Erfolgsfaktoren der Control-C AG (Unternehmensplanspiel TOPSIM)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Control-C AG
2.1 Ziele
2.2 Strategie und konkrete Implementierung

3 Finanz- und Rechnungswesen
3.1 Handlungsparameter
3.2 Finanzlage
3.3 Vermögenslage
3.4 Ertragslage

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nach der Ablösung der alten Führungsriege stellte sich die neue Geschäftsführung in den vergangenen sechs Geschäftsjahren der Herausforderung, das Unternehmen den Anforderungen der Zukunft anzupassen. Dafür wurden langfristige und nachhaltige Strategien entwickelt.

In der folgenden Arbeit werden die Erfolgsfaktoren der Control-C AG erläutert. Zu Beginn werden die allgemeinen Unternehmensziele, sowie die Strategie dargestellt. Vertiefend fokussiert sich der anschließende Teil auf die Handlungsparameter und Entscheidungsfelder des Ressorts Finanz- und Rechnungswesen. Unter Berücksichtigung der gewählten Unternehmensstrategie, dem Outpacing, werden hierbei schwerpunktmäßig Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Control-C AG untersucht.

Abschließend wird die Zielerreichung im Fazit resümiert und ein Zukunftsausblick gegeben.

2 Die Control-C AG

2.1 Ziele

Um das Unternehmen langfristig und nachhaltig für die Zukunft zu rüsten, wählte die Geschäftsführung die übergeordnete Strategie des Outpacing. Ziel des Outpacing ist es, erst die Führerschaft in Qualität oder Kosten zu erlangen und sie anschließend auf den jeweils anderen Bereich auszudehnen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und die Konkurrenten „abzuhängen“.^[1]

Die Control-C AG erreichte das Outpacing, indem erst die Kostenführerschaft angestrebt wurde. Von dieser Position aus wurde sukzessive die Qualität der Produkte erhöht. Damit wurde es möglich, die Konkurrenten „die zwischen den Stühlen saßen“^[2], aus dem Markt für Schwarz-Weiß-Kopierer zu verdrängen und flexibel auf direkte Konkurrenten im unteren Preissegment reagieren zu können, aber selbst schwer einholbar zu werden.^[3]

Um die angestrebten Wettbewerbsvorteile durch das Outpacing zu erreichen und sie messbar zu machen, setzte sich die Unternehmensführung folgende Ziele:

Die Kostenführerschaft sollte sich in den niedrigsten Selbstkosten der Branche wiederspiegeln. Der Übergang zum Outpacing sollte planmäßig den größten Marktanteil generieren, dadurch, dass ein qualitativ hochwertiges Produkt zum günstigsten Preis angeboten wird. Der hohe Kundennutzen sollte sich in der Kundenzufriedenheit niederschlagen, die ebenfalls die höchste im Branchenvergleich werden sollte.

2.2 Strategie und konkrete Implementierung

Grant (2010) unterscheidet verschiedene Methoden, mit Hilfe derer die Kostenführerschaft erlangt werden kann.^[4]

Die Control-C AG etablierte sich als Kostenführer besonders durch die erfolgreiche Erzielung von Kapazitätsausnutzung und „Erfahrungseffekten“.

Diese entstehen, wenn die Unternehmung ihre Produkterfahrung erhöht. Nach Henderson (1974) gehen die Kosten um 20-30 Prozent zurück, wenn die Produkterfahrung, in Form der kumulierten Produktmenge, verdoppelt wird.^[5]

Nach dem Erreichen der Kostenführerschaft kommt die Control-C AG an einen Punkt, den Gilbert/Strebel (1987) als „Rejuvenation“ bezeichnen. Von diesem Zeitpunkt an wird die Qualität, bei weiterhin niedrigen Kosten, enorm gesteigert und der wahrgenommene Nutzen aus Kundenperspektive damit ebenso.^[6]

Dieser Punkt war die Möglichkeit der Entwicklung eines neuen Schwarz-Weiß-Kopierers ab dem Geschäftsjahr 2012. Dieser war sowohl günstiger in der Beschaffung und Produktion, als auch qualitativ hochwertiger als die ältere Version und versprach damit einen höheren Kundennutzen.

3 Finanz- und Rechnungswesen

3.1 Handlungsparameter

Zwingende Voraussetzung für die Erreichung betrieblicher Ziele ist die Gewährleistung der Liquidität.^[7] Damit einher geht die Form der Finanzierungsstrategie und der Vermeidung einer Überschuldung. Durch eine genaue Kostenkontrolle und –kalkulation soll die Ertragskraft des Unternehmens maximiert werden. Das Ressort steht also nicht für sich, sondern unterstützt und kontrolliert die anderen.

