Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement und Diskussion ausgewählter Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Demografie und demografischer Wandel
2.2 Skizzierung des demografischen Wandels in Deutschland
2.2.1 Entwicklung der Geburten und Lebenserwartung
2.2.2 Veränderung der Bevölkerungszahl, Altersstruktur und Migration
2.3 Wesentliches zum Personalmanagement
2.3.1 Aufgaben des Personalmanagements
2.3.2 Ziele des Personalmanagements
2.4 Abgrenzung des Begriffs „Fachkraft“

3 Darstellung der Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen und Personalmanagement
3.1 Rückgang der Verfügbarkeit von Fach- und Nachwuchskräften
3.2 Veränderung der betrieblichen Altersstruktur
3.3 Internationalisierung des Arbeitsmarktes

4 Handlungsempfehlungen für den Umgang mit den Folgen des demografischen Wandels
4.1 Die Bedeutung des Demografie-Managements
4.2 Employer Branding
4.3 Personalanwerbung von Nachwuchs- und Fachkräften
4.4 Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland
4.5 Personalentwicklung und -qualifizierung
4.6 Retention Management
4.7 Intergenerative Führungs- und Unternehmenskultur
4.8 Verlängerung der Beschäftigungsdauer
4.9 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.10 Arbeitszeitgestaltung und Work-Life-Balance
4.11 Aufbau eines Wissensmanagements

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Geburten und Sterbefälle in Tsd. (Ab 2014: Schätzungen)

Abb. 2: Bevölkerung nach Altersgruppen in %

Abb. 3: Funktionen des Personalmanagements

Abb. 4: Kreislauf negative Alternsbilder in der Selbst und Fremdwahrnehmung

Abb. 5: Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter

Abb. 6: Ablauf und Vorgehensweise bei der betrieblichen Strukturanalyse

Abb. 7: Beispielhafte Wirkungsfelder von Employer Branding

Abb. 8: Kreislauf im Retention Management

Abb. 9: Systematik eines betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Personalmanagement steht in den kommenden Jahren einer erheblichen Herausforderung gegenüber. Der demografische Wandel führt dazu, dass die Geburtenraten sinken, die Bevölkerungszahlen abnehmen und die Lebenserwartung steigt. Daraus resultiert ein Wandel in der Altersstruktur der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland und damit auch ein Wandel in der Altersstruktur der Arbeitskräfte in Unternehmen - Mitarbeiter und Führungskräfte werden immer älter.¹ Die seit Jahren niedrigen Geburtenraten sind mit verantwortlich für einen Rückgang der zu Verfügung stehenden Nachwuchsfachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. Dem gegenüber stehen Trends im technischen und gesellschaftlichen Bereich. So ist zu beobachten, dass durch die Globalisierung, die Entwicklung zu einer Wissens- und Innovationsgesellschaft sowie die technologische Entwicklung die Komplexität in Unternehmen immer weiter zunimmt. Daraus folgt ein zukünftig steigender Bedarf an leistungsstarken Fachkräften.² Da die Geburtenraten und die damit verbundene Bevölkerungsanzahl in den nächsten Jahrzenten aber weiter schrumpfen werden, ist auch mit einem Rückgang der erwerbsfähigen Personen zu rechnen. Hier stellt sich die Frage, inwieweit der steigende Fachkräftebedarf in Zukunft gedeckt werden kann.³ Der Wandel in der Altersstruktur wird zu einer schwierigen Aufgabe in Gesellschaft und Unternehmen werden. Die Begegnung von Altersstereotypen und die abnehmenden körperlichen und geistigen Fähigkeiten älterer Mitarbeiter sind nur zwei Herausforderungen denen Unternehmen begegnen müssen.⁴ Hier ist zu untersuchen, ob ältere Arbeitnehmer in der Lage sind, auch im hohem Alter eine gleichmäßig hohe Leistungs- und Lernbereitschaft aufzubringen und genügend Motivation im Arbeitsalltag zu erhalten, um den Herausforderungen eines globalen Marktes zu begegnen.⁵

Eine weitere Herausforderung findet sich in der Internationalisierung des Arbeitsmarktes. Deutschland ist ein Einwanderungsland. Seit dem Jahr 2010 steigen die Zuwanderungszahlen stetig an.⁶ Geringere Qualifikationen und sprachliche Diskrepanzen sind nur ein Teil der Schwierigkeiten, denen Politik und Unternehmen begegnen müssen.⁷ Viele durch den demografischen Wandel verursachte Entwicklungen sind seit mehreren Jahren in Politik und Wirtschaft abzusehen. Dennoch haben viele Unternehmen ein demografieorientiertes Personalmanagement noch nicht im Unternehmensalltag implementiert. Die demografische Entwicklung wird trotz der oben genannten Konsequenzen von vielen Unternehmen noch erheblich unterschätzt - insbesondere in kleinen und mittelständigen Unternehmen⁸ (kurz: KMU⁹ ). Um den Auswirkungen des demografischen Wandels begegnen zu können, muss ein demografieorientiertes Personalmanagement eine Zusammenstellung aus Methoden und Maßnahmen bereithalten und anwenden.¹⁰ Die Sensibilisierung für die Folgen der derzeitigen Bevölkerungsentwicklung auf Unternehmen und die Notwendigkeit eines demografieorientierten Managements sollen das Ziel dieser Arbeit sein. Dabei werden ausgewählte Methoden und Maßnahmen vorgestellt, die ein demografieorientiertes Handeln für Personalmanagement und Unternehmen möglich machen sollen.

