Informationsflussoptimierung innerhalb der Supply Chain als Instrument zur Bekämpfung des Bullwhip-Effekts

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlegende Begriffen und Definitionen
2.1 Grundlage des Supply Chain Managements
2.1.1 Supply Chain
2.1.2 Der Begriff des Supply Chain Managements
2.1.3 Ziele des Supply Chain Managements
2.1.4 Grundprinzipien des Supply Chain Managements
2.2 Bullwhip-Effekt
2.2.1 Historie des Bullwhip-Effekts
2.2.2 Entstehungsgründe des Bullwhip-Effekts
2.2.3 Auswirkungen des Bullwhip-Effekts auf die Supply Chain
2.2.4 Simulation: Beer Distribution Game
2.3 Zusammenfassung Grundlegende Begriffe und Definition

3. Maßnahmen zur Bekämpfung des Bullwhip-Effekts in der Supply Chain
3.1 Vermeidung von lokaler Information
3.2. Informationsweitergabe
3.3 Struktur der Bestellung
3.4 Prognosemethode
3.5 Entkoppelung der Nachfrage von der Endkundennachfrage
3.5.1 Minimierung der Bestellfixkosten
3.5.2 Optimierung der Transportkosten
3.6 Entkoppelung der Nachfrage vom eigenen Bedarf
3.6.1 Beseitigung der Preisschwankungen
3.6.2 Information bezüglich der Sonderaktion
3.6.3 Anwendung von Zuteilungsverfahren
3.7 Traditionelle Managementkonzepte in der Supply Chain
3.7.1 Electronic Data Interchange (EDI)
3.7.2 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.7.3 Quick Response (QR)
3.8 Zusammenfassung der Maßnahmen zur Bekämpfung des Bullwhip-Effects in der Supply Chain

4. Das CPFR-Konzept: Neues Wunderinstrument für mehr Effizienz und Profitabilität
4.1 Zielsetzung
4.2 ECR-Efficient Consumer Response
4.2.1 Begriffsbestimmung
4.2.2 Inhalt und Aufbau
4.2.3 Ziele der Efficient Consumer Response (ECR)
4.2.4 Schwachstellen von ECR
4.3 Einführung in Das CPFR-Geschäftsmodell
4.3.1 Nutzen für die Industrie, den Handel und die Konsumenten
4.3.2 Vergleich traditionelle Geschäftsbeziehungen und CPFR
4.3.3 Die Kooperation als Kernstück des CPFR-Geschäftsmodells
4.4 Das CPFR-Geschäftsmodell im Detail
4.4.1 Planning - Planung-Phase
4.4.2 Forecasting - Prognose-Phase
4.4.3 Replenishment - Beschaffungs-Phase
4.5 Zusammenfassung von CPFR

5 Beispiel einer Implementierung des CPFR-Geschäftsmodells
5.1 Vorbereitung für ein erfolgreiches CPFR-Geschäftsmodell
5.1.1 Interne Bereitschaft
5.1.2 Segmentierung der potenziellen Geschäftspartner
5.1.3 Auswahl von CPFR-Partnern
5.2 Modellbeispiel einer Implementierung eines CPFR-Geschäftsmodells
5.3 Beispiel der Wirtschaftlichkeitsberechnung der CPFR-Implementierung
5.4 Templates für die Umsetzung von CPFR
5.5 Bewertung der Implementierung des CPFR-Geschäftsmodells
5.6 Fallstudie: CPFR-Geschäftsmodell von Henkel, Condis und Cartisa

6. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des grenzüberschreitenden Warenhandels

Abbildung 2: Schematische Darstellung einer Supply Chain

Abbildung 3: Verbesserungsmöglichkeiten durch das Supply Chain Management

Abbildung 4: Synergien durch die gemeinsame Nutzung von Autotransportzügen

Abbildung 5: Darstellung wesentlicher Informationen im Supply Chain Management:

Abbildung 6: Darstellung des Bullwhip-Effekts

Abbildung 7: Steigerung der Schwankungen im Bedarfsverlauf

Abbildung 8: Dynamisches Verhalten durch zufällige Schwankungen in der Kundennachfrage

Abbildung 9: Auswirkung Nachfrageverstärkung in der Supply Chain

Abbildung 10: Zusammenhang Ursache/Auswirkungen des Bullwhip-Effets.

Abbildung 11: Vierstufige Supply Chain

Abbildung 12: Simulation „Beer Game“.

Abbildung 13: Beseitigung der lokalen Informationen in der Supply Chain

Abbildung 14: Sequenzielle und simultane Informationsweitergabe

Abbildung 15: Klassifikation der Ansätze zur Verfügbarkeitsplanung

Abbildung 16: Ablauf der zeitpunktbezogenen Verfügbarkeit

Abbildung 17: Zusammenhang zwischen einzelner Lieferungen und Milk-Run Lieferung.

Abbildung 18: Konventionelle Vorgehensweise beim Austausch von Geschäftsdokumenten

Abbildung 19: Prinzip von EDI

Abbildung 20: Defizite bei Informationsübertragung im Zulieferernetzwerk

Abbildung 21: Erweiterung des Informationsaustauschs im Supply Chain Management.

Abbildung 22: Berechnung der Zeitersparnis bei Bestellung mit EDI

Abbildung 23: Geschäftsprozesse mit / ohne VMI-Anwendung

Abbildung 24: Darstellung der fünf Schritte eines VMI-Ablaufs

Abbildung 25: Schematisches Ablaufsprinzip einer VMI-Partnerschaft

Abbildung 26: Quick-Response-System und Informationsaustausch zwischen Lieferant und Händler

Abbildung 27: Fünf Ebenen der Quick-Response-Implementierung.

Abbildung 28: Quick-Response-Nutzeneffekte in der Textilpipeline.

Abbildung 29: Push- und Pull-Prinzip der ECR-Wertschöpfungskette

Abbildung 30: Komponenten des ECR-Konzepts

Abbildung 31: Das CPFR-Geschäftsmodell

Abbildung 32: Traditionelle Geschäftsbeziehung vs. CPFR

Abbildung 33: Vergleich einer traditionellen vs. Einer optimierten Versorgungskette

Abbildung 34: Das CPFR-Geschäftsmodell als Regelkreis

Abbildung 35: Schritt 1: Struktur der grundsätzlichen Rahmenvereinbarung

Abbildung 36: Schritt 2: Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplanes

Abbildung 37: Schritt 3: Entwicklung einer Verkaufsprognose

Abbildung 38: Schritt 4: Erkennen von Abweichungen in der Bedarfsprognose.

Abbildung 39: Schritt 5: gemeinsame Aktualisierung der Bedarfsprognose

Abbildung 40: Schritt 6: Erstellung der Bestellprognose

Abbildung 41: Schritt 7: Erkennen von Abweichungen in der Bestellprognose

Abbildung 42: Schritt 8: Aktualisieren der gemeinsamen Bestellprognose

Abbildung 43: Schritt 9: Bestellgenerierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen und Risiken einer Kooperation

Tabelle 2: Praxisbeispiel eines Lieferengpasses

Tabelle 3: Praxisbespiel Auftragsbündelung.

Tabelle 4: Zusammenfassung der Gründe für den Bullwhip-Effekt und die Maßnahmen zu dessen Bekämpfung

Tabelle 5: Vor- und Nachteile des partnerschaftlichen VMI

Tabelle 6: Vorteile des ECR-Konzepts

Tabelle 7: Nutzen der CPFR für Industrie, Handel und Konsumenten

Tabelle 8: Vorteile der CPFR-Anwendung nach Geschäftsfeldern

Tabelle 9: Liste der Anforderungen zur internen Bereitschaft

Tabelle 10: CPFR-Projektverlauf in Monaten

Tabelle 11: Gestaltung Projektteam

Tabelle 12: Vorbereitung Geschäftsmodell

Tabelle 13: Darstellung Datenerhebung und -übertragung

Tabelle 14: Daten für die Bedarfsprognose und die Bestellprognose

Tabelle 15: Toleranzbereich für die Unternehmenprozesse

Tabelle 16: Darstellung Promotionsplan

Tabelle 17: Bedarfsprognose aus vorherigen Promotions und Normalgeschäten

Tabelle 18: Erstellung Bestellprognose für das Kalenderwoche 14-19

Tabelle 19: Auflistung der Investitions- und Umstellungskosten

Tabelle 20: Effekte des CPFR

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Globalisierung durch die wachsende Wirtschaftlichkeit des Außenhandels beziehungsweise die Veränderung des Verhältnisses von Warenhandel und Weltwarenproduktion sehr klar dargestellt. Der Anteil des Warenexports am Weltbruttoinlandsprodukt (BIP) wächst beständig und liegt inzwischen bei einem Viertel der weltweit produzierten Waren. Wie die folgende Grafik zeigt, ist der grenzüberschreitende Warenexport von 1960 bis 2014 um das Siebzehnfache gestiegen^[1].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des grenzüberschreitenden Warenhandels^[2]

Die sich verstärkende Globalisierung zwingt die Unternehmen, sich auf die Stärke ihrer Versorgungskette zu konzentrieren, was sich in einer Zunahme der Spezialisierung und dem Outsourcen von Nicht-Kernkompetenzen bemerkbar macht^[3]. Daher wird die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit von verschieden Akteuren, u. a. von Zulieferern, Produzenten, Logistikdienstleistern, Handel sowie Kunden, zur Optimierung der gesamten Supply Chain zur Notwendigkeit^[4]. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen diesen Akteuren bedarf der Bereitschaft zur Informationsweitergabe^[5]. Ein hohes Informationsniveau der an der Auftragsabwicklung, an der Produktentwicklung sowie an der Marketingentscheidung beteiligten Funktionsträger und der Mitglieder der unternehmensübergreifenden Prozesskette, ist maßgeblich für das Supply Chain Management^[6]. Wird eine Information beispielsweise über die Endkundennachfrage nicht direkt oder unvollständig an jeden Akteur weitergegeben, kommt es zur Entstehung des Bullwhip-Effekts^[7].

