant positiven Ergebnis steht er damit im Gegensatz zu den Ergebnissen von Deloof, der für seine Stichprobe einen negativen Zusammenhang feststellte. Auch bezüglich der Verbindlichkeiten bestätigt Mathuva nicht die Ergebnisse von Deloof, sondern kommt zu dem Ergebnis, dass eine Erhöhung der DPO zu einem Anstieg der Profitabilität führt.[59] Er nutzt bei seiner Erklärung eine andere Ursache-Wirkungsbeziehung als Deloof und argumentiert, dass Unternehmen ihre Zahlungsziele ausnutzen, um mit den Ressourcen effizienter zu arbeiten und somit die Profitabilität zu steigern.[60] Konsistent zeigen sich jedoch seine Ergebnisse für die Kennzahl DSO, für die er einen negativen Zusammenhang mit der Profitabilität eines Unternehmens feststellt.[61]
Meyer/Lüdtke nutzen für ihre Analyse die DAFNE Datenbank der Creditreform und untersuchen für das Jahr 2003 7.416 Unternehmen aus Deutschland.[62] Trotz der Schwächen der ROCE-Kennzahl nutzen sie diese für ihre Auswertung und argumentieren: „… Working Capital Management [kann; Anmerk. d. Verf.] einen Einfluss auf EBIT und Capital Employed haben, sodass sich Veränderungen im Working Capital auf den ROCE besonders schnell auswirken.“[63] Sie kommen zu dem Ergebnis, dass zwischen den Kennzahlen DPO und DSO und der Profitabilität der Unternehmen kein signifikanter Zusammenhang besteht.[64] Lediglich für die Kennzahl DIH zeigt sich, „… dass eine Verringerung der Umschlagsdauer des Lagers einen signifikanten Einfluss auf die Profitabilität der Unternehmen hat.“[65] Neben dem Einfluss des Working Capital Management auf die Profitabilität untersuchen die Autoren zudem den Einfluss auf die Kreditwürdigkeit. Dazu nutzen sie den Bonitätsindex der Creditreform.[66] Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Kreditorenlaufzeit statistisch signifikanten Einfluss auf die Kreditwürdigkeit hat und merken an, dass Lieferantenkredite das teuerste Finanzierungsmittel darstellen.[67]
Raheman/Nasr bearbeiten die genannte Fragestellung anhand der Daten von 94 pakistanischen Firmen, die an der Karachi Börse gelistet sind.[68] Ihre Untersuchung basiert auf Daten aus den Jahren 1999 bis 2004 und sie nutzen als Profitabilitätskennzahl „net operating profitability“. Für alle Elemente des CCC bestätigen sie einen signifikant negativen Zusammenhang zur Profitabilität.[69] Desweiteren liefern die Autoren für ihre Stichprobe den Beweis, dass die Größe eines Unternehmens signifikant positiv mit der Profitabilität zusammenhängt.[70] Eine Erhöhung der Fremdkapitalfinanzierung wirke hingegen negativ auf die Profitabilität, da dies die Finanzaufwendungen erhöhe.[71]
Raheman et al. können die genannten Ergebnisse in einer Stichprobe von größerem Umfang jedoch nicht voll bestätigen.[72] Ausgehend von den Daten aus den Jahren 1998 bis 2007 von 204 produzierenden Unternehmen in Pakistan kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass lediglich zwischen der Kennzahl DIH und der Profitabilität ein signifikant negativer Zusammenhang besteht.[73] Dem Einfluss von Größe und Fremdkapitalfinanzierung auf die Profitabilität stimmen sie jedoch zu.[74]
Auch Sur/Chakraborty können die Ergebnisse von Deloof nicht bestätigen. Sie untersuchen die Fragestellung für zehn pharmazeutische Unternehmen in Indien ausgehend vom Jahr 1996/97 für elf Jahre.[75] Für keine Kennzahl des WCM ist ein statistisch signifikanter Zusammenhang mit der Profitabilität gegeben.[76] Eine mögliche Erklärung bleiben die Autoren jedoch schuldig.