1.2 Gang der Untersuchung

Am Anfang dieser Arbeit sollen Grundlagen der Demografie und Ursachen des demografischen Wandels in Deutschland dargelegt werden. Auch die Abgrenzung und Definition des Personalmanagements und seiner Ziele sowie der Begriff der Fachkraft sind für den weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung und werden daher näher erläutert. Das dritte Kapitel befasst sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen und das Personalmanagement. Dabei werden diese zum besseren Verständnis in die Bereiche Verfügbarkeit von Fach- und Nachwuchskräften, Veränderung der betrieblichen Altersstrukturen und Internationalisierung des Arbeitsmarktes unterteilt. Hier soll das Bewusstsein der Unternehmen für die demografischen Veränderungen und dessen Auswirkungen geschärft werden und die Notwendigkeit für Maßnahmen im Personalmanagement abgeleitet werden. Den voran gestellten Herausforderungen im demografischen Wandel werden im vierten Kapitel eine Reihe von Handlungsempfehlungen entgegengestellt, mit denen sich das Personalmanagement befassen sollte. Grundlage dafür ist die Einführung eines Demografie-Managements, welches allen weiteren Handlungsempfehlungen vorangestellt wird und als Basis für nachfolgend erläuterte Maßnahmen und Methoden dienen soll. Dabei werden Notwendigkeit, Vor- und Nachteile sowie Möglichkeiten der Implementierung dieser Methoden in Unternehmen diskutiert bevor im fünften Kapitel eine abschließende Zusammenfassung der Arbeit wiedergegeben wird.

2 Grundlagen

2.1 Demografie und demografischer Wandel

Der Begriff Demografie leitet sich von dem altgriechischen Wort „demos“ (Volk) und „graphè“ (Schrift, Beschreibung) ab. Er beschreibt in der Bevölkerungswissenschaft die Struktur, den Wandel sowie die zahlenmäßigen Veränderung der Bevölkerung.¹¹ Dazu gehören die Bevölkerungsgröße, Alters- und Geschlechtsverteilung, Ein- und Auswanderung (Migration) sowie Geburten und Sterbefälle einer Gesellschaft.¹² Diese Daten gehören zum grundlegenden Informationsbedarf, die für nahezu alle Bereiche von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft von hoher Bedeutung sind. Denn nur auf Grundlage von gesicherten bevölkerungsstatistischen Angaben lassen sich durch die oben genannten Akteure wichtige Entscheidungen treffen.¹³ Auf politischer Ebene können dies vorausschauende Regelungen im Rentengesetz beispielweise über die Erhöhung des Renteneintrittsalters sein. In Unternehmen werden diese Entscheidungen idealerweise im Rahmen eines Demografie-Managements getroffen und können Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung, -rekrutierung, des Wissensmanagements und andere beinhalten.¹⁴ Die dafür nötigen Daten werden durch das Statistische Bundesamt ermittelt und regelmäßig veröffentlicht.¹⁵ Erkenntnisse über innerbetriebliche demografische Entwicklungen werden durch interne Analysen wie zum Beispiel der Altersstrukturanalyse gewonnen.¹⁶

Der demografische Wandel äußerte sich in den letzten Jahrzehnten durch besonders tiefgreifende und nachhaltige Trends, sogenannte Megatrends, und Veränderungen in den oben beschriebenen Determinanten der Bevölkerung. So gibt es in Deutschland seit vielen Jahren eine sinkende und zuletzt konstant niedrige Geburtenrate. Gleichzeitig ist die Lebenserwartung in Deutschland stark angestiegen. Eine zunehmende Überalterung der Gesellschaft und eine Senkung der absoluten Bevölkerungszahl sind die Folgen. Auf diese und weitere Herausforderungen müssen neben politischen Entscheidungsträgern auch Unternehmen und deren Personalmanagement reagieren, um den Auswirkungen des demografischen Wandels entgegenzutreten.¹⁷