1.1 Problemstellung

Die Wichtigkeit der Information bei jeder unternehmerischen Tätigkeit wird zur zentralen Frage für Unternehmen im 21 Jahrhunderts^[8]. Sowohl in der Praxis als auch im wissenschaftlichen Bereich spielt der Informationsfluss im Supply Chain Management eine wesentliche Rolle. Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und den zunehmenden Wettbewerb sehen sich die Unternehmen zu einer intensiven Auseinandersetzung mit der steigenden Individualität der Kundenwünsche gezwungen^[9]. Aufgrund einer Verzögerung der Kundenbedarfsänderung, einer geringen Flexibilität sowie einer schlechten Reaktion der Akteure der Lieferkette kann der Bullwhip-Effekt oder Peitscheneffekt entstehen^[10].

Tritt das Phänomen des Bullwhip-Effekts durch das Informationsdefizit zwischen den Akteuren der Supply Chain auf, kommt es zu hohen Lagerbeständen, Fehllieferungen beziehungsweise Lieferengpässen, einem schlechten Servicegrad vor allem aber zu erheblichen Kosten entlang der gesamten Lieferkette^[11].

1.2 Zielsetzung

Das Grundelement des Supply Chain Managements stellt die Supply Chain dar. Sie dient in all ihren Tätigkeiten der Befriedigung der Nachfrage nach erforderlichen Produkten von der Gewinnung des Rohmaterials über die Produktion, den Vertrieb bis zum Verkauf an die Endkonsumenten^[12].

Kern der vorliegenden Arbeit ist die Beschreibung und Analyse der Entstehungsgründe des Bullwhip-Effektes. Zur Reduzierung der Entstehungsursachen wird insbesondere die Rolle der von der Supply Chain inhärenten verfügbaren Informationen untersucht. Die zu untersuchende Fragestellung lautet: Wie können Informationen das Ausmaß des Bullwhip Effekts reduzieren und welche Informationen sollen an alle Akteure der Supply Chain weitergegeben werden? Entsprechende Maßnahmen, Konzepte sowie die Implementierung eines CPFR-Geschäftsmodells in der Supply Chain zur Reduzierung des Bullwhip-Effektes bilden das zentrale Thema dieser Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Ein Problem kann erst dann gelöst werden, wenn es verstanden wurde und selbstständig formuliert wurde. Diese Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Das erste Kapitel umfasst die Einleitung. Ziel und Untersuchungsverlauf werden von einer grundlegenden Problemstellung her dargestellt.

In Kapitel zwei werden die Begriffe Supply Chain und Bullwhip-Effekt ausführlich beschrieben. Ziel dieses Kapitel ist, sowohl ein einheitliches Begriffsverständnis als auch die angeführten Gründe für die Entstehung des Bullwhip-Effekts sowie seine Auswirkungen auf die Versorgungskette darzustellen. Das Kapitel schließt mit der beispielhaften Simulation des „ Beer Game“ von Sterman.

Anschließend erfolgt im Kapitel drei die Erörterung von Strategien zur Reduzierung des Bullwhip-Effekts. Es werden die in der wissenschaftlichen Literatur diskutierten Strategien zur Reduzierung des Bullwhip-Effekts dargestellt. Eine zentrale Stellung nimmt die Gestaltung der Vermeidung der lokalen Verarbeitung der Information aller an der Supply Chain beteiligten Unternehmen ein. Das zweite Teil des Kapitels drei beschäftigt sich mit den Managementkonzepten in der Supply Chain zur Bekämpfung des Bullwhip-Effekts.

Das Kapitel Vier umfasst die Einführung des ECR-Konzepts als Basis zur Implementierung des CPFR-Geschäftsmodells. Zusätzlich wird das CPFR im Detail beschrieben. Im Kapitel fünf wird das Modelbeispiel vorgestellt sowie eine Fallstudie beschrieben. Es werden anhand von zwei fiktiven Unternehmen alle Schritte des CPFR-Geschäftsmodells dargestellt.

Eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick auf zukünftige Forschungen erfolgen im abschließenden Kapitel sechs.

2 Grundlegende Begriffen und Definitionen

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit folgenden Themen: Erstens: Was versteht man unter Supply Chain Management und dessen Grundprinzipien. Zweitens: Die Bedeutung des Bullwhip-Effekts, seine Ursachen und die Auswirkungen auf die Supply Chain. Zum Schluss wird die Simulation „Beer Distribution Game“ dargestellt.

2.1 Grundlage des Supply Chain Managements

2.1.1 Supply Chain

Die deutsche Literatur übersetzt „Supply Chain“ häufig als Lieferkette, Wertschöpfungskette oder Versorgungskette. In der Fachliteratur setzen einige Autoren die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse mit der Leistungserstellung in der Supply Chain gleich. Handfield/Nichols (1999) definieren “The supply chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage (extraction), through to the end user, as well as the associated information flows.“^[13]. Entsprechend beschrieben Landvoigt/Nieland (2003) die Supply Chain als „die Gesamtheit aller Prozesse von der Rohmaterialgewinnung bis zum Konsum des Endproduktes, die sich über Verbraucher-Versorger-Verbindungen erstrecken“. Diese bedeutet, dass jede Absatzkette als System mit der Grundfunktion der Erstellung und Lieferung von Fertigerzeugnissen zu sehen ist^[14].

Die Leistungserstellung dieser Fertigerzeugnisse, Produkte oder Dienstleistungen entlang der Lieferkette beziehungsweise der Supply Chain erfolgt in mehreren Stufen. Es beginnt mit der Rohstoffgewinnung, vollstreckt sich über die Herstellung und den Vertrieb durch den Groß- oder Einzelhandel bis hin zum Konsum durch den Endverbraucher. Dadurch werden alle Tätigkeiten zur Nachfragebefriedigung von Produkten oder Dienstleistungen betrachtet^[15].

Die Abwicklung der verschiedenen Prozessstufen in der Supply Chain lässt sich durch einen Materialfluss beziehungsweise einen Informationsfluss charakterisieren. Der Materialfluss besteht aus der Beschaffung, Bewegung, Verpackung und Lagerung von Gütern aller Art. Dieser Fluss erstreckt sich vom Rohlieferanten bis zum Endverbraucher. Parallel dazu verläuft der Informationsfluss, der zur Planung, Steuerung, und Kontrolle des Materialflusses in der Supply Chain dient^[16].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Supply Chain ist nicht als einzelne Größe, sondern als ein gesamtes Unternehmen anzusehen, das die Erstellung und Verbreitung eines Produktes oder einer Dienstleitung zum Ziel hat. Durch die gegenseitige Leistungsabhängigkeit aller Akteure der Lieferkette werden mittels der Material- und Informationsflüsse nicht nur die Einzelziele erreicht, sondern Kundenvorteile geschaffen, die als Kernziele der Supply Chain gelten^[17]. Für die Erreichung des Kernzieles oder für weitere vereinbarte Ziele wie die Zeit-, Flexibilität-, Kosten- und Qualitätsziele wird das Konzept „Supply Chain Management ins Spiel kommen“^[18].

Auf der Basis der Beschreibung der Lieferkette beziehungsweise der Supply Chain, gelingt im folgenden Abschnitt die Erläuterung und die Darstellung der Grundprinzipien des Supply Chain Management.

2.1.2 Der Begriff des Supply Chain Managements

In der relevanten Literatur existieren zahlreiche Definitionen des Supply Chain Managements, die sich inhaltlich nur minimale nach Schwerpunkten oder Gebieten unterscheiden. Ellram (1991) beschreibt das Supply Chain Management als „ ein Netzwerk von Unternehmen, die interagieren, um ein Produkt über alle Wertschöpfungsstufen hinweg zum Endkonsumenten zu liefern“^[19]. Diese Definition weicht nur unwesentlich von der von Jones und Riley (1985) ab: „Supply Chain Management deals with the flow of materials from suppliers through end-users (…)”, einer der ersten Definitionen des Supply Chain Managements. An diesem Aspekt, den Endkunden mit Produkten oder Dienstleistungen zu versorgen, ist alles gleich geblieben^[20].

Mit der Fortentwicklung des Begriffs Supply Chain Management, sind in den letzten Jahren einige Aspekte hinzugekommen^[21]. Lödding (2008) stellt fest: „Supply Chain Management ist ein Methodenset, das dazu dient, Lieferanten, Hersteller, Lager und Handel effizient zu integrieren, so dass Waren in den richtigen Mengen zu den richtigen Orten und zur richtigen Zeit produziert und distribuiert werden, um die systemweiten Kosten zu minimieren und den notwendigen Servicegradanforderungen zu genügen“^[22].

In der gleichen Weise betrachtet Simchi-Levi (2000) das Supply Chain Management als „Reihe von Ansätzen zur effizienten Integration von Lieferanten, Produzenten, Lagern und Einzelhändlern Kennzeichnen, die der kostenminimierenden Bereitstellung von Produkten dienen“^[23]. Somit dient das Supply Chain Management dazu, die Endkonsumenten Nachfrage zu befriedigen^[24].

Zur Befriedigung der Endkundennachfrage ist es für das Unternehmen wichtig, sich Klarheit über die Kundenbedürfnisse zu verschaffen. Es entsteht eine Befriedigung erst, wenn die vom Kunden gekauften Produkte seinen Wünschen entsprechen^[25]. Damit es dem Unternehmen gelingt, weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Wettbewerbsfaktoren wie Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität ständig berücksichtigt werden, um so bei minimalen Herstellungskosten und minimalem Zeitaufwand eine hohe Qualität und Flexibilität zu gewährleisten^[26].

Die Ziele des Supply Chain Managements werden im nächsten Abschnitt ausführlich beschrieben.

2.1.3 Ziele des Supply Chain Managements

Das Konzept des Supply Chain Managements spielt eine wesentliche Rolle im Unternehmen, da es in schwierigen Situationen den Kundenservice bei niedrigen Kosten verbessern kann. Die simultane Realisierung der Leistungsverbesserung und die Kostenminimierung stehen daher im Mittelpunkt^[27].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verbesserungsmöglichkeiten durch das Supply Chain Management^[28]

Branchenübergreifend können sich die Gesamtkosten durch folgende Wettbewerbsfaktoren verringern lassen.

