Realisierung eines Supply-Chain-Managements unter Verwendung eines Warenwirtschaftssystems

Inhaltsverzeichnis

1. Bedeutung von Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme

2. Supply-Chain-Management
2.1 Definitorische Annäherung an das Supply-Chain-Management
2.1.1 Supply-Chain und Supply-Chain-Management
2.1.2 Demand-Chain und Demand- & Supply-Chain-Management
2.2 Motive für und gegen ein Supply-Chain-Management
2.2.1 Der „Bullwhip-Effekt“
2.2.2 Transaktionskosten
2.2.3 Gestiegene Kundenanforderungen
2.2.4 Ausschalten des marktgesteuerten Wettbewerbs
2.2.5 Opportunistisches Verhalten
2.3 Ermittlung eines Referenzmodells zur Ableitung von SCM-Konzepten

3. Warenwirtschaftssysteme / Electronic-Resource-Planning-Systeme und Supply- Chain-Management-Systeme
3.1 Warenwirtschaftssysteme
3.2 Electronic-Resource-Planning-Systeme
3.3 Supply-Chain-Management-Systeme
3.4 Ausgangssituation REXIM Werkzeug GmbH

4. Einsatzmöglichkeiten
4.1 Grundlegende Voraussetzungen zur Umsetzung von SCM-Konzepten
4.2 Available-to-Promise (ATP)
4.2.1 Beschreibung des Konzepts
4.2.2 Einsatzmöglichkeit des Konzepts
4.3 Quick Response (QR)
4.3.1 Beschreibung des Konzepts
4.3.2 Einsatzmöglichkeit des Konzepts
4.4 eKanban
4.4.1 Beschreibung des Konzepts
4.4.2 Einsatzmöglichkeit des Konzepts

5. Wirtschaftlichkeitsanalyse
5.1 Die Szenariotechnik
5.2 Wirtschaftlichkeitsanalyse – Available-to-Promise (ATP)
5.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse – Quick Response (QR)
5.4 Wirtschaftlichkeitsanalyse – eKanban

6. Bewertung der Ergebnisse – Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

1. Bedeutung von Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme

Versorgungsketten („Supply-Chains“) gibt es, seit dem Handel betrieben wird. Auch zu jener Zeit kauften Händler Waren bei ihren Lieferanten ein, lagerten diese und brachten letztendlich ihre Güter an den „Mann“. Bedenkt man, dass auch damals Aufzeichnungen über die Warenflüsse und -bestände geführt wurden, so kann man behaupten, dass auch immer Formen von Warenwirtschaftssysteme existent waren.

Heute sind Warenwirtschaftssysteme und Supply-Chains wesentlich komplexer und es wird ihnen eine viel höhere Bedeutung zugesprochen. Warenwirtschaftssysteme sind heute meist Computer- bzw. IT-gestützt. Ihre Aufgaben bestehen darin, sämtliche warenflussbezogenen Prozesse innerhalb einer Unternehmung, aber auch die Schnittstellen zu anderen Unternehmen, abzubilden und zu steuern. Supply-Chain-Management findet genau an diesen Schnittstellen, also den vor- bzw. nachgelagerten Stufen der Versorgungskette, seinen Ansatz.¹

Moderne Warenwirtschaftssysteme (WWS) bieten ein großes Potenzial, Prozesse innerhalb des Unternehmens zu verbessern, bzw. wertschöpfende Aktivitäten effizienter zu gestalten. WWS sind jedoch eine kostspielige Angelegenheit. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen besonders wichtig, sämtliches Potenzial eines WWS auszuschöpfen, sowohl um mögliche Wettbewerbsvorteile zu erkennen und für das Unternehmen nutzbar zu machen, als auch eine schnelle Amortisation der Investition zu realisieren.