Indische Unternehmen werden auch von Sharma/Kumar zur Analyse herangezogen. Für eine Stichprobe von 263 Unternehmen wurde für den Zeitraum von 2000 bis 2008 eine Regressionsanalyse durchgeführt. Für die Kennzahl DIH bestätigen sie die Ergebnisse anderer Autoren eines negativen Zusammenhangs zur Profitabilität.[77] Für die Forderungslaufzeit kommen sie jedoch zu dem Ergebnis, dass Manager die Profitabilität der Unternehmung erhöhen, indem sie längere Zahlungsziele gewähren.[78] Ursächlich für diesen ungewöhnlichen Zusammenhang sei die Liberalisierung der indischen Wirtschaft in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts. Die Autoren argumentieren, dass die Produkte der indischen Unternehmen oftmals denen der multinationalen Konzerne unterlegen waren. Um sich im Wettbewerb behaupten zu können, sei es für viele indische Unternehmen erforderlich gewesen, längere Zahlungsziele einzuräumen.[79] Für die Kennzahl DPO bestätigen die Autoren die Erkenntnisse von Deloof, dass weniger profitable Unternehmen ihre Verbindlichkeiten spät begleichen um sich aus diesen Mitteln zu finanzieren.[80]
Indische Unternehmen untersucht auch die Studie von Singhania/Sharma/Rohit. Für einen Zeitraum von acht Jahren ab 2005 wurden die Daten von 82 Unternehmen aus dem BSE-500 Index herangezogen und dabei die Merkmalsausprägungen in drei Phasen eingeteilt.[81] Phase eins umfasst die Jahre 2005 und 2006 stellt den Zeitraum vor der globalen Rezession dar. Phase zwei umfasst den Zeitraum 2007 und 2008 während der Rezession und die dritte Phase endet mit den Jahren 2009 und 2010 nach der Rezession. Durch diese Aufteilung soll geklärt werden, inwiefern der Einfluss des WCM auf die Profitabilität durch die wirtschaftliche Entwicklung variiert. Für die Kennzahl DSO zeigt sich dieser Einfluss besonders stark in Phase zwei.[82] „… an increase in the number of days receivables of a firm will have a negative impact on the profitability of the firm during an economic slump.“[83] Auch die Kennzahl DPO entwickelt sich abhängig vom Konjunkturzyklus. Während über den gesamten Zeitraum betrachtet ein positiver Zusammenhang zwischen DPO und Profitabilität besteht, ist der Zusammenhang während einer Rezession negativ.[84] Die Studie zeigt zudem, dass zwischen der Kennzahl DIH und der Profitabilität zu keiner Phase ein signifikanter Zusammenhang besteht.[85]
[...]
[1] Deloitte, Working Capital, 2015, S. 12.
[2] Vgl. Deloitte, CFO-Survey, 2015, S. 12.
[3] Franke, J. et al., Financial Supply Chain, 2005, S. 568.
[4] Vgl. o.V., FSCM, 2008, S. 8.
[5] Vgl. Hofmann, E., Wandel Working Capital, 2010, S. 250.
[6] Vgl. Hofmann, E., Wandel Working Capital, 2010, S. 250.
[7] Vgl. Metze, T., Supply Chain Finance, 2010, S. 92f.
[8] Vgl. Wöhrmann, A./Knauer, T./Gefken, J., Kostenmanagement, 2012, S. 85.
[9] Wöhrmann, A./Knauer, T./Gefken, J., Kostenmanagement, 2012, S. 85.
[10] Metze, T., Supply Chain Finance, 2010, S. 99.
[11] Vgl. Stölzle, W./Heusler, K. F./Karrer, M., Bestandsmanagement, 2004, S. 8.
[12] Im Folgenden werden die Begriffe Zahlungszeitraum und Zahlungsziel synonym verwendet.
[13] Vgl. Meyer, C., Working Capital & Unternehmenswert, 2007, S. 47.
[14] Vgl. Weber, T./Wewer, M., Cashflow Excellence, 2010, S. 17.
[15] Vgl. Meyer, C., Working Capital & Unternehmenswert, 2007, S. 48.
[16] Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 74
[17] Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 74f.
[18] Vgl. Paetzmann, K., Working Capital Requirement, 2008, S. 83.
[19] Paetzmann, K., Working Capital Requirement, 2008, S. 83.
[20] Vgl. Paetzmann, K., Working Capital Requirement, 2008, S. 84.
[21] Wöhrmann, A./Knauer, T./Gefken, J., Kostenmanagement, 2012, S. 84.
[22] Vgl. Lies, E., Erfolgsfaktoren WCM, 2010, S. 27.
[23] Vgl. Meyer, C., Working Capital & Unternehmenswert, 2007, S. 69.
[24] Vgl. Losbichler, H./Rothböck, M., Cash-to-cash Cycle, 2008, S. 51.
[25] Vgl. Lies, E., Erfolgsfaktoren WCM, 2010, S. 26.
[26] Vgl. Lies, E., Erfolgsfaktoren WCM, 2010, S. 26.
[27] Die Begriffe „Rentabilität“ und „Profitabilität“ werden im Folgenden synonym verwendet.
[28] Häufig auch als Return on Assets (ROA) oder Return on Investment (ROI) bezeichnet.
[29] Gladen, W.; Performance Measurement, 2014, S. 67.
[30] Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 202.
[31] Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 202.
[32] Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 68.
[33] Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 69.
[34] Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 72.
[35] Gladen, W., Performance Measurement, 2014, S. 73.
[36] Diese Kennzahlen werden im Folgenden auch als „Elemente des CCC“ bezeichnet.
[37] Vgl. Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 575.
[38] Diese Branchen sind: (1) Energie und Wasser, (8) Banken- und Finanzsektor, (9) Sonstige Dienstleistungen.