Der Zeitfaktor hilft die Beschleunigung der Aktivitäten zu erreichen. Dadurch kann zudem die Auftragsdurchlaufzeit minimiert werden^[29]. Ein Zeitgewinn führt zu einer geringeren Kapitalbindung in der Supply Chain, wodurch Lagerkosten sinken, die Befriedigung der Kundennachfrage erhöht wird und möglicherweise eine starke Kundenbindung und ein verbesserter Servicegrad erreicht werden^[30].

Der Kostenfaktor in der Supply Chain bezieht sich auf Parameter wie Bestände, Frachten Investitionen oder Abschreibungen. Ein hoher Bestand sichert und stabilisiert zwar die Befriedigung der Kundennachfragen innerhalb der Lieferkette, reduziert aber gleichzeitig die Kapitalbindung^[31].

Erfolgsfaktor Qualität: Durch qualitativ hochwertige Produkte, durch rechtzeitige Versorgung und durch die Orientierung am Kundennutzen lässt sich die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Der Erfolgsfaktor Flexibilität zeigt sich in der Fähigkeit der Beteiligten der Supply Chain, sich anzupassen beziehungsweise wandeln zu können. Eine prompte Anpassungsfähigkeit an Änderungen oder Vorgaben des Marktes und eine Zurverfügungstellung eines ausreichenden Lagerbestandes sind die Schlüsselfaktoren einer erfolgreichen Flexibilität im Unternehmen^[32].

Zusammenfassend gesagt ist ein Unternehmen erst in der Lage, die Kundenwünsche kostenminimale zu befriedigen, wenn die Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten, Qualität, und Flexibilität gut gesteuert werden können. Dies kann durch eine Kooperation in der Supply Chain erreicht werden^[33]. Im folgenden Abschnitt wird die Kooperation als ein Grundprinzip des Supply Chain Managements dargestellt.

2.1.4 Grundprinzipien des Supply Chain Managements

Laut Lödding (2008) sind Kooperation und Information zwei wesentliche Bestandteile des Supply Chain Managements. Sie werden im Folgenden erläutern^[34].

- Kooperation

Heutzutage werden Zusammenschlüsse von Unternehmen und überbetriebliche Partnerschaften als „Kooperation“ bezeichnet. Kooperationen stellen ein geeignetes Instrument dar, um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten^[35]. In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen über die Merkmale und die Intensität einer Kooperation. Laut Vahrenkamp/Kotzab (2012) wird Kooperation als „ein zielgerichtetes und gemeinsames Wirken von mindestens zwei Partnern, das auf die Optimierung einzelner Funktionen beschränkt und auf eine längere Dauer ausgerichtet ist“ verstanden. Sie kann als eine Form der Koordination von zwei oder mehreren Unternehmen betrachtet werden^[36].

Ziel einer Kooperation oder einer freiwilligen Zusammenarbeit von Unternehmen ist es, einen klar definierten Nutzen für alle am Netzwerk beteiligten Partner zu erzielen. Dadurch entsteht eine Win-Win Situation^[37], das heißt ein Partner kann sich an der Kosteneinsparung des Anderen beteiligen, wenn dieser höhere Kosten beim Kauf eines Produktes oder einer Dienstleitung verursacht hat^[38]. Das gegenseitige Vertrauen der Netzwerkpartner stellt eine Grundvoraussetzung des Zusammenschlusses dar. Hierbei spielt der offene Informationsaustausch eine wesentliche Rolle. Eine weitere Voraussetzung ist die Transparenz zwischen den Beteiligten. Nur dadurch können die Ressourcen und Kompetenzen bestmöglich genutzt und der Gewinn in gerechter Weise aufgeteilt werden. Die letzte Voraussetzung für eine gelingende Kooperation ist ein passender Führungsstil. Es geht darum, wie die Macht ausgeübt oder wie das Netzwerk gesteuert wird, sodass die Entwicklung des Netzwerks gefördert wird^[39].

Wird zwischen zwei oder mehreren Partnern ein Kooperationsgeschäft getätigt, besteht einerseits die Chance/Möglichkeit, ausreichende Ressourcen zur Verfügung zu stellen und höhere Produktionseffizienz zu realisieren. Andererseits besteht eine hohe Risikoabhängigkeit von den Kooperationspartnern^[40].

Die folgende Tabelle stellt die Chancen und den Risiken der Kooperation gegenüber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Chancen und Risiken einer Kooperation. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 45

Die Synergieeffekte und die Kosteneinsparungen sind häufig die Gründe für eine Kooperation der Beteiligten, aber manchmal werden die Anpassungs- beziehungsweise die Flexibilitätskosten untergeschätzt. Wenn dies der Fall ist, kann das dazu führen, dass die Kooperation aufgrund gravierender Wertverluste scheitert. Dies zeigt sich am Beispiel der Kooperation Daimler Benz-Chrysler im Jahr 1998^[41] und ihrer Trennung im Jahr 2007. Diese Kooperation stellte damals den größten Zusammenschluss der Industriegeschichte dar, der sogar von Analysten und Aktionären begrüßt wurde. ^[42]

Ein weiterer Synergieeffekt besteht in der gemeinsamen Nutzung von Distributionskanälen sowie von Lager- und Verkehrssystemen. Um die Fertiggestellten Autos in Köln und München verteilen zu können, haben sich die Autohersteller Ford und BMW für einen Synergieeffekt entschieden. Zur Vermeidung von Leerfahrten zwischen Köln und München, wird statt zweier unabhängiger Transportgüterzüge ein gemeinsamer Zug eingesetzt ^[43] .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Synergien durch die gemeinsame Nutzung von Autotransportzügen. Vahrenkamp (2012), S.17

Angesichts solcher Situationen sollen Kooperationspartner , neben klar definierten Zielen, Motivationen und Voraussetzungen, die Entwicklung von Informationsaustauschroutinen, die Nutzung angemessener Steuerungsmechanismen und eine Anpassungsbereitschaft als Instrumente der wertsteigernden Kooperationsmöglichkeiten nutzen ^[44] .

Spricht man über Kooperationsformen so unterscheiden Kuhn/Hellingrath (2002) zwischen drei Formen: horizontale, vertikale und komplementäre Kooperationen.

Bei der horizontalen Kooperation geht es um eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf der gleichen Markstufe mit ähnlichen Produkten oder Dienstleitungen. Diese Art von Kooperation verbindet Wettbewerber, gleichwohl besteht eine Einkaufs- oder Transportgemeinschaft. Ein Beispiel für diese Kooperationsform wäre eine Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Logistikdienstleiter (Netzwerke).

Die vertikale Kooperation findet zwischen Unternehmen auf Folgestufen der Wertschöpfungskette statt. Diese Kooperationsform ist eigentlich mir einer klassischen Zulieferer-Abnehmer-Beziehung zu charakterisieren.

Zu einer komplementären Kooperation gehören mehrere Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, die verschiedene Gewerbe betreiben. Diese Form der Zusammenarbeit führt zu einer Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen, indem neue Technologien oder Marktfelder entwickelt werden^[45].

Die Information stellt das zweite Grundprinzip einer Kooperation dar.

- Information

Im Rahmen der Durchführung von Aktivitäten innerhalb der Versorgungskette, wie optimale Planungsmöglichkeiten oder die Einhaltung niedriger Sicherheitsbestände bei erhöhter Lieferfähigkeit, werden Informationen sowohl über die Kapazitätsverfügbarkeit der Lieferanten als auch über die zukünftige Kundennachfrage vom Unternehmen benötigt^[46]. Eine kosteneffiziente Verbesserung der Lieferkettenleistung kann mit Hilfe dieser Informationen erreicht werden, wobei die Unternehmen in der Lage sein müssen diese Informationen bereitzustellen^[47]. Nach Bereitstellung der Informationen und bei gleichzeitiger Handhabungsfähigkeit der Komplexität und Vielzahl der erhaltenen Informationen entsteht eine reibungslose Zusammenarbeit aller Beteiligten der Wertschöpfungskette^[48].

Allerdings fehlen oft Informationen oder sie werden unvollständig an den nachfolgenden Partner übermittelt. Davon sind alle Glieder der Lieferkette stark betroffen. Damit diese Situation vermieden werden kann, sollen alle wichtigen Informationen sorgfältig erfasst werden, sodass allen Beteiligten des logistischen Netzwerks zur Verfügung stehen^[49].

Je besser die Informationen über die Lieferbarkeit eines Gutes verfügbar sind, desto stärker wird die Leistung der anderen Stufen der Lieferkette steigen. Je höher der Informationsgrad, desto intelligenter und dynamischer wird die Lieferkette^[50].

Die folgende Abbildung gibt Auskunft über die wesentlichen Informationen des Supply Chain Managements :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Darstellung wesentlicher Informationen im Supply Chain Management: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lödding (2008), S. 125 ff

Dank des Fortschritts der Informations- und Kommunikationstechnologien im Supply Chain Management können die Kosten gesenkt und die Gewinne erhöht sowie die Informationen effizienter aufbereitet und verteilt werden. Eine der Herausforderungen im Supply Chain Management ist eine reibungslose Koordination der Waren- und Informationsflüsse. Erfolgt diese nicht, kann es zu Nachfrageschwankungen in der Supply Chain, dem sog. Bullwhip-Effekt kommen. Dieses Phänomen wird ausführlich im nächsten Abschnitt beschrieben^[51].

2.2 Bullwhip-Effekt

Das Supply Chain Management hat eine wichtige Aufgabe: die Bewältigung der Nachfrageschwankungen, die zum Phänomen des Bullwhip-Effekts führen. Laut Sucky (2004) handelt es sich hierbei um „das Phänomen des Aufschaukelns der Nachfragequantitäten und der verbundenen Lagerbestände über die einzelnen Wertschöpfungsstufen der Supply Chain“^[52].

