Personalmanagement im Zeitalter der IT. Die Auswirkungen auf die Generation Y in Deutschland


Hausarbeit, 2015
22 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1. Generation Y
2.2. Selbstbestimmung und Autonomie

3. Innovationen: Personalentwicklung und -management
3.1. Generationswechsel und Anpassung an Generation Y
3.2. Subjektivierung
3.3. Datensammlung und Leistungsmessung durch neue ICT

4. Gesetzeslage: Arbeitnehmer und Arbeitgeber

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

In den nächsten Jahren wird die Generation Y die prägende Gruppe der arbeitenden Bevölkerung ausmachen. Zusätzlich zum Eintritt dieser neuen Generation in die Arbeitswelt, sind aktuell gravierende Veränderungen im Personalmanagement zu beobachten, die einen neuen Umgang mit den bisherigen Gesetzen fordern.

Neue Technologien wie die Wearables erobern den internationalen Markt und ihr Einsatz in Unternehmen wird viel diskutiert. In großen Konzernen wie Google ist die dauerhafte Datenerfassung der Mitarbeiter bereits Gang und Gäbe. Ein Großteil der Innovationen wird mit dem ansteigenden Fachkräftemangel begründet, der in Deutschland mehr und mehr die Wirtschaft schwächt und zu einem ernsthaften Problem geworden ist. Mit gesundheitsfördernden und Arbeitsprozesse erleichternden Technologien sollen Mitarbeiter länger und besser ans Unternehmen gebunden und mehr auf die aktuell geforderte Möglichkeit der Selbstverwirklichung und Individualität am Arbeitsplatz eingegangen werden.

Die weiterentwickelte Informations- und Kommunikationstechnik wirft ein neues Licht auf die Selbstbestimmung am Arbeitsplatz, denn was passiert, wenn uns intelligente Minicomputer detailliert aufzeigen, wann, wo und wie wir am effizientesten arbeiten? Wie wird die junge Generation auf diese neue Form des Arbeitens reagieren und welche Konsequenzen müssen dabei berücksichtigt werden?

2. Definitionen

2.1. Generation Y

Die in den 80ern geborene Bevölkerungsgruppe der Generation Y wird unter anderem auch Gen Y genannt. Eine genaue zeitliche Abgrenzung von anderen Generationen ist nicht möglich. In der Literatur werden Zeiträume von 1984 bis 1994 genannt oder auch 1978 bis 2000, weswegen ihnen auch oft der Titel „Millenials“, also „Jahrtausender“ gegeben wird (Parment 2009: S.13 ff.).

Die Generation Y ist durch ein immenses Spektrum an Wahlmöglichkeiten geprägt (Parment 2009: S.18), welches grundsätzlich aus ihrem hohen Lebensstandard resultiert, den ihnen ihre Elterngeneration die Baby Boomer (1946-1964), ermöglichen (Parment 2009: S.21 ff.). Diese brachten erstmals zwei Gehälter in die Familie, wodurch die Generation Y eine gewisse finanzielle Sorglosigkeit erfährt. So bleibt ihnen ein größerer Freiraum für die Verwirklichung persönlicher Ziele und der Sinnsuche (Ruthus 2014: S.10 ff.). Mitglieder der Generation Y streben nach Individualität im Privaten und im Arbeitsleben (Parment 2009: S.16 ff.) und wollen und brauchen unbedingtes und bestenfalls permanentes Feedback zu ihren Leistungen (Parment 2009: S.19 ff.). Sie sind emotional, stark selbstzentriert (Parment 2009: S.21ff.) und wollen viele Erfahrungen sammeln, sowohl international als auch branchenübergreifend. Flexibilität hat für sie oberste Priorität, um sich an die ständig weiterentwickelnde Gesellschaft anpassen zu können (Parment 2009: S.27 ff.).

Indem sie die wichtigsten Informationen kritisch aus dem aktuellen Überangebot herausfiltert und so ihre Meinung bildet, ist die Generation Y eher fähig ihre Einstellungen und Ansichten zu ändern (Parment 2009: S.40 ff). Sie nutzt die Möglichkeit, Erfahrungen auf mehreren Gebieten zu sammeln, anstatt sich nur in einem schmalen Fachgebiet zu spezialisieren. (Parment 2009: S.49 ff.)

Mitglieder der Generation Y wollen mit ihrer Arbeit ihre „Ich-Identität“ ausdrücken und suchen zielstrebig nach Jobs, die zu ihnen passen (Parment 2009: S.131). Somit sind sie stark „image- und identitätsfokussiert“ (Parment 2009: S.54) und arbeiten vor allem, um sich selbst zu verwirklichen, indem ihre Arbeit Bedeutung hat, Entwicklungsmöglichkeiten bietet und ihre Karriere fördert (Parment 2009: S.60).