Die Darstellung dieser Handlungsfelder wird im folgenden Teil, im Interesse der Share- und Stakeholder, in Form einer Analyse der Finanzlage, der Vermögenslage und der Ertragslage erfolgen. Zu dieser Rechenschaftslegung ist das Unternehmen als Aktiengesellschaft gem. §§ 238ff., 242ff., 264ff. HGB verpflichtet.

3.2 Finanzlage

Ziel der Finanzrechnung ist die Kalkulation des finanzwirtschaftlichen Risikos und die Gewährleistung der Liquidität. Dabei kann das finanzwirtschaftliche Risiko bestandsbezogen analysiert werden mit Hilfe des Verschuldungsgrades und die Liquidität bewegungsbezogen, anhand des operativen Cash-Flow.^[8]

Die geplante Strategie bedeutete einen Umbruch in der bisherigen strategischen Ausrichtung der Unternehmung und erforderte daher gerade zu Beginn der Geschäftstätigkeit hohe Investitionen, die nicht durch die vorhandenen Finanzmittel gedeckt werden konnten. Bei der Überlegung, welche Art von Verbindlichkeiten eingegangen werden, wurde der Grundsatz befolgt, dass den geplanten Investitionen Verbindlichkeiten nach gleicher Art und Umfang gegenüberstehen sollen.^[9]

Diese Überlegungen führten im ersten Jahr zu einer Investition in eine Typ C Maschine i.H.v. 30 Mio. EUR, die durch einen langfristigen Kredit gedeckt wurde. Der kurzfristige Kredit von 8 Mio. EUR wurde aufgenommen, um den kurzfristigen Bedarf an Einsatzstoffen zu finanzieren, der für eine optimierte Auslastung der Maschinen benötigt wurde. Durch ein Kreditgesamtvolumen von 48 Mio. EUR war ein Anstieg des VG von 1,33 auf 1,91 die natürliche Konsequenz.

Zum Geschäftsjahr 2012 entschied sich das Management aufgrund der hohen Nachfrage dazu, eine weitere Typ C Maschine im Wert von 30 Mio. EUR zu erwerben. Zudem wurden 10,7 Mio. EUR in F&E investiert, da die Entwicklung des „Copy I neu“ möglich wurde und die Geschäftsführung darin die Gelegenheit sah, das Outpacing durch diese Differenzierung zu erreichen. Der positive Jahresüberschuss, sowie der operative Cash-Flow von 11,81 Mio. EUR und eine optimistische Einschätzung der Wettbewerbssituation führten dazu, dass sich das Management entschloss, zur Finanzierung lediglich einen langfristigen Kredit i.H.v. 20 Mio. EUR aufzunehmen. Neben den zusätzlichen Investitionen wurde das Ergebnis auch dadurch belastet, dass ein Konkurrent einen Strategiewechsel vollzog und seine Kopierer zum günstigsten Preis anbot. Das führte dazu, dass die geplante Menge nicht abgesetzt werden konnte und zusätzlich ein Überziehungskredit von 14,73 Mio. EUR aufgenommen werden musste, um die vorgenommenen Investitionen zu finanzieren. Durch ein Kreditgesamtvolumen von 74,73 Mio. EUR und ein, durch den JF um 3 Mio. EUR gemindertes Eigenkapital, ergab sich ein VG von 3,13.

Dieser ist kritisch zu bewerten. Ein Verschuldungsgrad von über drei ist aus der Sicht der Fremdkapitalgeber nicht mehr zulässig und schlug sich entsprechend auf das Rating nieder.^[10] Die Control-C AG war zu diesem Zeitpunkt nicht mehr in der Lage, Fremdkapital zu günstigen Konditionen aufzunehmen und sah sich einem ersten Indikator für eine drohende Überschuldung konfrontiert. Die Geschäftsführung ging ein zu hohes Risiko ein, die weitere Typ C Maschine nicht vollständig durch einen langfristigen Kredit zu finanzieren. So wären die hohen Zinszahlungen und die starke Abwertung des Ratings durch die Inanspruchnahme des Überziehungskredits ausgeblieben.

Im Geschäftsjahr 2013 stellte die Control-C AG als einziges Unternehmen neben der Future Print AG erfolgreich die Entwicklung des „Copy I neu“ fertig und konnte diesen deutlich günstiger anbieten. Der Beginn des Outpacing^[11] zeigte die gewünschte Wirkung und ein Investor nutzte die Gelegenheit sich an dem aufstrebenden Unternehmen mit 40 Mio. EUR Eigenkapital zu beteiligen. Dadurch erholte sich der VG und fiel auf 1,26 ab.