In der gleichen Richtung definiert Keller das Phänomen des Bullwhip-Effekts oder Peitscheneffekts als „ein Phänomen, bei dem die Güterströme nicht in der tatsächlich benötigten Höhe durch die Lieferkette fließen“. Es wird von Forrester untersucht, wie die Veränderungen der verschiedenen Systemvariablen wie Lagerbestände, Produktionsraten und zeitliche Verzögerungen sich auf das System auswirken können. Ausgangspunkt seiner Untersuchung ist es festzustellen, wie kleinere Störungen oder Nachfrageschwankungen auf der Einzelhandelsebene zu wesentlich größeren Fluktuationen der gesamten Supply Chain eines einfachen Produktions- und Distributionssystems führen können. In dieser Zeit werden die Fluktuationen von Unternehmen als unvermeidlich betrachtet, da sich die beeinflussenden Faktoren außerhalb ihres Handlungsbereichs befinden^[53].

Die Verstärkung der Schwankungen der Bestellmenge und des Lagerbestands pro Stufe wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Darstellung des Bullwhip-Effekts. Sheffi (2005), S. 102 / Faißt (2003), S. 11

Das Phänomen des Bullwhip-Effekts wurde in der 1990er Jahren vom weltweiten Markenführer Procter & Gamble beschrieben. Der Konzern stellte fest, dass obwohl die Kundennachfrage nach Pampers-Produkten konstant blieb, die Großhändler immer unterschiedliche Mengen bestellten. Dies führte unter anderem zu Schwierigkeiten bei der Kapazitätsplanung, zu unzureichender Prognosegüte und zum Aufbau von unnötigen Beständen in der eigenen Produktionsstufe. Darüber hinaus war zu beobachten, dass die Bestellungen von Procter & Gambler bei seinen Zulieferern noch größere Fluktuationen aufwiesen. Die Untersuchung stellte unter Beweis, dass die Bestellungen nach der ersten Stufe (Handel) von dem ursprünglichen Bedarf abwichen^[54]. In der folgenden Abbildung werden diese Zusammenhänge schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Steigerung der Schwankungen im Bedarfsverlauf. Alicke (2005), S. 99

In der gleichen Weise hat einer der größten US-amerikanischen PC und Druckerhersteller Hewlett-Packard, ein ähnliches Verhalten festgestellt. Dies war bei der Bestellung und bei den Absatzraten von Druckern beim Versandhändler Office Depot zu beobachten. Obwohl die Absatzzahlen für die Büroartikel nur geringe Fluktuationen im Lauf der Zeit aufgezeigt hatten, schwankten die Bestellungen von Office Depot beim Hewlett-Packard stark. Weiterhin fluktuierten die Bestellungen der Druckerabteilung von Hewlett-Packard bei der Abteilung für integrierte Schaltungen noch stärker^[55].

Lee/Padmanabhan/Whang beschreiben die Hewlett-Packard-Situation mit folgender Frage: Was geschieht, wenn eine Versorgungskette mit einem Bullwhip-Effekt gestört wird, bei wem die Nachfrageinformationen verzerrt auf die Kette übertragen werden? In der Vergangenheit, hatte sich Hewlett-Packard auf die Kundenaufträge von seinen Händler verlassen, um seine Produktprognosen, Kapazitäten, Kontrollen, Inventar und die termingerechte Produktion zu planen. Starke Nachfrageschwankungen waren ein großes Problem für die Hewlett-Packard-Führungskräfte. Die häufigsten Symptome solcher Variationen könnten übermäßiges Inventar, schlechte Produktprognosen, unzureichende oder übermäßige Kapazitäten, schlechter Kundenservice durch nicht verfügbare Produkte, unsichere Produktionsplanung und hohe Kosten für Korrekturen (Eilaufträge und Überstunden) sein. Der Hewlett-Packard-Produktbereich wurde ein Opfer der Nachfragenschwankungen, da Ihre Umsätze durch falsche Prognosen des Händlers übertrieben wurden. Diese Situation führte wiederum zu zusätzlichen Schwankungen bei Hewlett-Packard Zulieferern^[56].

Auch die Automobilindustrie wurde von diesem Phänomen nicht verschont. Waage (2012) behauptet, dass in der Automobilindustrie zwischen den Automobilproduktionsraten und dem Erwerb von Anlagen für deren Produktion, zusätzlich zur Vermehrung der Amplitude, eine zeitliche Verschiebung der Fluktuationen bei zunehmender Entfernung der Endkonsumenten zu beobachtet ist^[57]. Der Fahrzeughersteller Mercedes stellte bei seiner Ersatzteilversorgung fest, dass eine Stichprobe von 50 Topteilen auf der Ebene des Zentrallagers eine Standardabweichung von 52 % des Mittelwertes in den mehrstufigen Systemen aufweist^[58].

Nachdem das Phänomen des Bullwhip-Effekts eingeführt wurde, wird sich der nächste Abschnitt mit seiner Entstehungsgeschichte befassen.

2.2.1 Historie des Bullwhip-Effekts

Das Phänomen des Bullwhip-Effekts wurde erstmals von Jay Forrester in der Mitte der fünfziger und sechziger Jahre des letzten Jahrhunderts entdeckt. In seiner Untersuchung wies er eine Zunahme der Schwankungen von Bestellungen entlang der Supply Chain nach^[59], die er als eine verstärke Nachfrageschwankung in der Supply Chain beschreibt. Er untersuchte die Größe der Verstärkung der Nachfrageschwankungen zwischen Endkonsumenten und Partnern in der Supply Chain und kam zur Schlussfolgerung, dass sich bei zunehmender Entfernung zwischen Endkonsumenten und Partnern die Schwankungen in der Supply Chain verstärken. Zum besseren Verständnis zeigt das folgende Bild, dass die Variationen beim Endproduzenten geringer sind, da er näher an der Endkunde dran ist. Dagegen sind sie beim Unterlieferanten aufgrund der langen Entfernung größer^[60].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Dynamisches Verhalten durch zufällige Schwankungen in der Kundennachfrage. Lödding (2008), S. 109

In einem vierstufigen dynamischen System, das aus Unterlieferanten, Lieferanten, Endproduzenten und Kunden besteht, sind die Schwankungen stärker je größer die Entfernung zwischen den Partnern ist, benötigt eine Endkundennachfrage bis zur Auslieferung z. B. eine Woche. Aber in der Realität dauert es ungefähr sechs Wochen bis zur Auslieferung des bestellten Produktes. Diese Auslieferungszeit könnte von der Informationsübermittlung, den Bearbeitungs- und Entscheidungsprozessen durch alle Beteiligten der Lieferkette verursacht werden. Angesicht dieser zeitlichen Verzögerung ist die Berücksichtigung der Lagerhaltungs- und Bestellpolitiken innerhalb der Supply Chain besorgniserregend. Forrester ist der Meinung, dass es drei Bestellarten oder Bestellpolitiken geben kann, die Bestellung zum Ersatz verkaufter Güter, die Bestellung um den Lagerbestand aufzufüllen und die Bestellung, die die Versorgung synchronisiert. Ferner hängen die Aufträge und die zukünftigen Umsätze zusammen^[61].

In der zweiten Hälften des Kapitals, werden die Entstehungsgründe des Bullwhip-Effekts sowie die Informationsübermittlung innerhalb der Lieferkette erläutert.

2.2.2 Entstehungsgründe des Bullwhip-Effekts

Die Entstehung des Bullwhip-Effekts wird in der Literatur auf mehrere Gründe zurückgeführt. Im Verlaufe dieses Abschnitts werden die von Forrester untersuchten Entstehungsgründe stärkerer Bestellschwankungen innerhalb des Unternehmens dargestellt.

Forrester (1961) schrieb: “The first of these amplifications arises from the necessity for filling supply pipelines with orders and goods in proportion to the level of business activity. The second amplification arises from the common inventory policies. We observe that an increase in sales level usually creates a desire to carry a higher level of inventory. Forecasting and trend extrapolation methods can lead to further amplification to further amplification and further instability of the System”^[62].

Später wird zusammenfassend auf die Entstehungsgründe des Bullwhip-Effekts wie die Nachfrageprognose, die falsche Wahrnehmung der Akteure, der Engpasspoker, die Auftragsbündelung, die Preisschwankungen und später deren Auswirkungen auf die Supply Chain eingegangen.

- Nachfrageprognose

Wie bereits im Abschnitt 2.1 erwähnt, ist das Ziel des Supply Chain Managements, die Kundennachfrage durch einen Material- beziehungsweise einen Informationsfluss zu befriedigen. So sind viele Unternehmen mit unregelmäßigen Aufträgen konfrontiert. Dies bedeutet, dass die Kundennachfragen nicht konstant erfolgen, sondern sich in der Zukunft ändern können. Somit sind die Unternehmen gezwungen, ihre Produktionskapazitäten anhand erforderlicher Informationen regelmäßig zu planen und zu steuern. Angenommen wird eine Korrelation zwischen einem aktuellen und einem zukünftigen Nachfrageverlauf^[63]. Somit wird der Bedarf für die nächste Periode vorausbestimmt. Darüber hinaus kann als weiterer Entstehungsgrund des Bullwhip-Effekts die lokale Information bezeichnet werden. Häufig verfügen die Unternehmen Informationen nur über direkte Kundennachfragen, nicht aber über die globalen tatsächlichen Endkundennachfragen. Von daher hat nur der Einzelhändler eine klare Übersicht^[64]. Aufgrund der fehlenden globalen Übersicht über die tatsächliche Endkundennachfrage, kann eine unsichere Nachfrageprognose zu höheren Sicherheitsbeständen bei jedem Teilnehmer führen. Folglich ist eine Zunahme der Bestellungen der jeweils vorgelagerten Stufe, je weiter man sich vom Endkunden entfernt, festzustellen^[65].

Wie bereits erwähnt, wird von Forrester eine einfache vierstufige Lieferkette, bestehend aus Endkunde, Einzelhändler, Großhändler und Produzent unterstellt. Der Endkunde platziert seine Bestellung beim Einzelhändler, um seine Kundennachfrage zu befriedigen. Damit löst er wiederum Bestellungen der Einzelhändler beim Großhändler, inklusive eines zusätzlichen Bedarfs als Sicherheitsbestand, aus. Derselbe Vorgang wiederholt sich, wenn die Großhändler beim Produzenten Material bestellen. Als Resultat dieser Analyse, kann man zum Schluss kommen, dass die Nachfragemengen der jeweils nachgelagerten Stufen in der Lieferkette deutlich höher sind als die tatsächlichen eingetroffenen Bedarfe^[66].