2.2 Skizzierung des demografischen Wandels in Deutschland

2.2.1 Entwicklung der Geburten und Lebenserwartung

Innerhalb der letzten 50 Jahre lässt sich ein gravierender Verhaltenswandel in den Familienstrukturen erkennen. Während in den sechziger Jahren Frauen durchschnittlich ca. 2,5 Kinder bekommen haben, ist seit Jahrzenten eine rückläufige und seit Ende der 90er Jahre eine konstante Tendenz der Geburtenrate zwischen 1,3 und 1,5 Kindern je Frau zu beobachten.¹⁸ Dabei fällt auf, dass immer mehr Frauen später mit der Familiengründung beginnen. Anfang der 70er Jahre waren Frauen bei der Geburt ihres ersten Kindes noch 24 Jahre alt. Im Jahr 2013 waren sie mit 30 Jahren schon sechs Jahre älter. Daraus folgt, dass die Lebensphase, in der eine Familie gegründet wird, zunehmend kleiner wird.¹⁹ Gleichzeitig setzt sich der Trend zu höherer Kinderlosigkeit fort. Bei den Jahrgängen 1968 bis 1972 betrugen diese 22%. Seit vielen Jahren steigt dieser Trend nahezu linear an ohne den Hinweis auf eine Trendwende. Es ist also auch in den nächsten Jahrzenten mit einer steigenden Kinderlosenquote zu rechnen. Diesen Erwartungen stehen die Sterbefälle, die seit 1990 die Geburten übersteigen, gegenüber.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Geburten und Sterbefälle in Tsd. (Ab 2014: Schätzungen)²¹

In Abb. 1 ist die Entwicklung der rückläufigen Geburten und ansteigenden Sterbefälle deutlich zu sehen. Die Differenz aus Geburten und Sterbefällen weist seit 1990 eine negative Bilanz aus. 2011 standen den ca. 663.000 Geburten etwa 852.000 Sterbefälle gegenüber. Hier ergibt sich ein Defizit von 189.000 Menschen.²² Im Jahr 2020 wird dieses Defizit auf 240.000 Menschen und bis zum Jahr 2060 bis auf etwa 500.000 Menschen steigen.²³

Gestiegen ist auch das Alter der Lebenserwartung. Bei Neugeborenen stieg diese zwischen 1970 und 2009 um fast zehn Jahre als Folge des Rückgangs der Säugling- und Kindersterblichkeit an.²⁴ Auch ältere Menschen haben in der heutigen Zeit durch eine bessere medizinische Versorgung eine deutlich höhere Lebenserwartung als noch vor 100 Jahren. Lag die Lebenserwartung im Jahr 1993 noch bei ca. 72,99 Jahren bei Männern sowie 79,49 Jahren bei Frauen²⁵, so hatte man bei Geburt im Jahr mit statistisch 77,7 Jahren bei Männern und 82,88 Jahren bei Frauen deutlich mehr Lebensjahre vor sich.²⁶ Bis 2060 rechnet das Statistische Bundesamt sogar mit einer weiteren Steigerung der Lebenserwartung. Bis dahin werden Männer im Durchschnitt 86,7 Jahre und Frauen 90,4 Jahren alt werden.²⁷

2.2.2 Veränderung der Bevölkerungszahl, Altersstruktur und Migration

Wie oben dargestellt, findet durch die stark gesunkenen Geburtenraten sowie der gestiegenen Lebenserwartung ein Wandel der Altersverteilung zugunsten älterer Jahrgänge statt.²⁸ Grafisch stellen sich die gestiegene Lebenszeiterwartung und der Geburtenrückgang wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bevölkerung nach Altersgruppen in %²⁹

In Abb. 2 erkennt man eine signifikante Zunahme der über 65-Jährigen und 80- Jährigen und älter bis 2060 sowie eine deutliche Abnahme der Altersgruppen 20 bis 64 Jährigen und 0 bis 19 Jährigen. Es lässt sich zusammenfassend formulieren, dass die Bevölkerung Deutschlands in den nächsten Jahrzehnten rapide altern wird. Ein Ausgleich durch eine steigende Geburtenrate ist aufgrund des in Kapitel 2.2.1 dargestellten negativen Trends nicht zu erwarten.³⁰ Um dieses Geburtendefizit auszugleichen und die Einwohnerzahlen konstant zu halten, ist Deutschland seit vielen Jahren auf die Zuwanderung von Migranten angewiesen.³¹ Seit 2011 weist die Einwanderung aus dem Ausland in die Bundesrepublik Deutschland einen Überschuss aus, der zumindest zahlenmäßig das Defizit der niedrigen Geburtenrate ausgleichen könnte. Im Jahr 2014 sind 1.464.724 Menschen nach Deutschland eingewandert. Dem gegenüber standen 914.241 Menschen, die Deutschland verlassen haben. Dies ergibt einen Zuwanderungssaldo von 550.483 Menschen.³² Für das Jahr 2015 hat das Statistische Bundesamt sogar einen positiven Wanderungssaldo von 1,14 Millionen Menschen bekanntgegeben. Das ist die höchste Zahl an Zugewanderten in der Geschichte der Bundesrepublik. Die Zuwanderer kommen dabei in den letzten Jahren meist als hochqualifizierte und ausgebildete Fachkräfte aus den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union.³³ In jüngster Zeit flüchten jedoch auch sogenannte unfreiwillige Migranten aus humanitären Gründen aus Drittstaaten wie z.B. Syrien, Irak oder Afghanistan nach Deutschland. Trotz dieser steigenden Zuwanderungszahlen ist zu erwarten, dass die Bevölkerungszahl in den nächsten Jahrzehnten weiter abnehmen wird. Grund hierfür ist die negative Bilanz aus den Geburtenraten und Sterbefällen.³⁴ Für das Jahr 2060 schätzt das Bundesamt für Statistik in einer optimistischen Vorausrechnung, dass bei einem gleichbleibendem hohem jährlich Wanderungssaldo von 200.000 Personen, einer weiterhin steigenden Lebenserwartung und einer - gegen die Erwartungen - steigenden Geburtenhäufigkeit, 2060 nur etwa 73,1 Millionen Menschen in Deutschland leben. Das sind knapp 7,7 Millionen Menschen weniger als im Jahr 2013 (80,8 Millionen).³⁵