Aufgrund des hohen Rationalisierungspotenzials, welches dem Supply-Chain-Management (SCM) sowohl in der Theorie, als auch in Praxis zugesprochen wird, ist dieser Ansatz seit einigen Jahren in aller Munde. Beispielsweise konnte IBM, dank des Rationalisierungspotenzials von SCM, innerhalb des Geschäftsjahres 2003 Kosteneinsparungen in Höhe von circa 7 Milliarden Dollar realisieren. Das SCM hat hier eine dauerhafte Straffung der wertschöpfenden Aktivitäten ermöglicht. Allein durch erzielte Preissenkungen bei Lieferanten konnten 2,6 Milliarden Dollar eingespart werden. Der Rest wurde selbst erarbeitet.²

Um an dieser Stelle das Potenzial von SCM „vorsichtig“ anzudeuten, soll nachstehende Tabelle dienen, ausgearbeitet von der Consulting Gesellschaft PRTM.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgehend von diesen Verbesserungspotenzialen, dessen Zahlen zwar sehr beeindruckend, aber auch sehr kritisch zu betrachten sind, stellt sich die Frage, warum immer noch viele Unternehmen kein SCM anwenden? Dabei handelt es sich hauptsächlich um klein- und mittelständische Betriebe, bei denen SCM nicht umgesetzt wird.

Die Firma REXIM Werkzeug GmbH, ein klassisches Mittelstands-Unternehmen aus dem Handel, soll zur Untersuchung dieses Umstandes herangezogen werden.

Ziel dieser Arbeit, ist es eine Antwort auf folgende Fragen zu finden:

Ist die Einführung eines SCM für die REXIM Werkzeug GmbH eine Möglichkeit ihre Wertschöpfungsprozesse effizienter zu gestalten, um so auch wettbewerbsfähiger zu werden? Inwieweit ist dabei der Einsatz eines WWS von Vorteil, bzw. auch notwendig? Übersteigen die Nutzen die Kosten der Umsetzung?

Zur Beantwortung dieser Fragen werden zunächst das Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme näher erläutert. Im Anschluss werden drei Konzepte an der entsprechenden Kunden- bzw. Lieferanten-Schnittstelle getestet. Der Systemanbieter der REXIM hilft bei der Klärung der technischen Voraussetzungen zur Umsetzung der Konzepte, insbesondere die Anbindung von Lieferant und Kunde an das bestehende WWS, aber auch der anfallenden Kosten für die Programmierung und Implementierung der Schnittstellen. Zur Beantwortung der Kosten- und Nutzenfrage soll abschließend eine Wirtschaftlichkeitsanalyse dienen.

2. Supply-Chain-Management

2.1 Definitorische Annäherung an das Supply-Chain-Management

2.1.1 Supply-Chain und Supply-Chain-Management

Zunächst einmal müssen die Begriffe „Supply-Chain“ (SC) und „Supply-Chain-Management“ (SCM) voneinander abgegrenzt werden. Der Begriff Supply-Chain hängt mit einer Vielzahl von Begriffen zusammen. So kann SC auch als Wertschöpfungskette, logistische Kette, Marketing-Channel, Prozesskette und Value Chain bezeichnet, oder zumindest in einem ähnlichen Kontext verwendet werden. Hier wird deutlich, dass eine Abgrenzung der unterschiedlichen Begriffsauffassungen notwendig ist. Diese lassen sich in drei Kategorien unterscheiden.

1.) Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess:

Wird eine SC als Wertschöpfungsprozess verstanden, so beginnt dieser Prozess bei der Gewinnung von Rohstoffen und beinhaltet alle weiteren Prozesse, die zur Herstellung, Distribution und Vermarktung dienen, einschließlich aller Transport- und Lagerprozesse. Somit knüpft diese Sichtweise an den Grundgedanken der „Wertkette“ nach Porter an. Dieser Gedanke wird dementsprechend erweitert, als dass sich die Supply-Chain nicht nur auf unternehmensinterne Prozesse beziehen kann, sondern auch als unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozess verstanden wird. Des Weiteren kann nur dann von einer Supply-Chain gesprochen werden, wenn diese Prozesse bzw. die Wertschöpfungsstufen eng miteinander verbunden sind.⁴