Die Einlage von 42 Mio. EUR eines weiteren Investors in 2014 und die letztendliche Erreichung des Outpacing in den Geschäftsjahren 2015 und 2016 sorgten für ein Absinken des Verschuldungsgrades auf 0,66. Im Branchendurchschnitt liegt er bei 1,18.^[12] Das Verschuldungsrisiko ist also als äußerst gering zu werten und das zuletzt über einen Zeitraum von drei Geschäftsjahren in Folge.

Die zweite zu betrachtende Größe der Finanzlage, die Liquidität als unbedingte Nebenbedingung der betrieblichen Ziele^[13], war über den gesamten Zeitraum hinweg gegeben. Der operative Cash-Flow war durchgehend positiv und lag zuletzt bei 49,56 Mio. EUR. Zur Erzielung einer Verzinsung wurden Wertpapiere im Wert von 15 Mio. EUR erworben.

Ob allerdings aus dieser gesunden Position eine zusätzliche Aufnahme von Krediten, aus Überlegungen hinsichtlich der Erzielung von „Leverage-Effekten“ in zukünftigen Geschäftsjahren sinnvoll sein könnte, ist zu diskutieren.^[14]

3.3 Vermögenslage

Eng zusammen mit der finanziellen Situation der Unternehmung hängt die Vermögenslage. Sie lässt sich erklären anhand der Anlagevermögensstruktur (in Prozent), die angibt, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen ist.^[15] Bei Amtsantritt der neuen Geschäftsführung nach dem Jahr 2010 betrug die Anlagevermögensstruktur 38,18%. Durch die Investition in eine neue Typ C Maschine jeweils im ersten und zweiten Geschäftsjahr steigt sie auf 56,41%. In den Geschäftsjahren drei und vier bewegt sie sich zwischen einem Niveau von 41,43% und 43,51%. Das hängt damit zusammen, dass alte Maschinen abgeschrieben werden, also in der Bilanz das AV schmälern und dass Investoren der Control-C AG EK zuführen, was die Bilanzsumme verlängert.

In den letzten Geschäftsjahren lässt sich anhand der Anlagenvermögensstruktur von 56,06% und 59,93% der eingeschlagene Weg der Control-C AG erkennen: Um die große Nachfrage zu bedienen, die die Position des Kostenführers mit sich bringt. ist eine konstante Erweiterung des Bestandes an Maschinen notwendig. Die Differenzierung ist erkennbar in den hohen Investitionen in Umweltanlagen (15 Mio. EUR in Periode 5 und 20 Mio. EUR in Periode 6). Ein hohes Anlagevermögen birgt allerdings auch Gefahren: Es zeigt, dass viel Kapital langfristig im Unternehmen gebunden ist und könnte dazu führen, dass es nicht mehr flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren kann.^[16] Daher sollte eine hohe Anlagevermögensstruktur mit einem hohen Eigenkapital, also einem niedrigen VG korrelieren. In den Geschäftsjahren 2015 und 2016 beträgt der VG lediglich 0,66, das heißt, dass die Control-C AG solide aufgestellt ist.^[17]

3.4 Ertragslage

Die Ertragskraft eines Unternehmens ist die Fähigkeit, in der Zukunft nachhaltig Überschüsse zu erwirtschaften.^[18] Der Erfolg der Control-C AG soll anhand der Kennzahlen EBIT und Eigenkapitalrendite erklärt werden.

Ab den Geschäftsjahren 2013/2014 zahlten sich die hohen Investitionen der Vorjahre aus: Die Control-C AG konnte die Werte des EBIT in dem Zeitraum von 9,01 Mio. EUR auf 36,1 Mio. EUR und die der EKR von 13,5% auf 26,5% steigern. Das ist dadurch zu erklären, dass die Strategie fruchtete und große Wettbewerbsvorteile errungen werden konnten. Der Marktanteil lag nun bei 37,76% und die Kundenzufriedenheit war die höchste im Branchendurchschnitt. Die Control-C AG bot das qualitativ zweitbeste Produkt zum mit Abstand günstigsten Preis der Branche an. Dieser lag bei 2699 EUR. Im Durchschnitt verlangten die Wettbewerber 3012 EUR für ihre zum Teil überalterten SW-Kopierer. In den letzten beiden Geschäftsjahren konnte das Ergebnis noch einmal deutlich gesteigert werden. Das hängt damit zusammen, dass das Unternehmen, nachdem nun die Strategie gefestigt und das Risiko minimiert war, darauf abzielen konnte, den möglichen Absatz vollständig abzuschöpfen. So konnten zuletzt 150.000 Schwarz-Weiß-Kopierer abgesetzt werden zu Stückkosten von 2267 bei einem Preis von 2699. Das Betriebsergebnis reagierte entsprechend und stieg auf 66,43 Mio. EUR. Das leichte Absinken der EKR ist auf veränderte Rahmenbedingungen zurückzuführen. Der Steuersatz stieg von 45% Prozent auf 55% an und führte dazu, dass der Jahresüberschuss in 2016 niedriger ausfiel, als im Geschäftsjahr 2015. Diese Ergebnisse, die auf gesundem Wachstum beruhen, ermöglichten es der Control-C AG, die Anteilseigner am Erfolg teilhaben zu lassen. Durch Ausschüttungen (zuletzt i.H.v. jeweils 15 Mio. EUR) und Kursgewinne verdienten die Aktionäre zuletzt 767 EUR pro Aktie. Der Unternehmenswert konnte von 53,4 Mio. EUR auf 403 Mio. EUR gesteigert werden. Damit lag das Wachstum der Control-C AG in den vergangenen sechs Geschäftsjahren aus Börsensicht bei 754,68%.