Deutschland hat in den letzten Jahren zwar von einem Einwanderungsüberschuss profitiert, dennoch sollte nicht unerwähnt bleiben, dass 2014 auch rund 914.241 Menschen die Bundesrepublik Deutschland als Auswanderer bzw. Rückwanderer verlassen haben, darunter 148.636 Menschen mit deutscher Staatsangehörigkeit.³⁶ Von allen Auswanderern bzw. Rückkehrern waren etwa 25% als Fach- und Führungskräfte sowie ca. 55% als Wissenschaftler/ Akademiker in Deutschland Berufstätig.³⁷ Es ist dabei allerdings zu beachten, dass ein großer Teil der ausgewanderten Deutschen nach einigen Jahren als Rückwanderer wieder nach Deutschland zurückkehren. Aus diesem Grund wird der Auswanderung aktuell eine geringere Bedeutung zugewiesen. Deshalb wird in dieser Arbeit nicht weiter darauf eingegangen.³⁸

2.3 Wesentliches zum Personalmanagement

2.3.1 Aufgaben des Personalmanagements

Zu den Funktionen und Aufgabenfeldern des Personalmanagements gehören die Bereitstellung und der zielorientierte Einsatz von Personal.³⁹ Dazu zählen sämtliche Planungen und Handlungen, die zur betrieblich notwendigen Arbeitsleistung erforderlich sind.⁴⁰ Hieraus ergeben sich folgende Funktionen für das betriebliche Personalmanagement:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Funktionen des Personalmanagements⁴¹

Der Beschaffung von Personal geht eine Personalbedarfsplanung voraus, um den quantitativen und qualitativen Bedarf an Arbeitskräften zu ermitteln. Bei festgestellter Unterdeckung kann dabei mit externen oder internen Beschaffungsmaßnahmen reagiert werden. Die Personalerhaltung befasst sich mit allen Anreizen materieller oder immaterieller Art, die Mitarbeiter zur Leistung motivieren und zum Verbleib im Unternehmen anregen.⁴² Neben der Beschaffung und dem Erhalt der Mitarbeiter ist es essenziel für ein Unternehmen, die Leistungsfähigkeit und Qualifikationen der Mitarbeiter zu fördern, zu entwickeln und zu verbessern. Hierbei spielt in der Personalentwicklung nicht nur die fachliche Kompetenz eine Rolle, sondern auch die Sozial- und Methodenkompetenz.⁴³ Sollte sich in einer Personalbedarfsplanung eine Überdeckung der Arbeitsleistung ergeben, werden interne oder externe Maßnahmen für die Freistellung von Personal in Betracht gezogen.⁴⁴ Im Hinblick auf den demografischen Wandel werden insbesondere die drei erstgenannten Funktionen im Personalmanagement eine anspruchsvolle Herausforderung mit sich bringen.⁴⁵

2.3.2 Ziele des Personalmanagements

Das Hauptziel der ersten Personalabteilungen im 19. Jahrhundert war, eine möglichst hohe Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter zu erreichen. Seit den 80er Jahren haben die veränderten Ziele des Personalmanagements eine elementare Weiterentwicklung nach sich gezogen. Es existieren heute eine Vielzahl an Bedürfnissen aus Unternehmens- sicht, aber auch aus Mitarbeitersicht, die in Einklang gebracht werden müssen. Unterteilen lassen sich diese Bedürfnisse und Ziele auf wirtschaftliche und soziale Zielebenen.⁴⁶ Die wirtschaftliche Ebene beschreibt die Erwartungen der Kapitalgeber. Dazu gehört die langfristige Gewinnmaximierung, Kostenoptimierung und Rentabilität. Hier muss das Personalmanagement eine hohe Effizienz erreichen und das benötigte Personal in der richtigen Menge, mit der richtigen Qualifikation, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit bereitstellen.⁴⁷ Ein weiteres wirtschaftliches Ziel betrifft die Optimierung und Steigerung der Leistungsfähigkeit und Arbeitsleistung der Mitarbeiter durch ein materielles und immaterielles Anreizsystem.⁴⁸