Hieraus ist zu entnehmen, dass die Nachfrageprognose als eine Ursache des Bullwhip-Effekts betrachtet werden kann. Im Hinblick auf die lokale Information in der Supply Chain, hat das Unternehmen selbst keinen Zugriff darauf , um eine genaue Nachfrageprognose erstellen zu können. Dies führt zu einer falschen Interpretation der Bestellmenge der unmittelbar vorgelagerten Stufe und dadurch zum Aufbau von sowohl höheren Sicherheitsbeständen auf jeder Stufe der Supply Chain als auch von Materialreserven , um die zukünftige Nachfrage befriedigen zu können^[67].

Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt über lokale Information.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Auswirkung Nachfrageverstärkung in der Supply Chain. Heusler (2004), S. 26

- Falsche Wahrnehmung der Akteure

Im vorherigen Abschnitt „Nachfrageprognose“ wurde ausführlich dargestellt, dass aufgrund der lokalen Informationen auf jeder Ebene der Lieferkette Bestände aufgebaut werden, weil keine Ebene das Risiko eingehen will , die zukünftige Nachfrage nicht befriedigen zu können. Zur Erstellung einer Nachfrageprognose hat jeder Akteure nur auf Informationen über die Nachfrage der nächsten Stufe der Supply Chain Zugriff und nicht auf die tatsächliche Endkundennachfrage. Es besteht eine enge Beziehung zwischen der „falschen Wahrnehmung der Akteure“ und der „Nachfrageprognose“ als Entstehungsgrund des Bullwhip-Effekts.

Laut Keller (2004) gibst es zwei Entstehungsgründe für die „falsche Wahrnehmung der Akteure“:

Erstens die dezentrale Form der Informationsweitergabe, die nur zu lokalen Informationen bei jedem Akteur der Supply Chain führt. In diesem Fall wird eine Interpretation der Bestellmengensignale der Kunden beziehungsweise eine Schätzung der tatsächlichen Endkundennachfrage erforderlich^[68].

Zweitens die Struktur der Bestellmenge, die aus drei Elementen besteht: der Nachfragebefriedigung, der Lagerauffüllung und dem Aufrechterhalten der Versorgung. Aus diesen Gründen kann es zur Entstehung einer Fehlinterpretation der Bestellmenge der jeweiligen Nachfolger in der Supply Chain und dadurch zu einer Beeinträchtigung der Nachfrageprognose kommen^[69].

Weiterhin ist Gronwald (2015) der Meinung, dass eine fehlende Koordination zwischen den Geschäftsfeldern und den Geschäftsabläufen der gesamten Versorgungskette eine Ursache für die unterschiedliche Wahrnehmung der Akteure sein könnte z. B. wenn die Bestellmenge von der Liefermenge abweicht. Falls der Lieferant nicht in der Lage ist, die Kundennachfrage zu befriedigen, entsteht automatisch ein Lieferengpass. Sobald der Lieferant wieder lieferfähig ist, wird es zu einer großen Nachlieferung der bestellenden Geschäftseinheit kommen^[70].

Das Phänomen des Lieferengpasses wird im nächsten Abschnitt diskutiert.

- Engpasspoker

Wie bereits angeführt, sind Produzenten manchmal mit Situationen konfrontiert, in denen die Nachfrage nach einem Produkt das Angebot übersteigt. Wenn die Kundennachfragen nicht mehr erfüllt werden kann, entsteht eine Unterdeckung der Kundenbedarfe oder und damit ein „Engpasspoker“. In diesem Fall sind alle mittelbaren Vorgänger des Produzenten betroffen, weil diese Bestellungen in der Supply Chain ohne Informationen über die tatsächlichen Bedarfe der Endkunden platziert haben. Tritt die Unterdeckung in der Supply Chain auf, ist der Produzent gezwungen das Produkt zu kontingentieren und die verfügbare Menge nach gewissen Kriterien auf alle Kunden aufzuteilen. Grundsätzlich wird die Zuteilung nach der Summierung der gesamten Auftragsvolumen der Kunden durchgeführt. Nach der Auswertung ist der Lieferant beispielsweise in der Lage nur 50 % der nachgefragten Menge zu liefern. Somit erhält jeder Kunde auch nur 50 % seiner bestellten Menge^[71].

Diese Art der Aufteilung nach Prozentsätzen bei Verknappung der Waren kann zu strategischem Verhalten der Akteure führen. Falls die Kunden vom Verknappungsphänomen wissen, werden sie mehr als benötigt bestellen, um einen höheren Prozentsatz bei der Zuteilung zu erhalten. Ist der Produzent wieder in der Lage, die Produktknappheit zu beheben, wird er mit einer Mengen von Phantombestellungen konfrontiert, weil die extra bestellten Mengen von Kunden storniert werden. Hierdurch entstehen Schwankungen der Bestellmengen in der Supply Chain und unnötige Überkapazitäten beim Zulieferer.

Die Engpasssituation kann vom Unternehmen verhindert werden, indem die Zuteilungspolitik den Liefermengen angepasst wird. Statt einer Mengenzuteilung auf Basis der Bestellmenge, soll die Zuteilung nach der in der Vergangenheit gelieferten Menge des Produkts durchgeführt werden. Außerdem wird eine Festlegung von minimalen und maximalen Abrufmengen notwendig, um die Kundenflexibilität einzuschränken^[72].

Eine weitere Verstärkung der Schwankungen kann vorkommen, wenn Unternehmen ihre Bestellungen bei mehreren Zulieferern platzieren und nachdem sie die tatsächliche benötigten Mengen erhalten haben, die restlichen Aufträge bei allen anderen stornieren^[73].

Im folgenden Praxisbeispiel entsteht eine Engpasssituation. Es werden drei Kunden K1, K2, K3 die das gleiche Produkt beim Unternehmen U bestellt haben, angenommen

Kunde 1= 500 Stück; Kunde 2= 300 Stück; Kunde 3= 600 Stück.

U erhält einen Gesamtauftrag über 1400 Stück, können jedoch nur 700 Stück produziert werden. Somit besteht eine Lieferengpasssituation, da die Nachfragemengen das Angebot übersteigen. Eine Rationierung der Auslieferung ist notwendig. Die nicht ausgelieferten Mengen müssen mit der nächsten Lieferung nachgeliefert werden.

Um die Kundennachfrage zu befriedigen, stehen dem Unternehmen drei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung:

Lieferung nach der Priorisierung:

Die Kundennachfragen werden nach dem Bestellzeitpunkt befriedigt.

K1 = 500 Stück, K2= 200 Stück. Aufgrund des Lieferengpasses, werden die restlichen 100 Stück von K2 und die 600 Stück von K3 geliefert sobald das Unternehmen wieder lieferfähig ist.

Lieferung nach statischer Kontingentierung

Jede Bestellung wird zum gleichen Prozentsatz erfüllt:

K1=K2=K3= 700/3.

Lieferung nach dynamischer Kontingentierung

Jeder Kunde erhält einen Bestellanteil entsprechend dem Gesamtauftragsvolumen zugeteilt.

Gesamtauftragsvolumen GV= ∑i Ki =1400 Stück

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Praxisbeispiel eines Lieferengpasses.

Falls ein Kunde bei dieser Kontingentierung eine Bestellerhöhung antizipiert, da bei ihm eine Bedarfsänderung aufgetreten ist, kann dies zu einem Lieferengpass beziehungsweise zum einem Bullwhip-Effekt führen^[74].

- Auftragsbündelung

In der Supply Chain müssen die eingegangenen Bestellungen bearbeitet werden; Materialdaten, Rechnungen sind zu erfassen und zu verarbeiten. Dadurch entstehen Fixkosten für einzelne oder gesammelte Aufträgen über mehrere Perioden hinweg. Sowohl beim Unternehmen als auch beim Kunden führt das ERP-System in periodischen Abständen (zum Wochen- oder Monatsbeginn) einen MRP (Material Requirements Planning)-Lauf durch und löst die Bestellungen für das Material sowie für die Waren aus. Wenn die Mehrzahl der Bestellungen gegen Ende der Woche oder des Monats eintrifft, entsteht eine zusätzliche Nachfrageverzerrung beziehungsweise eine Überhöhung, die sich aus der Losbildung ergeben hat^[75].

Auch bei ausgelieferten Bestellungen fallen Transportkosten an, die sich je nach Auslastung der Transportmittel unterschiedlich gestalten können. Meistens können die Transportkosten bei höheren Bestellmengen gesenkt werden. Deswegen werden die Aufträge vom Unternehmen zusammengefasst, um von dem Kostendegression zu profizieren. Durch die unregelmäßige Nachfrage kommen jedoch immer mehr Schwankungen in der Supply Chain vor, da die nachgefragten Mengen beim jeweils vorgelagerten Teilnehmer sehr stark variieren können^[76].

Ein weiterer Grund für die Auftragsbündelung ist die Verarbeitung lokaler Informationen auf jeder Ebene der Supply Chain mit Ausnahme der Ebene der Einzelhändler. Da das Unternehmen keinen Zugriff auf die Endkundennachfrage hat, wird ihre Nachfrageprognose erschwert oder verfälscht. Bestände werden gebildet, um die lieferfähig zu bleiben. Es entsteht eine bewusste Entkoppelung vom echten Endkundenbedarf. Die Folgen aus diesem Verhalten äußeren sich in Form von Unsicherheit innerhalb der Supply Chain^[77].

Für ein besseres Verständnis des Auftragsbündelungseffekts und seiner Auswirkung auf die Supply Chain wird ein praktisches Beispiel herangezogen. Angenommen werden vier Kunden K1, K2, K3 und K4, die einen konstanten Bedarf bei vier Einzelhändlern über sechs Zeitperioden (Wochen) platzieren. Je zwei Einzelhändler werden von einem Großhändler versorgt; die zwei Großhändler werden wiederum von einem Zulieferer beliefert. Damit die Bestell- und Transportkosten minimiert werden können, werden von den Einzelhändlern Lose von 50 Boxen bei den Großhändlern bestellt und die Großhändler bestellen Lose von 250 Boxen bei den Zulieferern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Praxisbespiel Auftragsbündelung.