2.) Supply-Chain als Gruppe von Unternehmen:

Hier wird eine SC in der Hinsicht betrachtet, als dass es sich bei der Supply-Chain um eine Gruppe von Unternehmen handelt. In dieser Auffassung kann eine Supply-Chain aus durch Aufträge miteinander verbundenen Unternehmen bestehen. Gleichermaßen kann es sich auch um Unternehmen handeln, die jeweils eine funktional definierte Wertschöpfungsstufe übernehmen. Voraussetzung dieser Begriffskonzeption ist, dass die miteinander verbundenen Unternehmen eine bestimmte Form der Zusammenarbeit aufweisen, bzw. auch gemeinsame Ziele verfolgen.⁵

3.) Supply-Chain als überbetriebliche Organisation

In dieser dritten Begriffsauffassung wird die Supply-Chain als Einheit oder auch unitäre Organisation angesehen. Dies bedeutet, dass die einzelnen beteiligten Unternehmen der Supply-Chain nach außen hin nicht mehr (nur) alleine in den Wettbewerb treten, sondern die Supply-Chain als „Ganzes“ in Konkurrenz mit anderen Supply-Chains steht.⁶

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess verstanden. Dabei werden die unternehmensübergreifende Schnittstellen zu Lieferant und Kunde analysiert. Die interne Supply-Chain wird nicht näher betrachtet. Nachfolgende Abbildung zeigt eine typische prozessorientierte Supply-Chain.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.:1 „Ebenen der Supply-Chain Betrachtungen“

Kennzeichnend für eine prozessorientierte Supply-Chain ist die Tatsache, dass eine Vielzahl von Wertschöpfungspartnern beteiligt ist und der Kunde, bzw. der Endabnehmer, im Mittelpunkt aller Bemühungen steht. Insbesondere sind die Warenströme, welche sich zwischen den Wertschöpfungspartner abspielen, von großer Bedeutung. Neben diesen rein physischen Prozessen innerhalb der SC, entstehen gleichermaßen auch viele Informations- und Finanzströme. Diese stehen in engen wechselseitigen Abhängigkeiten zu den Warenströmen. So kann bspw. dieser besagte Informationsfluss zur Optimierung von Warenströmen beitragen, während der Zahlungsmittelfluss der wertmäßigen Verrechnung von Warenströmen dient. Nachstehende Abbildung zeigt ein typisches Wertschöpfungsnetzwerk mit all seinen eben angesprochenen Strömen. Setzt man nun den Handel in den Mittelpunkt der Betrachtung, lassen sich die vorgelagerten („up-stream“) und nachgelagerten („down-stream“) Wertschöpfungspartner gut erkennen.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 2 „Wertschöpfungsnetzwerk der Konsumgüterbranche“

Abschließend soll der Versuch gewagt werden, die Supply-Chain mit nur einem Satz zu definieren. Dabei trifft es Beckmann sehr genau: „ Die Supply-Chain repräsentiert den Fluss von Leistungsobjekten durch ein Netzwerk von Wertschöpfungspartnern, das sich vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher erstreckt “.⁹

Formal gesehen basieren Supply-Chains auf stabilen Beziehungen zwischen selbstständigen Unternehmen. Alle wesentlichen Elemente ausgehend von der Beschaffung bis hin zur Auslieferung an den Endkunden sollen einer partnerschaftlichen Gestaltung, Integration, Planung und Steuerung unterliegen.¹⁰

Neben der Ansicht, dass Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess verstanden wird, muss für die Relevanz dieser Ausarbeitung auch die Reichweite der Kette bestimmt werden. Die Basis aller Kettenmodelle stellt logischerweise die innerbetriebliche Belieferungskette aus Einkauf, Produktion und Absatz dar. Da diese aber keinen unternehmensübergreifenden Charakter im Sinne eines Supply-Chain-Managements besitzt, muss die Kette im Rahmen dieser Untersuchung erweitert werden. Dabei werden drei Arten von Supply-Chains unterschieden:

1.) Basic-Supply-Chain: Umfasst ein Unternehmen und dessen direkten Lieferanten und einen Kunden.