Die sozialen Ziele werden oft auch als humanitäre Ziele definiert und beschreiben die bestmöglichen Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter.⁴⁹ Diese lassen sich in mittelbare und unmittelbare Faktoren unterteilen: Mittelbare Faktoren haben einen direkten Bezug zum Mitarbeiter, dazu gehören zum Beispiel eine angemessene Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Kürzung der Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich oder abwechslungsreiche Aufgaben. Unmittelbare Faktoren beschreiben hingegen die Arbeitsplatzumstände wie zum Beispiel die mitarbeitergerechte Gestaltung des Arbeitsumfeldes, das Betriebsklima, Entwicklungsmöglichkeiten oder die Möglichkeit der flexiblen Arbeitszeitgestaltung.⁵⁰

Um den Produktionsfaktor und die Ressource Personal bestmöglich einsetzen zu können, müssen die wirtschaftlichen und sozialen Ziele als eine Zweck-Mittel- Beziehung verstanden werden. Nur wenn die sozialen Ziele in den Management- prozess mit einbezogen werden, können die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden.⁵¹

2.4 Abgrenzung des Begriffs „Fachkraft“

Unter einer Fachkraft versteht man eine Person, die eine anerkannte akademische Ausbildung bzw. eine abgeschlossene Berufsausbildung vorweisen kann. Diese Person besitzt innerhalb seines ausgebildeten Berufsfeldes und Fachbereichs entsprechend umfangreiche Fachkenntnisse und Fachkompetenzen, die es ihm ermöglichen, übertragene Arbeiten zu bewerten und auszuführen.⁵² Die sich dadurch entwickelnde Fachkompetenz gilt als eine der wichtigsten Handlungskompetenzen im beruflichen Umfeld und versetzt eine Fachkraft in die Lage, fachbezogenes und fachübergreifendes Wissen zu vertiefen, zu prüfen sowie anzuwenden.⁵³ Fachkräfte werden von vielen Unternehmen als Voraussetzung für die Sicherung von Wachstum, Beschäftigung, Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit angesehen.⁵⁴ Für die meisten Fachkräfte ist die persönliche Ausarbeitung einer Karriereplanung und die Möglichkeit, Perspektiven für eine berufliche Weiterentwicklung zu schaffen von hoher Bedeutung.⁵⁵

3 Darstellung der Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen und Personalmanagement

3.1 Rückgang der Verfügbarkeit von Fach- und Nachwuchskräften

Die in Kapitel 2.2 erläuterten Entwicklungen im demografischen Wandel wirken sich auf viele Bereiche des Wirtschaftslebens aus und werden im Personalmanagement vieler Unternehmen intensiv diskutiert. Dabei steht fest, dass aufgrund der abnehmenden Anzahl von Personen im erwerbsfähigen Alter ein Rückgang des Arbeitskräfteangebotes auf dem Arbeitsmarkt bereits jetzt zu beobachten ist und auch in Zukunft eines der großen Herausforderungen für Unternehmen sein wird.⁵⁶ Die Anzahl der erwerbsfähigen Personen betrug 2013 etwa 49 Millionen. Laut Statistischem Bundesamt wird diese Zahl bis zum Jahr 2060 auf 38 bis 41 Millionen Menschen sinken. Dem deutschen Arbeitsmarkt werden in den nächsten Jahrzehnten als Folge dieser Entwicklung weniger (Fach-) Arbeitskräfte zur Verfügung stehen.⁵⁷ Aktuell ist dieser Mangel noch nicht überall in Deutschland gleich stark ausgeprägt. Die Verfügbarkeit von Fachkräften ist von Region zu Region unterschiedlich. In einigen sind überwiegend technische Berufsfelder Mangelware, in anderen wiederum fehlt es an kaufmännischen Fachkräften. Es gibt allerdings auch Gebiete, in denen der Fachkräftemangel nur schwach ausgeprägt ist. Dies ist auch der Grund, warum viele Unternehmen kein demografieorientiertes Personalmanagement im Unternehmens- alltag implementiert haben. Die Entwicklung wird in den nächsten Jahrzenten dennoch überall ähnliche Auswirkungen haben und sich zu einem flächendeckenden Problem entwickeln.⁵⁸ Besonders Berufe im sogenannten MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik), der Logistik, der Gastronomie und Hotellerie sowie im Pflegebereich wird ein ernstzunehmender Fachkräftemangel erwartet.⁵⁹ Insbesondere bei einem konjunkturellen Aufschwung ist davon auszugehen, dass sich die mangelnde Verfügbarkeit von Fachkräften besonders stark bemerkbar macht.⁶⁰ Sofern das Personalmanagement nicht mit Maßnahmen dem demografischen Wandel entgegen geht, wird zu dem bereits vorherrschenden Fachkräftemangel im Jahr 2025 eine Fachkraftlücke in Millionenhöhe die Folge sein.⁶¹