Die Tabelle zeigt die Auswirkungen der Auftragsbündelung auf jeder Ebene der Supply Chain, die Bestell- und Transportkosten können zwar minimiert werden, aber die Bestände werden umso stärker aufgebaut, je weiter der jeweilige Lieferant in der Supply Chain vom Endkunden entfernt ist. Der Endkunde 1 bestellt 60 Boxen beim Einzelhändler 1 für die sechs Perioden. Dieser wiederum bestellt 100 Boxen beim Großhändler aufgrund der Bündelung wodurch sich eine Abweichung von 40 Boxen auf dieser Ebene ergibt. Es entsteht ein Bedarf von 550 Boxen beim Großhändler 1. Es werden aber 750 Boxen, also 200 Boxen zusätzlich bestellt. Zusammengefasst erhöht sich die Bestellmenge, obwohl kein entsprechender Endkundenbedarf besteht.

- Preisschwankungen

Wie vorhin bereits erwähnt, werden Aufträge gebündelt, um die Bestell- und Transportkosten zu minimieren und zugleich eine konstante Lieferfähigkeit einhalten zu können. Wenn ein Unternehmen den Preis seine Produkte variiert und es durch Marketingaktionen wie Mengenrabatte, Gutscheine oder Sonderangebote eine zeitliche begrenzte Preisermäßigung anbietet, kaufen Kunden oder Händlern auf Vorrat. Nach der Aktion werden Bestellungen bis zum nächsten Preisnachlass zurückgehalten^[78].

Dieses Kaufverhalten macht es für das Unternehmen schwer, den richtigen Bedarf seiner Produkte zu erfassen, da die bestellte Menge der Kunden oder Händler lediglich eine Folge der Reaktion auf den aktuellen Preis und nicht auf die tatsächliche Nachfragesituation ist. Unklare Endkundennachfragen führen zu einer schwierigeren Produktionsplanung. Die Preisschwankungen können überall in der Supply Chain auftreten und führen unabhängig von der Art der Promotion zu einer Verzerrung der Nachfrage^[79], wobei sich die Nachfrageschwankungen erhöhen und so zur Entstehung des Bullwhip-Effekts beitragen^[80].

Als weitere Gründe der Preisschwankungen dürfen angeführt werden: die lokale Information in der Supply Chain, (Da kein Teilnehmer oder Akteur über die vollständige Information bezüglich der Endkundennachfrage verfügt, können die zahlreichen Bestellungen aufgrund des Preisnachlasses oder der Marketingaktion zu Informationsverzerrungen und dadurch zu einer unsicheren Nachfrageprognose führen.), die Entkopplung der Nachfrage der Endkonsumentennachfrage und die Entkopplung der Nachfrage vom eigenen Bedarf^[81].

2.2.3 Auswirkungen des Bullwhip-Effekts auf die Supply Chain

Das Phänomen des Bullwhip-Effekts kann fast überall festgestellt werden. Laut einer Studie von Bray & Mendelson (2012) sind fast zwei Drittel (ca. 65 %) aller Unternehmen davon betroffen^[82]. Hingegen wird ein Drittel (ca. 35 %) der Unternehmen mit keinem Bullwhip-Effekt konfrontiert. Aufgrund der höheren Komplexität der gesamten Supply Chain, ist davon auszugehen, dass dort die Auswirkungen des Bullwhip-Effekts stärker zu spüren sein werden^[83].

Die Auswirkungen des Bullwhip-Effekts zeigen sich in der verstärkten Auftragsschwankungen wegen der steigenden Entfernung zwischen den Akteuren der Lieferkette und den Endkunden und die unnötige Beständen, die auf jeder Ebene aufgebaut werden, was durch eine Fehlinterpretation der Kundennachfrage oder aufgrund eines Preisnachlasses des Unternehmens durch seine Marketingaktion verursacht wird. Hinzu gesellt sich die unsichere Nachfrageprognose aufgrund der starken Bestellschwankungen, die zur Etablierung von Sicherheitsbeständen beim Unternehmen führen. Dies führt zu hohen Lagerkosten und anderen Logistikkosten wie Transport-, Distributions-, und Umschlagskosten. Eine hohe Kapitalbindung, die daraus folgenden Zinskosten sowie die Investitionen und Mietkosten für zusätzliche Lagerräume gelten als Auswirkungen von zu hohen Lagerbeständen^[84].

Auch innerhalb der Automobilbranche sind die Auswirkungen des Bullwhip-Effekts zu spüren. Dies betrifft die hohe Kapitalbindung, die Verunsicherung bei der Nachfrageprognose, und den Aufbau von hohen Sicherheitsbeständen. Durch eine Marketingaktion des Automobilzulieferers (Abwrackprämien oder Exporterfolge) ergaben sich beispielsweise unerwartete Ausverkaufserfolge nach einer extremen Unterbrechung der Nachfrage. Dies konnte nicht vorhergesehen werden.

Durch dieses Phänomen entstehen extreme Bestellschwankungen, die mehrere Ebenen der Automobil-Zulieferindustrie beeinflussen. Den Zulieferern, die relativ weit von Endkunden beziehungsweise von den OEM (Originalausrüstungshersteller) entfernt und gleichzeitig am meisten von den Fluktuationen betroffen sind, stehen keine unmittelbaren Informationen über die wahre Kundennachfrage oder die Lieferpläne zur Verfügung. Ungeachtet dessen müssen sie sehr flexibel auf Bedarfsschwankungen reagieren können, um die hohen Ansprüche bezüglich Lieferservice, Kosten und Flexibilität erfüllen zu können. Für die Planung und den Einkauf sind die platzierten Bestellungen die einzigen Informationen, die zur Verfügung stehen^[85].

Eine weitere Auswirkung des Bullwhip-Effekts ist die lange Durchlaufzeit, die in Verbindung steht mit der begrenzten Produktionskapazität, den unterschiedlichen Produktionsorten oder den langen Transportwege, die ihrerseits längere Wartezeiten für den Endkunden hervorrufen können. In dieser Situation kann der unzufriedene Endkunde zur Konkurrenz wechseln oder er weigert sich, den damit verbundenen hohen Preis für das Produkt zu zahlen. Ein interner Lösungsansatz für das Unternehmen besteht in hohen Investitionen zur Erweiterung der Lagerkapazität^[86]

Im Fall eines Global Sourcing werden ebenfalls Auswirkungen durch den Bullwhip-Effet beobachtet. Im Versuch, Kosten zu sparen, wird der asiatische Markt bevorzugt. Deshalb werden Waren von Asien nach Europa auf dem Seeweg transportiert. Hierbei handelt es sich einerseits um den günstigsten Transportweg, anderseits ist dieser aufgrund der Entfernung unflexibel. Etwa 25-35 Tage nimmt der reine Transport in Anspruch. Angesicht dieser Situation bestellt der Kunde ohne einen tatsächlichen Bedarf mehr Güter als er benötigt. Daraus ergibt sich eine unsichere Nachfrageprognose, die aufgrund der mehrwöchigen Transportzeit, nur über teure Lufttransporte und eine außerplanmäßige Produktionsumstellung ausgeglichen werden kann. Fall eine Bedarfsminderung auf der Kundenseite auftritt, fallen übermäßige Kapitalbindungskosten in Verbindung mit dem Lagerbestand durch die Transportware an. Dahingegen werden weitere Verzögerungen durch zusätzliche Rüstzeiten generiert, sobald die Produktion kurzfristig umgestellt werden muss^[87].

Die nachstehende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang zwischen den Entstehungsgründen des Bullwhip-Effekts und deren Auswirkungen auf die Supply Chain.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zusammenhang Ursache/Auswirkungen des Bullwhip-Effets.

Nach der Darstellung der Ursachen des Bullwhip-Effekts und dessen negativer kostenpflichtiger Auswirkungen auf die Supply Chain, wird nun zum besseren Verständnis des Phänomens das Praxisbeispiel „Beer Game“ von Sterman erläutert.

2.2.4 Simulation: Beer Distribution Game

Das Phänomen der Schwankungen in der Supply Chain wurde im Jahr 1960 von Jay Forrester erstmals in einem Experiment erfasst. Im Jahr 1989 wurde dieses Experiment von Sterman erneut untersucht und unter dem bekannten Namen „Beer Game“ vorgestellt.

Das Spiel „Beer Game“ simuliert eine Supply Chain, die aus einer Brauerei, dem Großhändler, dem Getränkemarkt sowie dem Endkunden besteht. Es ist eine Art Rollenspiel, anhand dessen einem Unternehmen aufgezeigt werden soll, welche Nachteile eine lokale Informationspolitik und Planung mit sich bringen und wie wichtig es ist, dass die Informationen an die jeweiligen Adressaten weitergegeben werden. Mittels des „Beer Games“ sollen die Auswirkungen von rationalen Entscheidungen in einer Supply Chain aufgezeigt werden^[88].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Vierstufige Supply Chain

Das Grundprinzip dieses Spiels ist es die unterschiedlichen Rollen an die Spieler zu vergeben, wobei ein Lieferant gleichzeitig Kunde ist. Eine wichtige Spielregel besagt, dass jeder Teilnehmer der Kette nur mit seinem untermittelbaren Kunden und Lieferanten kommunizieren darf. Das heißt, der Getränkemarkt darf sich nur mit dem Großhändler und dem Endkunden in Verbindung setzen. Das wesentliche Ziel ist, die Lagerhaltungskosten und die höheren Rückstandskosten jedes Akteurs so gering wie möglich zu halten^[89].

Kurze Einleitung:

- Information darf nur zwischen dem direkten Kunden und Lieferanten fließen
- Wiederbeschaffungszeit (WE): 7 Tage
- Absatzmenge (Ware): 1 Kiste pro Tag
- Sicherheitsbestand (SB): Absatzmenge pro Tag * Wiederbeschaffungszeit
- EB: eigener Bedarf / KB: Kundenbedarf
- GMB: Getränkemarkt Bedarf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Simulation „Beer Game“.