2.) Extended-Supply-Chain: Hier wird diese Kette jeweils um einen Lieferanten des Lieferanten und einen Kunden des Kunden erweitert.

3.) Ultimate-Supply-Chain: Die Supply-Chain in ihrer Gesamtheit. Diese umfasst alle Beteiligten von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkonsum.¹¹

Für die vorliegende Untersuchung wird sich auf die Basic-Supply-Chain beschränkt, um somit den „Grundstein“ für die REXIM Werkzeug GmbH bei der Einführung eines SCM legen zu können.

Der Begriff des Supply-Chain-Managements ist auch heute noch schwer zu definieren. Es besteht eine Vielzahl an Definitionen, welche aber zum Teil erheblich voneinander abweichen.¹² So bedeutet für Towill (vgl. Towill 1996, S.15ff) ein Supply Chain Management die Verkettung von Systemen zur Auftragsabwicklung. Fisher (vgl. Fisher 1997, S.105ff.) hingegen sieht ein SCM als Absatzkanal, der Fertigungsstätten mit dem Kunden verbindet“. Harrington (vgl. Harrington 1995, S. 30ff.) sieht SCM als Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Informationsflüsse, wohingegen Ellram und Cooper (vgl. Ellram / Cooper 1990, S. 1ff.) SCM als Verkettung von Wertschöpfungsprozessen verstehen.¹³ Zum einen lässt sich diese definitorische Vielfalt dadurch erklären, dass SCM ein Konzept ist, welches aus der Praxis, genauer gesagt aus der Beratungspraxis, entstanden ist und seine Wurzeln nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie hat. Andererseits spielen mehrere betriebswirtschaftliche Teildisziplinen eine wichtige Rolle im SCM. So kann man den Begriff des Supply-Chain-Managements nicht nur einem Bereich der Betriebswirtschaftslehre zuordnen. Neben der Logistik spielt bspw. auch das Marketing eine wichtige Rolle im SCM.¹⁴

Auch wenn es nun starke Abweichungen hinsichtlich der begrifflichen Klärung von Supply-Chain-Management gibt, besteht dennoch eine gewisse Einigkeit darüber, dass bei SCM die Integration von Unternehmensaktivitäten im Vordergrund steht. „ Supply Chain Management kann demnach als betriebswirtschaftliche Aufgabe der Planung und Steuerung aller Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsaktivitäten unter Mengen-, Termin- und Kapazitätsaspekten definiert werden. Dabei ist eine Optimierung der Geschäftsprozesse über die gesamte Supply-Chain hinweg anzustreben “.¹⁵

Somit wird auf Grundlage der Wertschöpfungskette von Porter das Optimierungspotenzial nicht mehr nur auf ein Unternehmen untersucht, sondern erstreckt sich auf den ganzen Kooperationsverbund. Insbesondere stehen hier die Schnittstellen der Partnerunternehmen im Fokus.¹⁶ Was den konkreten Prozess der Integration von Unternehmensaktivitäten angeht, aber auch die Festlegung der Teilbereiche der Aktivitäten, die im Rahmen der Kooperationen zu berücksichtigen sind, herrscht genauso Uneinigkeit wie bei der Begriffsfindung des Supply-Chain-Managements selbst. Besonders hinsichtlich des Ablaufs und des Umfangs der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten gibt es keinen gemeinsamen Nenner.¹⁷

Im Folgenden werden die drei bekanntesten Typisierungsverfahren vorgestellt. Diese versuchen SCM-Ansätze in aussagekräftige Beurteilungsraster einzuordnen.