Unternehmen werden in Zukunft mit wandelnden Herausforderungen wie der Globalisierung, der Digitalisierung sowie einer erhöhten Flexibilisierung konfrontiert werden. Um diesen Entwicklungen begegnen zu können, sind ausreichend (und) qualifizierte Fachkräfte unabdingbar.⁶² Besonders in Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften hängt die Wertschöpfung eines Unternehmens von seinen Mitarbeitern ab.⁶³ Sollten diese nicht in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen, führt dies zu schwindendem innovativen Potenzial, Qualitätseinbußen und dazu, dass Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen nicht in ausreichender Menge und Güte herstellen können. Es entstehen negative Folgen für Unternehmen und die deutsche Volkswirtschaft. Unternehmen könnten dann weniger Investitionen tätigen, auf eine verstärkte Automatisierung setzen oder gar auf die Markteinführung von Innovationen verzichten. Die Folgen wären ein geringes Wachstumspotenzial, das ganze Industriestandorte gefährden könnte.⁶⁴ Nicht nur die zur Verfügung stehenden Arbeits- bzw. Fachkräfte werden aufgrund der demografischen Entwicklung weniger werden: Zusätzlich entstehen durch die immer niedriger werdenden Geburtenraten ein wachsender Mangel an Nachwuchskräften. Es rücken in den nächsten Jahrzehnten also weniger Arbeitskräfte nach als eigentlich benötigt werden.⁶⁵ Die Konsequenz aus diesem Mangel an Fach- und Nachwuchskräften ist ein harter, vielfach auch als „War for Talents“ bezeichneter Kampf der Unternehmen um diese. Vom Fachkräftemangel besonders betroffen werden kleine und mittelständische Unternehmen sein. Diese haben in der Regel nicht wie Großunternehmen entsprechende Strukturen und Mittel, um umfangreiche Strategien für ein demografieorientiertes Personalmanagement zu entwickeln. Auch sind KMU oft in ländlichen Regionen angesiedelt. Da junge Fach- und Nachwuchskräfte zunehmend in Ballungsgebiete ziehen, werden KMU daher stärker von den Auswirkungen des demografischen Wandels betroffen sein.⁶⁶

Das Personalmanagement muss deshalb demografieorientierte Strategien entwickeln und eine Reihe von Ressourcen einsetzen, um in diesem „War for Talents“ auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können. Dabei müssen Fach- und Nachwuchskräfte nicht nur gewonnen, sondern auch im Unternehmen gehalten werden.⁶⁷

3.2 Veränderung der betrieblichen Altersstruktur

Wie bereits erwähnt, hat der demografische Wandel Einfluss auf die Altersverteilung in der Bevölkerung zugunsten älterer Jahrgänge. Dieser Trend lässt sich auch auf Unternehmen übertragen und sorgt dafür, dass bereits im Jahr 2030 jeder zweite Erwerbstätige 50 Jahre oder älter sein wird.⁶⁸ Die Altersgrenzen, ab welcher ein Mitarbeiter zu der Gruppe der älteren Arbeitnehmer gehört, ist nicht einheitlich definiert und beginnt in einigen Studien ab 45 Jahren bis hin zu ab 60 Jahren. Vielfach wird diese Grenze jedoch bei 50 oder 55 Jahren gesehen. In dieser Arbeit werden daher ältere Erwerbspersonen mit einem Alter ab 50 Jahren definiert.⁶⁹

Der wachsende Anteil der älteren Belegschaften führt zu einer Reihe von Herausforderungen innerhalb von Unternehmen wie beispielsweise der Entstehung von Vorurteilen gegenüber älteren Mitarbeitern. Die sogenannten Stereotypen bezeichnen dabei die Verallgemeinerung von Merkmalen und Eigenschaften einer bestimmten Gruppe im positiven, aber auch in negativen Zusammenhängen.⁷⁰ Älteren Mitarbeitern wird allgemein eine geringere körperliche und geistige Leistungs- sowie Innovationsfähigkeit zugeschrieben als ihren jüngeren Kollegen. Auch werden diese für weniger offen und eher resistent gegenüber neuen Ideen oder Technologien gehalten.⁷¹ Diese Vorurteile führen oft zu unfairen Verhaltensweisen gegenüber älteren Kollegen, die sich in einem Übergehen bei Beförderungen, unangemessener oder fehlender Anerkennung ihrer Leistungen oder einer nicht Berücksichtigung bei Weiterbildungsmaßnahmen wiederspiegeln.⁷² Aufgrund dieser Verhaltensweisen wird älteren Mitarbeitern oft weniger zugemutet als sie eigentlich könnten. Dadurch droht ein Kreislauf, der dieses Bild der Stereotypen älterer Mitarbeiter fördert⁷³:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kreislauf negative Alternsbilder in der Selbst und Fremdwahrnehmung⁷⁴