4 Fazit und Ausblick

Aus Sicht des Finanz- und Rechnungswesens lässt sich ein positives Fazit ziehen: Die Liquidität war über die gesamte Geschäftstätigkeit hinweg gewährleistet und die Ertragskraft stieg zuletzt trotz hoher Investitionen in F&E, neue Maschinen und Mitarbeiter stark an. Das Wachstum des EBIT von insgesamt 737% über die sechs Geschäftsjahre verspricht eine aussichtsreiche Zukunft.

Das allgemeine Fazit zu den eingangs angesprochenen Zielen, fällt noch besser aus: Die übergeordnete Strategie des Outpacing wurde erreicht. Qualitativ liegen die Indexwerte des Schwarz-Weiß-Kopierers der Control-C AG weit über denen des Branchendurchschnitts. Die Selbstkosten pro Stück konnten von 2790 EUR auf 2267 EUR gesenkt werden. Das Unternehmen kann so den höchsten wahrgenommenen Kundennutzen generieren. Die höchste Kundenzufriedenheit der Branche und der höchste Marktanteil^[19] sind die logischen Folgen.

In Abstimmung mit den anderen Ressorts ist darüber zu diskutieren, inwiefern der Markt für Farbkopierer erschlossen werden kann, denn finanzielle Mittel und eine starke Ausgangssituation für eine Markterschließung sind vorhanden.

[...]

^[1] Gilbert/Strebel (1987): 31 i.V.m. Pertusa-Ortega u.a. (2009): 517 f.

^[2] Vgl. Porter (2014): 45

^[3] Vgl. Lombriser/Abplanalp (2010): 287 i.Vm. Claver-Cortés et al. (2012): 995

^[4] Vgl. Grant (2010): 231

^[5] Vgl. Henderson (1974): 19 i.V.m. Akan et al. (2006): 48 f.

^[6] Vgl. Gilbert/Strebel (1987): 30

^[7] Ein Unternehmen ist liquide, wenn es den fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Vgl. hierzu z.B. Olfert (2014): 49, Weber (1998): 119, Schult/Brösel (2008): 109. Wenn die Liquidität einer Unternehmung nicht gewährleistet ist, führt dies zur Insolvenz des Unternehmens.

^[8] Vgl. Haberstock/Breithecker (2008): 11 i.V.m. Lachnit (2004): 267f.

^[9] Goldene Regel der Bilanzierung: vgl. bspw. Ossola-Haring (2009): 12

^[10] Olfert (2014): 57

^[11] Der „Copy I neu“ wies Kostenvorteile auf und ermöglichte die Differenzierung.

^[12] Bei der Berechnung des Durchschnittswertes wurde zur besseren Vergleichbarkeit die Werte des insolventen Unternehmens 1 nicht berücksichtigt.

^[13] Vgl. Haberstock/Breithecker (2008): 11

^[14] „Leverage-Effekt“ meint, dass die Eigenkapitalrentabilität durch eine Erhöhung des Fremdkapitals erhöht werden kann, wenn der Fremdkapitalzins unterhalb der Gesamtkapitalrentabilität liegt. Vgl. hierzu Wöhe (2013): 45

^[15] Ossola-Haring (2009): 13

^[16] Vgl. Schult/Brösel (2008):197

^[17] Vgl. Heesen (2009): 67 i.V.m. Schuster/Rüdt von Collenberg (2015): 77f.

^[18] Vgl. Schult/Brösel (2008): 147

^[19] Betrachtet wurde der größte Markt: Der Inlandsmarkt für Schwarz-Weiß-Kopierer