1.) Typologie nach Bechtel/Jayaram: (vgl. Bechtel / Jayaram 1997, S. 15ff.) Nach der Auffassung dieser Autoren wird das Aufgabenfeld des Supply-Chain-Managements in vier verschiedene Denkschulen eingeordnet.

- Chain Awareness: Nach diesem Konzept umfasst das SCM alle Tätigkeiten von der Rohstoffgewinnung bis zum Endverbraucher. Die Supply-Chain reicht hier also von der „Source of Supply“, bis zum „Point of Consumption“.
- Linkage School: Diese Denkweise stellt die logistischen Beziehungen und Verbindungen der beteiligten Organisationen in den Vordergrund. Hier spielen vor allem Transportentscheidungen eine bedeutende Rolle.
- Information School: Hier besteht die Hauptaufgabe des SCM den Informationsfluss zwischen den beteiligten Unternehmen zu „managen“.
- Integration School: Nach diesem Ansatz umfasst SCM alle Geschäftsprozesse, die sich innerhalb der Versorgungskette (Supply-Chain) vollziehen.¹⁸

2) Typologie nach Otto: (vgl. Otto 2002, S. 89ff.)

Otto unterscheidet SCM nach Wertschöpfungsprozess, Unternehmensgruppe, Netzwerk alliierter Partner und Superorganisationen.

- Wertschöpfungsprozess: Hier wird SCM als Wertschöpfungsprozess identifiziert. Unter diesem Begriff kann jegliche Form arbeitsteiliger Erstellung materieller Produkte verstanden werden. Das Supply-Chain-Management kann sich dabei sowohl auf den internen Wertschöpfungsprozess nur einer Unternehmung beziehen, oder aber auf eine Netzwerk gerichtete Supply-Chain.
- Unternehmensgruppe: Nach diesem Konzept übernehmen die Beteiligten funktional unterschiedliche Wertschöpfungen innerhalb der Versorgungskette. Diese Funktionen reichen von der Herstellung, Lagerung und Verkauf des Endproduktes bis hin zum Transport zum Endkunden, bzw. Endabnehmer.
- Netzwerk-alliierte Unternehmungen: Otto spricht von einem Netzwerk alliierter Unternehmen, wenn die in einer Supply-Chain beteiligten Unternehmen „gemeinsame Strategien“, „gemeinsame Verantwortung“ und / oder Formen der „kooperativen Zusammenarbeit“ aufweisen.
- Superorganisationen: Abschließend spricht Otto von Superorganisationen. Das SCM definiert sich hierbei, wenn Supply-Chains nicht mehr rechtlich selbständige Gebilde, sondern unitäre Organisationen darstellen.¹⁹

3) Typologie nach Göpfert: (vgl. Göpfert 2004, S. 25ff.)

Göpfert definiert zwei Arten von Supply-Chain-Management. Dabei stellt er als Hauptkriterium den direkten Bezug des SCM zur betriebswirtschaftlichen Logistik her. Er spaltet SCM in 2 Gruppen, deren erste Vertreter SCM als Weitereinwicklung der Logistik sehen. Sie betrachten vor allem die Optimierung der Güter- und Informationsflüsse entlang der Wertschöpfungskette. Dadurch wird der enge Bezug zur Logistik deutlich. Manche Autoren setzen sogar den Begriff des Supply-Chain-Managements mit dem der Logistik gleich. Die zweite Gruppe sieht das SCM eher als Kooperations- und Beziehungsmanagement an und berücksichtigt somit alle Geschäftsprozesse innerhalb einer Supply-Chain. Dabei wird kein direkter Bezug zur Logistik hergestellt.²⁰