In Abb. 4 ist zu erkennen, dass, wenn ältere Mitarbeiter weniger Herausforderungen erhalten, sich diese in Konsequenz aus diesem Kreislauf demotiviert zurückziehen werden. Denn sie passen ihr Leistungsverhalten ganz automatisch an die Erwartungen und Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter an. Kollegen und Vorgesetzte sehen dann eine Bestätigung ihrer, oft unbewussten, negativen Einstellungen und werden diesen Mitarbeitern auch in Zukunft weniger zutrauen als sie eigentlich könnten.⁷⁵

Viele dieser Stereotypen sind wissenschaftlich widerlegt oder können nicht pauschal auf ältere Arbeitnehmer angewendet werden, da jeder Mensch unterschiedlich schnell und intensiv altert. Dabei nehmen einige Fähigkeiten ab, andere hingegen auch zu.⁷⁶ Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Entwicklung von ausgewählten Eigenschaften im Laufe eines (Erwerbs-) Lebens⁷⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁷⁸

Abb. 5: Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter

Wie in Abb. 5 ersichtlich ist, nimmt die geistige Leistungsfähigkeit sowie die Mobilität in zunehmendem (Erwerbs-) Alter nur leicht ab, während die körperliche Leistungs- fähigkeit sich ab dem 40. Lebensjahr deutlicher reduziert. Das Erfahrungswissen und das soziale Verantwortungsgefühl hingegen nehmen mit steigendem Alter weiter zu und stehen auch nach dem Austritt aus dem Berufsleben zur Verfügung.⁷⁹ Nicht in Abb. 5 erkennbar, aber wissenschaftlich bewiesen ist auch, dass sich die mentale Gesundheit verbessert und dafür sorgt, dass die Gefahr an Burnout oder Depressionen zu erkranken, vermindert wird.

[...]

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¹ Vgl. Anger, C., Geis, W., Plünnecke, A., Seyda, S., (Demografischer Wandel 2014), S. 5.

² Vgl. Rump, J., Eilers, S., (Personalmanagement 2014), S. 5.

³ Vgl. Troger, H., (Personalmanagement 2016), S. 16.

⁴ Vgl. Nagel-Jachmann, I., Schirmer, U., (Personalmanagement 2016), S. 9.

⁵ Vgl. Kühl, R., (Demografischer Wandel 2013) S. 143.

⁶ Vgl. o.V., (Demografiestrategie 2015), Abruf am 01.04.2016.

⁷ Vgl. Schrank, A., (Flüchtlinge 2016), Abruf am 01.04.2016.

⁸ Vgl. Schirmer, U., (Demografie 2016), S. V.

⁹ Unter Kleinen und mittelständischen Unternehmen (kurz: KMU) versteht man Betriebe, die weniger als 250 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von maximal 50 Mio. EUR oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. EUR haben. Vgl. Kommission der Europäischen Union, (Definition 2003), S. 39.

¹⁰ Vgl. Preißing, D., Kolb, D., (Erfolgreiches Personalmanagement 2015), S. V.

¹¹ Vgl. Schmidt, G. M., (Wörterbuch Politik 2010), S. 163.

¹² Vgl. Prehl, H., Umbach, D., Boldt, H., (Politik und Gesellschaft 1985), S. 85.

¹³ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Datenreport 2013), Abruf am 01.04.2016.

¹⁴ Vgl. Schuett, S., (Demografie-Management 2014), S. 4 f.

¹⁵ Vgl. Günther, T., (Demografische Entwicklung 2014), S. 5

¹⁶ Vgl. Langhoff, T., (Demographischer Wandel 2009), S. 56 f.

¹⁷ Vgl. Schwentker, B., Vaupel, J., (Kultur des Wandels), S. 3.

¹⁸ Vgl. Faik, J., (Demografischer Wandel 2014), S. 14.

¹⁹ Vgl. Kreyenfeld, M., (Geburtenentwicklung 2015), S. 27 f.

²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Bevölkerung Deutschlands 2015), S. 29 f.

²¹ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Bevölkerungsvorausberechnung 2015), Abruf am 04.04.2016.

²² Vgl. Faik, J., (Demografischer Wandel 2014), S. 16.

²³ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Datenreport 2016), S. 26.

²⁴ Vgl. Müller, P., (Fachkräftemangel 2011), S. 1.

²⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt (Lebenserwartung 2015), Abruf am 29.04.2016.

²⁶ Vgl. Just, T., (Demografie 2013), S. 18.

²⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Bevölkerung Deutschlands 2015), S. 36.

²⁸ Vgl. Spitzner, G., (Regional Governance 2015), S. 57.

²⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Bevölkerung Deutschlands 2015), S. 19.

³⁰ Vgl. Nagel-Jachmann, I., (Demografische Entwicklung 2016), S. 2.

³¹ Vgl. Just, T., (Demografie 2013), S. 22 f.

³² Vgl. Statistisches Bundesamt, (Wanderungen 2014), S. 10.