Als Ergebnis ist festzustellen, dass für einen tatsächlichen Bedarf von 8 Kisten insgesamt 50 Kisten von der Brauerei produziert werden. Der aufgebaute Sicherheitsbestand erzeugt somit über die gesamte Versorgungskette eine Scheinnachfrage. Da eine vorgelagerte Versorgungsstufe aufgrund der Informationsdefizite nicht zwischen einer tatsächlichen Nachfrage und einer Scheinnachfrage unterscheiden kann, muss sie von einer tatsächlichen Nachfrage ausgehen. Die vorgelagerte Stufe wird also versuchen, den gesamten Bedarf zu decken.

Die Schwierigkeiten beginnen, sobald die Nachfragemengen und die damit in Verbindung stehenden Bestellmengen fluktuieren. Da der Sicherheitsbestand möglichst gering gehalten werden soll, wird im Lauf der Zeit dazu übergegangen diesen teilweise zu verwenden und geballt neu zu bestellen. Auch dies beeinflusst die Bestellmengen stark. Im Folgenden werden die daraus resultierenden Effekte dargestellt:

Verstärkende Effekte:

Durch die Komplexität des Systems und die lokale Information wird die Nachfragesituation falsch eingeschätzt. Es wird nicht zwischen tatsächlicher Nachfrage und Scheinnachfrage unterschieden. Die Sicherheitsbestände werden zur Sicherung der Lieferfähigkeit aufgebaut.

Dämpfende Effekte

Es gibt keine vollständige Bedienung der Bestellmengen durch die vorgelagerten Versorger. Weiterhin kann passieren, dass die derzeitigen Reserven nicht den Bedarf abdecken können. Es fehlen Bestände genau wie bei einer Produktion an der Kapazitätsgrenze^[90].

2.3 Zusammenfassung Grundlegende Begriffe und Definition

In diesem Kapitel wurden die Grundlagen, die Ziele sowie die Grundprinzipien des Supply Chain Managements dargestellt. Die Befriedigung der Endkundennachfrage durch die kostenminimale Gestaltung aller Tätigkeiten innerhalb der Supply Chain stellt die Zielsetzung des Supply Chain Managements dar. Dies kann durch eine uneingeschränkte, funktionierende Kooperation aller Partner des Netzwerks erreicht werden^[91].

Die Gründe und Auswirkungen sowie die Simulation des Bullwhip-Effekts wurden beleuchtet. Es wurde gezeigt, dass eine Vielzahl von Ursachen für das Auftreten des Bullwhip - Effekts verantwortlich ist. Neben dem Einfluss der starken Schwankungen der Nachfrageprognose, die sich als Folge der zunehmenden Entfernung zwischen den unterschiedlichen Teilnehmern der Supply Chain zeigt, und neben der Fehlinterpretation der tatsächliche Endkundennachfrage, die zum Aufbau von Sicherheitsbeständen beziehungsweise zu unnötigen Kosten in der Supply Chain führt, wurde die lokale Verarbeitung von Informationen als Ursache identifiziert.

Aufgrund der unterschiedliche Auswirkungen und die Komplexität der Supply Chain leiden die Unternehmen, die mit dem Bullwhip Effekt konfrontiert sind, unter gestiegenen Kosten, schlechterer Produktqualität oder mangelhafter Kapazitätsauslastung. Als Folge dessen ist eine Schwächung der Wettbewerbsposition zu verzeichnen. Aufgrund der Intensität der verursachten Probleme müssen Maßnahmen zur Beseitigung des Phänomens getroffen werden. Mögliche Ansätze und Maßnahmen zur Reduktion des Bullwhip-Effekts werden im anschließenden Kapitel 3 untersucht.

3. Maßnahmen zur Bekämpfung des Bullwhip-Effekts in der Supply Chain

Die Wichtigkeit von unternehmensübergreifenden Strategien im Supply Chain Management ist allen Unternehmen bewusst. Dazu zählen Maßnahmen gegen die oben aufgeführten Entstehungsgründe des Bullwhip-Effekts (Vgl. Abschnitt 2.2.2)^[92]. Sie umfassen die Vermeidung von lokaler Information, die Informationsweitergabe, die Optimierung der Prozessabläufe und der traditionellen Managementkonzepte in der Supply Chain.

3.1 Vermeidung von lokaler Information

Die Untersuchungen im Abschnitt 2.2.2 haben gezeigt, dass lokale Verarbeitung von Informationen zur Entstehung des Bullwhip-Effekts in der Supply Chain beiträgt, außer beim Engpasspoker. Sucky (2004) ist der Meinung, dass wenn die tatsächlichen Informationen nicht unmittelbar an alle Akteure weitergegeben, sondern lokal verarbeitet werden, der Bullwhip-Effekt entsteht^[93].

Damit Maßnahmen gegen die lokale Verarbeitung der Information getroffen werden können, ist es vonnöten, dass Informationen die bisher nur lokal verarbeitet werden, möglichst allen Akteuren der Supply Chain zur Verfügung gestellt werden. Kern dieses Abschnitts ist es, die geeigneten Maßnahmen gegen lokale Informationen darzustellen.

Vermeidung lokaler Information bei „Nachfrageprognose“

Einer der Entstehungsgründe der Nachfrageprognose ist die dezentrale Versorgung aufgrund lokaler Informationen. Dies führt zu einer falschen Interpretation der Endkundennachfrage und der Struktur der Bestellmenge der Akteure in der Supply Chain. Würden vollständige Informationen bezüglich der wahren Endkundennachfrage für alle Akteure der Kette vorliegen, wäre keine Prognose mehr nötigt und die Bestellmenge wäre von dieser Prognose nicht mehr abhängig. Würde hingegen nur einem Teil der Akteure der Supply Chain die Informationen zur Verfügen stehen, würde die Kette mit dem Bullwhip-Effekt geschwächt^[94].

Eine Maßnahme gegen lokale Informationen ist die Verbreitung der vollständigen Information entlang der gesamten Supply Chain. Dabei stellt sich die Frage „Welche Informationen mit welchen Teilnehmern der Supply Chain sie geteilt werden sollen“. Dementsprechend stellen sich Informationsarten, Informationsbeteiligte und Informationsmethoden als Instrumente zur Bekämpfung von lokalen Informationen dar^[95].

Als Informationsarten existieren in der Supply Chain Nachfrage- und Angebotsinformationen. Im Rahmen dieser Arbeit werden nur die Nachfrageninformationen berücksichtigt. Sie fassen die Informationen über die Höhe der Endkundennachfrage und die Methoden, die den Akteuren zur Verfügung gestellt werden, um die derzeitige Nachfrageprognose zu erstellen, zusammen^[96].

Die Informationsbeteiligten: Auf Basis der dargestellten Informationsarten, stellt sich die Frage: Welche Akteure der Supply Chain sollen über die oben genannten Informationen verfügen^[97].

Damit es immer möglich ist, die oben genannten Informationen mit anderen Akteuren der Supply Chain zu teilen, soll eine Kooperation dieser Akteure zustande kommen, wobei eine gemeinsame Zielsetzung verfolgt werden soll. Folglich hat eine Teilung der Information einen Nutzen für alle.

Durch die Informationsmethode wird die Informationsteilung umgesetzt. Diese erfolgt in drei Schritten.

- Koordinationsmöglichkeit

Ein Koordinationsproblem in der Supply Chain wird häufig durch ein Informationsdefizit verursacht, was im Falle vom Bullwhip-Effekt zu erheblichen Kosten durch unnötige Lagerbestände führt^[98]. Eine Koordinationsinstanz stellt sich in der Praxis als eine Lösung des Problems dar. Deswegen kommt der Koordination der verteilten Leistungserstellung in der Supply Chain eine wichtige Rolle zu^[99].

Eine Bestandsaufnahme der Supply Chain ist notwendig, um Annäherungen zu illustrieren und das Potenzial dieser Annäherungen verbessern zu können. Wenn die Wichtigkeit der Zusammenarbeit geklärt und bewusst wird, wird entschieden, welche Unternehmen zusammenarbeiten sollten. Eine Koordination zwischen einzelnen Unternehmen kann dazu führen, dass bestimmte Aktivitäten auf die Kooperationspartner übertragen werden. Ein Beispiel hierfür ist das VMI-Konzept^[100], das im Abschnitt 3.7 erläutert wird.

- Konzepte zur Informationsteilung
Das Konzept der Informationsteilung oder „Information Sharing“ basiert auf dem gleichen Verfahren. Es ist durch eine verbesserte partnerschaftliche Beziehung in der Supply Chain gekennzeichnet und führt zu einer verbesserten Informationsteilung^[101]. Dieses Konzept umfasst die wesentlichen Informationen der Auftrags- Bestands-und Prognosedaten sowie die vorgeschlagenen Produktionspläne für die einzelnen Akteure. Damit diese Informationen schnellst möglich geteilt werden, sollten sie durch EDI standardisiert werden. Die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen beziehungsweise die Erfüllung der gemeinsamen Tätigkeiten kann durch CPFR und QR erfolgen^[102].

Diese drei Konzepte: EDI, CPFR, QR werden ausführlich im Kapitel 3 und 4 dargestellt.

- unterstützende Informations- und Kommunikationstechniken

Die unterstützenden Informations- und Kommunikationstechniken sind neue Technologien zur schnellen und reibungslosen Übermittlung der Informationen zwischen Akteuren oder Unternehmen der Supply Chain. EDI wird für den elektronischen Datenaustausch verwendet. Es gibt auch andere Verbesserungsmöglichkeiten der Kommunikation: die Electronic Mail (E-Mail) für den Schriftverkehr, der XML für die Erweiterung von EDI und die Integration des ERP-Systems. Die Kommunikationsmöglichkeiten unterstützen mit Hilfe des Internets die automatische Informationsübermittlung^[103].

Zum Schluss lässt sich die lokale Information der „Nachfrageprognose durch die Informationsteilung zwischen den Akteuren beziehungsweise den Unternehmen der Supply Chain verhindern. Es muss vorausgesetzt werden, dass die geteilten Informationen vollständig und aktuell sind. Profitiert jeder Akteur von einer solchen Informationsteilung wird nicht mehr über den Bedarf hinaus prognostiziert. Es entstehen kein unnötigen Sicherheitsbestände und keine unnötigen Kosten in der Supply Chain^[104].