2.1.2 Demand-Chain und Demand- & Supply-Chain-Management

Seit einigen Jahren wird immer wieder von der Demand-Chain anstelle der Supply-Chain gesprochen. In diesem Zusammenhang stellt die Nachfrage des Kunden („demand“) den Ausgangspunkt aller warenwirtschaftlichen und logistischen Prozesse dar. Hinsichtlich des Demand-Chain-Managements gibt es allerdings kein abweichendes Begriffsverständnis wie im Supply-Chain-Management. Man könnte nun aber den Ansatz des Supply-Chain-Managements inhaltlich dadurch erweitern, als dass die unternehmensübergreifenden Anstrengungen der Industrie- und Handelsunternehmen nicht mehr nur darauf abzielen die bestehende Nachfrage am Markt zu befriedigen („demand-supply“), sondern auch um neue Nachfrage zu generieren („demand-creation“).²¹

Diese Überlegungen sind aber schon Teil bestehender Marketing-Konzepte wie z.B. dem Customer-Relationship-Management (CRM) und werden im Rahmen dieser Ausarbeitung nur vollständigkeitshalber erwähnt. Die REXIM Werkzeug GmbH betreibt bereits ein CRM, auch entfernt sich dieser Gedanke zu weit vom Grundkonzept dieser Ausarbeitung, in welchem eine Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess verstanden wird.

2.2 Motive für und gegen ein Supply-Chain-Management

2.2.1 Der „Bullwhip-Effekt“

Das nachfolgende Kapitel soll sich jetzt hauptsächlich um die Beantwortung folgender Fragestellungen bemühen: Warum wird heutzutage ein SCM benötigt? Welche Probleme aus der betriebswirtschaftlichen Praxis waren Auslöser dafür, dass ein „managen“ der Prozesse innerhalb einer Wertschöpfungskette und derer beteiligten Partner notwendig wurde? Warum sollte ein SCM abgelehnt werden?

Eine Supply-Chain ist dadurch gekennzeichnet, dass alle in dieser Kette beteiligten eng miteinander zusammenarbeiten. Im Falle, dass die einzelnen Wertschöpfungs- partner isoliert voneinander planen und agieren und sich nicht mit ihren vor- bzw. nachgelagerten Partnern abstimmen, ergeben sich Ineffizienzen im Gesamtsystem. Gerade bei isolierter Arbeitsweise fehlt es an Koordination von Prozessen und Strategien zwischen den beteiligten Akteuren.²² Diese Ineffizienzen können anhand des Bullwhip-Effektes (Peitschenhieb-Effekt) deutlich gemacht werden.

Der Bullwhip-Effekt wurde bereits 1958 von Forrester untersucht. Damit wird das Phänomen einer kontinuierlich ansteigenden Variabilität der Nachfrage innerhalb der Supply-Chain beschrieben.²³ Forrester fand seinerzeit heraus, dass innerhalb einer Wertschöpfungskette, bestehend aus Hersteller, Distributor, Händler und Kunde, eine Nachfragesteigerung des Kunden von 10% dazu führt, dass die vorgelagerten Stufen überreagieren. Um den potenziellen Mehr-Umsatz nicht zu verlieren, erhöhen diese Ihre Bestände bzw. ihre Produktion um bis zu 40%. Erst nach ca. 1 Jahr pendeln sich die Bestände auf die tatsächlich benötigten 10% ein.²⁴ Aufgrund lokaler Sicherheitsbestände und fehlender Informationstransparenz zwischen den beteiligten Partnern, schaukeln sich bereits kleinste Schwankungen beim Endabnehmer bzw. Konsumenten wie eine Peitschenschlag auf und führen im gleichen Zuge zu weitaus größeren Schwankungen auf der jeweils vorgelagerten Wertschöpfungsstufe (up-stream). Nachfolgende Abbildung zeigt eine vereinfachte Darstellung des Bullwhip-Effektes.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 3 „Vereinfachte Darstellung des Bullwhip-Effektes“

Die Ursachen für diesen Effekt hat Forrester auf fünf Bereiche eingegrenzt:

- Prognoseverhalten: Nachfrageprognosen orientieren sich grundsätzlich am Bestellverhalten der direkt nachgelagerten Schnittstelle. Ein Hersteller orientiert sich am Bestellverhalten seines nachgelagerten Großhändlers und eben nicht am Endkunden. Den Auftrag, den ein Partner seinem Lieferanten erteilt, umfasst dessen tatsächlichen Bedarf sowie einen zusätzlichen kalkulierten Sicherheitsbestand. Je länger nun die Lieferzeiten und je größer die Sicherheitsbestände ausfallen, desto größer schwanken die Bestellmengen auf den einzelnen Stufen der Supply-Chain.