³³ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Wanderungsstatistik 2016), Abruf am 07.04.2016.

³⁴ Vgl. Nagel-Jachmann, I., (Demografische Entwicklung 2016), S. 2.

³⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Bevölkerungsvorausberechnung 2015), Abruf am 05.04.2016.

³⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Datenreport 2016), S. 22.

³⁷ Vgl. SVR-Forschungsbereich, (International Mobil 2015), S. 24.

³⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt, (Datenreport 2016), S. 22 f.

³⁹ Vgl. Weber, W., Kabst, R., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 350.

⁴⁰ Vgl. Dincher, R., (Personalwirtschaft 2014), S. 11.

⁴¹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dincher, R., (Personalwirtschaft 2014), S. 12.

⁴² Vgl. Nocolai, C., (Personalmanagement 2014), S. 6.

⁴³ Vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., (Personalmanagement 2012), S. 244 f.

⁴⁴ Vgl. Nocolai, C., (Personalmanagement 2014), S. 6.

⁴⁵ Vgl. Holtbrügge, D., (Personalmanagement 2015), S. 83.

⁴⁶ Vgl. Holtbrügge, D., (Personalmanagement 2015), S. 1 f.

⁴⁷ Vgl. Lindner-Lohmann, D., Lohmann, D., Schirmer, D., (Personalmanagement 2012), S. 1 f.

⁴⁸ Vgl. Nocolai, C., (Personalmanagement 2014), S. 4.

⁴⁹ Vgl. Dincher, R., (Personalwirtschaft 2014), S. 8.

⁵⁰ Vgl. Stangel-Meseke, M., (Personalmanagement-Konzepte 2015), S. 11 f.

⁵¹ Vgl. Nocolai, C., (Personalmanagement 2014), S. 4.

⁵² Vgl. Achleitner, A., Bartscher, T., Günther, E., Maier, G., Möhrle, M., Müller-Stewens, G., Reineke, R., (Management 2013), S. 99.

⁵³ Vgl. Bartscher, T., Maier, G., (HR 2013), S. 46.

⁵⁴ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, (Fachkräftesicherung 2011), S. 10.

⁵⁵ Vgl. Bankl, M., (Personalarbeit 2014), S. 310.

⁵⁶ Vgl. Lindner-Lohmann, D., Lohmann, F., Schirmer, U., (Personalmanagement 2012), S. 12.

⁵⁷ Vgl. Nagel-Jachmann, I., (Demografische Entwicklung 2016), S. 3.

⁵⁸ Vgl. Vgl. Ristau- Winkler, M., (Fachkräfte 2015), S. 15.

⁵⁹ Vgl. Nagel-Jachmann, I., (Demografische Entwicklung 2016), S. 3.

⁶⁰ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, (Fachkräftesicherung 2011), S. 10.

⁶¹ Vgl. Ristau- Winkler, M., (Fachkräfte 2015), S. 14.

⁶² Vgl. Widuckel, W., de Molina, K., Ringlstetter, M., Frey, D., (Arbeitskultur 2015), S. 3.

⁶³ Vgl. Schuett, S., (Demografie-Management 2014), S. 5.

⁶⁴ Vgl. Bundesagentur für Arbeit, (Perspektive 2011), S. 9.

⁶⁵ Vgl. Rowold, J., (Human Resource 2013), S. 232.

⁶⁶ Vgl. Nagel-Jachmann, I., (Demografische Entwicklung 2016), S. 6.

⁶⁷ Vgl. Rosenberger, B., Kreil, K., Bankl, M., (Talentmanagement 2014), S. 74 f.

⁶⁸ Vgl. Schuett, S., (Demografie-Management 2014), S. 4 f.

⁶⁹ Vgl. Müller, C., Curth, S., Nerdinger, F., (Demografischer Wandel 2012), S. 14.

⁷⁰ Vgl. Schirmer, U., (Personalmangement 2016), S. 36.

⁷¹ Vgl. Bossmann, U., Schweitzer, J., Schenk, K., (Leistungsfähigkeit 2013), S. 46.

⁷² Vgl. Günther, T., (Demografische Entwicklung 2014), S. 35.

⁷³ Vgl. Bossmann, U., Schweitzer, J., Schenk, K., (Leistungsfähigkeit 2013), S. 49.

⁷⁴ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bossmann, U., Schweitzer, J., Schenk, K., (Leistungsfähigkeit 2013), S. 49.

⁷⁵ Vgl. Schuett, S., (Demografie-Management 2014), S. 99.

⁷⁶ Vgl. Ueberle, M., (Gesundheitsmanagement 2014), S. 292.

⁷⁷ Vgl. Rimser, M., (Resource Management 2014), S. 98 f.

⁷⁸ Vgl. Bossmann, U., Schweitzer, J., Schenk, K., (Leistungsfähigkeit 2013), S. 54

⁷⁹ Vgl. Rimser, M., (Resource Management 2014), S. 98 f.