[39] Gross operating income definiert Deloof als Umsatz abzüglich Umsatzkosten, dividiert durch Bilanzsumme abzüglich finanzieller Vermögenswerte.
[40] Vgl. Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 584.
[41] Deloof, M.; Working Capital Belgien, 2003, S. 584.
[42] Vgl. Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 584.
[43] Vgl. Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 584.
[44] Vgl. Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 584
[45] Vgl. Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 574
[46] Deloof, M., Working Capital Belgien, 2003, S. 574.
[47] Vgl. García‐Teruel, P. J./Martínez‐Solano, P., SME profitability, 2007, S. 165.
[48] Vgl. García‐Teruel, P. J./Martínez‐Solano, P., SME profitability, 2007, S. 175.
[49] Vgl. García‐Teruel, P. J./Martínez‐Solano, P., SME profitability, 2007, S. 173.
[50] García‐Teruel, P. J./Martínez‐Solano, P., SME profitability, 2007, S. 166.
[51] Vgl. García‐Teruel, P. J./Martínez‐Solano, P., SME profitability, 2007, S. 166.
[52] Vgl. Lazaridis, I./Tryfonidis, D., Working Capital Management, 2006, S. 27.
[53] Vgl. Lazaridis, I./Tryfonidis, D., Working Capital Management, 2006, S. 28.
[54] Vgl. Lazaridis, I./Tryfonidis, D., Working Capital Management, 2006, S. 33.
[55] Vgl. Lazaridis, I./Tryfonidis, D., Working Capital Management, 2006, S. 33-34.
[56] Vgl. Mathuva, D., Working Capital Kenia, 2009, S. 1.
[57] Net operating profit definiert Mathuva als Umsatz abzüglich Umsatzkosten zuzüglich Abschreibung, dividiert durch Bilanzsumme abzüglich finanzieller Vermögenswerte.
[58] Vgl. Mathuva, D., Working Capital Kenia, 2009, S. 8.
[59] Vgl. Mathuva, D., Working Capital Kenia, 2009, S. 9.
[60] Vgl. Mathuva, D., Working Capital Kenia, 2009, S. 9.
[61] Vgl. Mathuva, D., Working Capital Kenia, 2009, S. 8.
[62] Vgl. Meyer, S./Lüdtke, J.-P., Einfluss Working Capital, 2006, S. 610.
[63] Meyer, S./Lüdtke, J.-P., Einfluss Working Capital, 2006, S. 611.
[64] Vgl. Meyer, S./Lüdtke, J.-P., Einfluss Working Capital, 2006, S. 613.
[65] Meyer, S./Lüdtke, J.-P., Einfluss Working Capital, 2006, S. 613.
[66] Vgl. Meyer, S./Lüdtke, J.-P., Einfluss Working Capital, 2006, S. 611.
[67] Vgl. Meyer, S./Lüdtke, J.-P., Einfluss Working Capital, 2006, S. 613.
[68] Vgl. Raheman, A./Nasr, M., Profitabilität Pakistan, 2007, S. 283
[69] Vgl. Raheman, A./Nasr, M., Profitabilität Pakistan, 2007, S. 294.
[70] Vgl. Raheman, A./Nasr, M., Profitabilität Pakistan, 2007, S. 294.
[71] Vgl. Raheman, A./Nasr, M., Profitabilität Pakistan, 2007, S. 294.
[72] Vgl. Raheman, A. et al., Working Capital Pakistan, 2010, S. 151.
[73] Vgl. Raheman, A. et al., Working Capital Pakistan, 2010, S. 160.
[74] Vgl. Raheman, A. et al., Working Capital Pakistan, 2010, S. 161.
[75] Vgl. Sur, D./Chakraborty, K., Working Capital Pharma, 2011, S. 7.
[76] Vgl. Sur, D./Chakraborty, K., Working Capital Pharma, 2011, S. 19-20.
[77] Vgl. Sharma, A./Kumar, S., Working Capital Indien, 2011, S. 169.
[78] Vgl. Sharma, A./Kumar, S., Working Capital Indien, 2011, S. 170.
[79] Vgl. Sharma, A./Kumar, S., Working Capital Indien, 2011, S. 170.
[80] Vgl. Sharma, A./Kumar, S., Working Capital Indien, 2011, S. 170.
[81] Vgl. Singhania, M./Sharma, N./Rohit, Y., Working Capital India, 2014, S. 317.
[82] Vgl. Singhania, M./Sharma, N./Rohit, Y., Working Capital India, 2014, S. 322.
[83] Singhania, M./Sharma, N./Yagnesh Rohit, J., Working Capital India, 2014, S. 322.
[84] Vgl. Singhania, M./Sharma, N./Rohit, Y., Working Capital India, 2014, S. 322.
[85] Vgl. Singhania, M./Sharma, N./Rohit, Y., Working Capital India, 2014, S. 321.