- Bündelung von Aufträgen: Wöchentliche oder monatliche Sammelbestellungen senken zwar die bestellfixen Kosten, führen beim Lieferant aber dazu, dass die Auftragseingänge sehr sprunghaft ansteigen. Damit wird fälschlicherweise ein höherer Bedarf interpretiert.

- Überreaktionen bei Bestellmengen: Sonderangebote oder Rabattaktionen führen dazu, dass Überbestände aufgebaut werden. Solange diese Bestände nicht wieder abgebaut sind, werden auch keine neuen Bestellungen getätigt. Dieses Verhalten begünstigt den Peitschenschlag-Effekt.

- Mengenkontingente: Im Falle, dass die Nachfrage größer ist als das Angebot, wird der Lieferant Mengenkontingentierungen vornehmen. Um dieser Kontingentierung zu entgehen, werden die Abnehmer sicherheitshalber größere Mengen bevorraten um während der Kontingentsphase dennoch ihren Bedarf decken zu können. Der Produzent kann dies als tatsächliche Nachfragesteigerung empfinden und in Folge dessen seine eigenen Kapazitäten ausbauen. Nach Ende der Engpass-Phase reduzieren die Abnehmer ihre Bestellmengen und der Produzent hat jetzt mit erhöhten Lagerbeständen infolge der Überproduktion zu kämpfen.

- Zeitverzögerungen in der Produktion: Versuche der Unternehmen ihre eigene Produktion zu optimieren, können dazu führen, dass die einzelnen Unternehmen innerhalb der SC nicht mehr aufeinander abgestimmt produzieren. Dadurch kommt es zu Zeitverzögerungen in der Lieferkette, die damit den Bullwhip-Effekt weiter verstärken.

Schuld daran tragen die Teilnehmer der SC. Mangelnde Koordination, Informationsasymmetrien und fehlende Kommunikation zwischen den Partnern führen dazu, dass es innerhalb der SC zu unnötigen Bestellmengen-Schwankungen kommt.²⁶

2.2.2 Transaktionskosten

Prinzipiell spricht man von einer Transaktion, wenn ein materielles oder immaterielles Objekt seinen Wirkungskreis wechselt, d.h. von einem Beteiligten zum anderen übergeht. Bei solchen Aktionen fallen in der Regel Transaktionskosten an. Die Einflussfaktoren können in vielfältiger Form auftreten, wie z.B. Kommunikationsbedarf, Missverständnisse, Verständigungsprobleme oder Konflikte, um nur ein paar wenige Beispiele zu nennen. Wichtig an dieser Stelle wäre jedoch zu erwähnen, dass zu hohe Transaktionskosten Geschäftsbeziehungen sogar unmöglich machen können. In einer Versorgungskette entstehen solche Transaktionskosten insbesondere an den Schnittstellen der vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungspartner. SCM richtig angewandt hilft diese Transaktionskosten zu minimieren. Moderne Warenwirtschaftssysteme bieten hier sehr gute Unterstützungsleistungen.²⁷

2.2.3 Gestiegene Kundenanforderungen

Die Globalisierung hat im Endeffekt dazu geführt, dass heutzutage alles und überall verfügbar ist. Der Kunde kann sich heute aussuchen, was er wo und wann beziehen möchte. Das Internet und der Kauf per Mausklick sind der Beweis für weltweit verfügbare Güter und Dienstleistungen, ohne sich dabei an Ladenöffnungszeiten halten zu müssen. Damit nach dem Kauf auch eine reibungslose Lieferung erfolgen kann, ist eine funktionsfähige Supply-Chain gefragt. SCM ermöglicht an dieser Stelle die Kundenwünsche hinsichtlich hoher Liefertreue, kurzer Lieferzeiten und ausgeprägter Lieferflexibilität zu befriedigen.²⁸