Vermeidung lokaler Informationen bei „falscher Wahrnehmung der Akteure“

Durch die lokalen Informationen, entsteht eine falsche Interpretation der Endkundennachfrage sowie eine Erhöhung der Unsicherheit im Unternehmen. Dadurch werden Sicherheitsbestände unnötig aufgebaut. Außerdem wurde bewiesen, dass es eine enge Beziehung zwischen der „falschen Wahrnehmung der Akteure“ und der „Nachfrageprognose“ als Entstehungsgründe des Bullwhip-Effekts gibt.

Die Struktur der Bestellung, als anderer Entstehungsgrund der „falschen Wahrnehmung der Akteure“ wird durch die Vermeidung der lokalen Informationen optimiert. Mit Hilfe der Einführung von CPFR zur Optimierung der Informationsversorgung der Akteure, können laufende Bestellungen besser abgewickelt werden^[105].

Vermeidung lokaler Information durch „Auftragsbündelung“

Wie im Abschnitt 2.2.2 aufgezeigt, wird die Nachfrageprognose aufgrund lokaler Information erschwert oder verfälscht. Würde die Information in der Supply Chain global ausgetauscht, würden erstens keine Verzerrungen der Informationen über die Endkundennachfrage mehr vorkommen. Zweitens sollte dann der Lieferant des bündelnden Akteurs in der Lage sein, seinen Lagerbestand auf die sprunghaft steigende Nachfrage anzupassen. Die Beseitigung der lokalen Informationen Hilfe auch dabei dass der Entstehungsgrund „Entkopplung von der Endkundennachfrage“ zu vermindern^[106].

Die Bestellpolitik zur Kostenreduzierung kann durch den Ansatz neuer Kommunikationstechnologien wie EDI, VMI, QR CPFR (Vgl. Kapitel 3 und 4) erfolgen. Sobald die Lagerkosten der Materialüberschüsse höher als die Bestellkosten sind, wird das Entkoppeln beherrscht.^[107]. Nach Gudehus (2001) führt auch der Einsatz von optimierten Bestellpolitiken zur Senkung der Bündelungsquote. Der Effekt ist noch stärker als bei der Verwendung von neuen Technologien wahrnehmbar. In gewiesenen Zeitabständen wird ein kostenoptimaler Nachschub geordert und gleichzeitig die Nachfrage mit Hilfe von Prognoseverfahren ermittelt.^[108].

Eine weitere Möglichkeit, das Phänomen des Bullwhip-Effekts zu bekämpfen, ist die Offenlegung der Bündelungsstrategie. Die Verzerrung der Information wird in der Supply Chain erst beseitigt wenn es für den jeweiligen Lieferant klar ist, dass die erhaltenen Bestellungen von seinem Vorgänger eine Sammlung von Aufträgen ohne Nachfragenerhöhung darstellen. Dann werden die Konsequenzen der unsicheren Prognose der aufgetretenen Nachfrage in Verbindung mit dieser Informationsverzerrung nicht mehr vorkommen^[109].

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^[1] Vgl. http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/globalisierung/52543/entwicklung-des-warenhandels 13.02.2016

^[2] Vgl. ebenda

^[3] Vgl. http://www.ft.com/cms/s/0/e9c9048c-6ecf-11db-b5c4-0000779e2340.html#axzz403aZgYl4 13.02.2016

^[4] Vgl. Beckmann (2004), S. 1

^[5] Vgl. Arndt (2013), S. 191

^[6] Vgl. Melzer-Ridinger (2012), S. 78

^[7] Vgl. Sucky (2004), S. 21

^[8] Vgl. Lohoff (2011), S. 1 ff

^[9] Vgl. Gaudig (2008), S. 1

^[10] Vgl. Alicke (2005), S. 101

^[11] Vgl. Lechner (2008), S. 5

^[12] Vgl. Keller (2004), S. 5

^[13] Vgl. Sucky (2004), S. 7 ff

^[14] Vgl. Nieland/Landvoigt (2003), S. 4

^[15] Vgl. Blecher (2006), S. 13

^[16] Vgl. Keller (2004), S. 7

^[17] Vgl. Beckmann (2004), S. 1 ff

^[18] Vgl. Buscher/Daub/Götze/Mikus/Roland (2008), S. 292

^[19] Vgl. Keller (2004), S. 9

^[20] Vgl. Hermann (2009), S. 33

^[21] Vgl. ebenda

^[22] Vgl. Lödding (2008), S. 108

^[23] Vgl. Keller (2004), S. 9

^[24] Vgl. Hermann (2009), S. 34

^[25] Vgl. Buscher/Daub/Götze/Mikus/Roland (2008), S. 298

^[26] Vgl. Keller (2004), S. 12

^[27] Vgl. Melzer-Ridinger (2012), S. 10

^[28] Vgl. http://www.tcw.de/management-consulting/sonstiges/kontinuierlicher-verbesserungs-prozess-in-der-supply-chain-91 12.02.2016

^[29] Vgl. Lechner (2008), S. 9

^[30] Vgl. Keller (2004), S. 13

^[31] Vgl. Harmut (2013) S. 30

^[32] Vgl. Lechner (2008), S. 9

^[33] Vgl. Keller (2004), S. 14

^[34] Vgl. Lödding (2008), S. 125

^[35] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 37

^[36] Vgl. Vahrenkamp/Kotzab (2012), S. 17

^[37] Vgl. Prof.Dr. Pfohl (2004), S. 4

^[38] Vgl. Lödding (2004), S. 127

^[39] Vgl. Prof.Dr. Pfohl (2004), S. 9 ff

^[40] Vgl. Horn (2013), S. 23 ff

^[41] Vgl. Horn (2013), S. 23

^[42] Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/neun-jahre-daimlerchrysler-eine-ag-zwei-welten-a-466373.html, 21.01.2016

^[43] Vgl. Vahrenkamp/Kotzab (2012), S. 17

^[44] Vgl. Horn (2013), S. 24

^[45] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 50 ff

^[46] Vgl. Arndt (2013), S. 191

^[47] Vgl. http://www.International Transport Forum-Nahtloser Verkehr, annual summit 2012 OECD, S. 30

^[48] Vgl. Arndt (2013), S. 191

^[49] Vgl. Lödding (2008), S. 125

^[50] Vgl. http://International Transport Forum-Nahtloser Verkehr, annual summit 2012 OECD, S.30

^[51] Vgl. Lödding (2008), S. 108

^[52] Vgl. Sucky (2004), S. 21

^[53] Vgl. Keller (2004), S. 15

^[54] Vgl. Alicke (2005), S. 99

^[55] Vgl. Sheffi (2006), S. 102

^[56] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997), S. 93

^[57] Vgl. Waage (2012), S. 23

^[58] Vgl. Vahrenkamp/Kotzab (2012), S.38

^[59] Vgl. Alicke (2005), S. 100

^[60] Vgl. Lödding (2008), S. 109

^[61] Vgl. Keller (2004), S. 16 ff

^[62] Vgl. Faißt (2003), S. 11

^[63] Vgl. Lechner (2008), S. 41

^[64] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997a), S. 95

^[65] Vgl. Schuckel (2010), S. 151

^[66] Vgl. Keller (2004), S. 23

^[67] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997b), S 97

^[68] Vgl. Keller (2004), S. 24

^[69] Vgl. Lechner (2008), S. 46

^[70] Vgl. Gronwald (2015), S. 30

^[71] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997b), S. 82

^[72] Vgl. Ostertag (2008), S. 40

^[73] Vgl. Keller (2004), S. 134

^[74] Vgl. Alicke (2005), S. 96 ff

^[75] Vgl. Alicke (2005), S. 106

^[76] Vgl. Keller (2004), S. 96

^[77] Vgl. Lechner (2008), S. 49

^[78] Vgl. Alicke (2005), S. 108

^[79] Vgl. Keller (2004), S. 119 ff

^[80] Vgl. Lödding (2008), S. 116

^[81] Vgl. Keller (2005), S. 175 ff

^[82] Vgl. Bray/Mendelson (2012), S. 860

^[83] Vgl. Akkermans/Vos (2003), S. 219

^[84] Vgl. Waage (2012), S. 24 ff

^[85] Vgl. http://www.beschaffung-aktuell.de/scm/-/article/33568332/37250614/Schutz-vor-dem-Peitschenknall/art_co_INSTANCE_0000/maximized/ 09.02.2016

^[86] Vgl. Waage (2012), S. 25

^[87] Vgl. http://www.beschaffung-aktuell.de/scm/-/article/33568332/37250614/Schutz-vor-dem-Peitschenknall/art_co_INSTANCE_0000/maximized/ 10.02.2016

^[88] Vgl. http://www.logistiktrend.de/index.php/logistikgrundlagen/supply-chain-management/bullwhipe-effekt 11.02.2016

^[89] Vgl. Alicke (2005), S. 24

^[90] Vgl. http://www.logistiktrend.de/index.php/logistikgrundlagen/supply-chain-management/bullwhipe-effekt 11.02.2016

^[91] Vgl. Keller (2005), S. 14

^[92] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997a), S. 93

^[93] Vgl. Sucky (2004), S. 21

^[94] Vgl. Keller (2004), S. 157

^[95] Vgl. Lechner (2008), S. 42 ff

^[96] Vgl. Lee/Whang (2000), S. 375 ff

^[97] Vgl. Keller (2004), S. 160

^[98] Vgl. Habersetzer (2015), S. 28

^[99] Vgl Böhnlein/Lünemann (2007), S. 44

^[100] Vgl. Keller (2004), S. 161

^[101] Vgl. Lechner (2008), S. 44

^[102] Vgl. Alicke (2005), S. 110

^[103] Vgl. Keller (2004), S. 162 ff

^[104] Vgl. Keller (2004), S. 165

^[105] Vgl. Lechner (2008), S. 47

^[106] Vgl. Keller (2004), S. 171 ff

^[107] Vgl. O´Brien (2001), S. 14

^[108] Vgl. Gudehus (2001), S. 99

^[109] Vgl. Keller (2004), S. 174