2.2.4 Ausschalten des marktgesteuerten Wettbewerbs

Zu behaupten, alles würde für ein SCM sprechen, wäre zu weit hergeholt. Tatsächlich betiteln Kritiker die Anwendung eines SCM als Utopie! Unternehmen sind normalerweise mit ihren Kunden über Absatzmärkte und mit ihren Lieferanten über Beschaffungsmärkte verbunden. Entspricht ein Marktpartner nicht mehr den Vorstellungen, kann er prinzipiell über den Markt „ausgetauscht“ werden. Ein SCM kann aber nur funktionieren, wenn die beteiligten Unternehmen innerhalb der Supply-Chain verstärkt zusammenarbeiten. Wenn also SCM funktionieren soll, dann ist diese marktgesteuerte Austauschbarkeit von Marktpartner nicht mehr gegeben. Die Unternehmen büßen somit ihre Flexibilität ein. Weiterhin wäre ein Verlust der Wettbewerbsintensität auf den Beschaffungsmärkten die Folge.²⁹

2.2.5 Opportunistisches Verhalten

Nicht selten ist ein Mitglied einer Supply-Chain gleichzeitig auch Akteur einer anderen SC. Es ist durchaus möglich, dass dieses Mitglied sich so verhalten wird, das sich für ihn ein Optimum einstellt. Er wird also nicht alle Vorgaben aller Supply-Chains einhalten können. Dieses opportunistische Verhalten wirkt sich suboptimal auf die Supply-Chains aus. Damit wäre auch der Grundgedanke des SCM nicht mehr tragbar.³⁰

[...]

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¹ vgl. Hertel, J. / Zentes, J. / Schramm-Klein, H. (2011), S. 1

² vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 1

³ vgl. Werner, H. (2013), S. 1

⁶ vgl. Hertel, J. / Zentes, J. / Schramm-Klein, H. (2011), S. 7 f.

⁷ vgl. Hertel, J. / Zentes, J. / Schramm-Klein, H. (2011), S. 8

⁸ vgl. Hertel, J. / Zentes, J. / Schramm-Klein, H. (2011), S. 8 ff.

⁹ ) Beckmann, H. (2012), S. 8

¹⁰ vgl. Brunner, A. (2011), S. 12

¹¹ vgl. Eßig, M. / Hofmann, E. / Stölzle, W. (2013), S. 5 f.

¹² vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 24

¹³ vgl. Werner, H. (2013), S. 5

¹⁴ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 24 f.

¹⁵ ) Schweicher, B. (2009), S. 14 f.

¹⁶ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 25; Werner, H. (2013), S. 5

¹⁷ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 26

¹⁸ vgl. Werner, H. (2013), S. 9 f.

¹⁹ vgl. Werner, H. (2013), S. 10 ff.

²² vgl. Hertel, J. / Zentes, J. / Schramm-Klein, H. (2011), S. 22

²³ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 21

²⁴ vgl. Werner, H. (2013), S. 47

²⁵ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 21 f.

²² vgl. Hertel, J. / Zentes, J. / Schramm-Klein, H. (2011), S. 22

²³ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 21

²⁴ vgl. Werner, H. (2013), S. 47

²⁵ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 21 f.

²⁶ vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 22 ff.

²⁷ vgl. Werner, H. (2013), S. 46 f.

²⁸ vgl. Werner, H. (2013), S. 50 f.

²⁹ vgl. Eßig, M. / Hofmann, E. / Stölzle, W. (2013), S. 22 f.

³⁰ vgl. Eßig, M. / Hofmann, E. / Stölzle, W. (2013), S. 23