2.2. Selbstbestimmung und Autonomie

Die Entfaltung und Entwicklung einer Person, unabhängig von jeglicher Fremdbestimmung durch Zwänge oder Gewalt seitens der Gesellschaft oder des Staates, definiert Selbstbestimmung. Sie wird gleichgesetzt mit Freiheit, Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit (duden.de a.) Stichwort: Selbstbestimmung). Somit folgt aus der Selbstbestimmung gleichermaßen die Selbstverantwortung für Aussagen und Handlungen.

Ein weiterer Begriff für Selbstbestimmung ist die Autonomie, die ebenfalls die Begriffe der Unabhängigkeit, Selbstverwaltung und auch der Willensfreiheit umfasst (duden.de b.) Stichwort: Autonomie).

Im Artikel 2 des Grundgesetzes für die Bundesrepublik Deutschland ist sie als die „freie Entfaltung [der] (seiner) Persönlichkeit“ festgehalten und zählt damit zu den Grundrechten (Deutscher Bundestag, Verfassungsorgan der Bundesrepublik Deutschland 2014).

3. Innovationen: Personalentwicklung und -management

Die deutsche Bevölkerung wird zunehmend veralten, geht man nach den Prognosen des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung (siehe Abbildung 1). Der demografische Wandel in Deutschland führt in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zu einem erheblichen Ungleichgewicht von Rentnern und arbeitenden Bürgern. Gründe dafür sind unter anderem eine zu geringe Geburtenrate, mit nur 1,41 Kindern pro Frau in 2013, und ein Anstieg der Lebenserwartung (Statistisches Bundesamt Wiesbaden 2015: a.) und b.).

Die Folge ist ein erheblicher Fachkräftemangel in der deutschen Wirtschaft. Der „War for talents“, der Kampf um die hochqualifizierten Fachkräfte, ist in vollem Gange (Zumkeller 2015: S.334). Vor allem die Personalabteilungen müssen sich anpassen und weiterentwickeln, um der kommenden Generation Y gerecht zu werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede im Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 31.12.2013 und 31.12.2060 Quelle: Statistisches Bundesamt, Berechnungen durch das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung. (Grafik wurde zugeschnitten, Text im Abbildungsverzeichnis)

3.1. Generationswechsel und Anpassung an Generation Y

In der Arbeitswelt wechseln die Arbeitnehmer zunehmend von den Baby Boomern zur Generation Y (Parment 2009: S.24 ff.). Die Anpassung an die ablösende Generation Y ist von höchster Bedeutung, denn sie denken und handeln anders und brauchen wesentlich offenere, flexiblere und selbstständig veränderbare Arbeitsverhältnisse (Parment 2009: S.70).

Im Gegensatz zu den Baby Boomern (1946-1964) und der Generation X (1965- 1979) ist die Generation Y sehr technologieaffin, anspruchsvoll und geradezu süchtig nach Feedback. Dennoch wollen sie hauptsächlich „[a]rbeiten um zu leben und nicht leben um zu arbeiten“ (Ruthus 2014: S.6-7).

Durch den Fachkräftemangel hat sich die Macht zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hin zu einem Machtgleichgewicht verschoben, was nicht zuletzt dem Wunsch nach Arbeitswechselfähigkeit und den vielen Optionen der Generation Y zugesprochen wird, die sich nicht mehr langfristig an einen Arbeitgeber binden wollen (Parment 2009: S.75 ff.). Inzwischen wählen nicht mehr die Arbeitgeber die neuen Mitarbeiter, sondern anders herum können potenzielle Kräfte aus dem Jobangebot wählen (Ruthus 2014: S.2).

Es liegt bei den Unternehmen besonders darauf zu achten, dass sie eine freie Stelle nicht mit einem Mitarbeiter besetzen, der zwar stark engagiert ist, aber nicht zum Unternehmen passt. Entweder wird dieser dann schnell entlassen oder kündigt gar selbst, da er keinen Weg sieht, um sich selbst verwirklichen zu können. Einem Großteil der Generation Y sind nämlich die persönlichen, individualistischen und zumeist immateriellen Ziele wichtiger, wodurch sie zur potenziellen Last für das Unternehmen werden können (Parment 2009: S.60 ff.).

Die Selbstverwirklichungsmöglichkeiten müssen direkt angesprochen werden, um als Arbeitgeber auch für die junge Generation attraktiv zu bleiben. Zudem achtet die Generation Y besonders auf Jobsicherheit und ein gutes Image der Arbeitgebermarke, mit der sie sich identifizieren will (Parment 2009: S.60 ff.).

In einem Unternehmen gibt es „austauschbare und nicht-austauschbare Mitarbeiter“. Nicht-austauschbar sind jene 5 bis 20% mit schwer ersetzbaren Kompetenzen und Kontakten. Diese müssen mit einer intensiven Mitarbeiterbindungsstrategie, dem Retention Management, im Unternehmen gehalten werden, um Arbeitsplatzwechsel zu verringern und die Abwanderung zu verhindern (Parment 2009: S.86). Hierbei ist eine direkte Zusammenarbeit von

Marketing- und Personalabteilung wichtig, um das Image des Unternehmens nach Außen und nach Innen gleichermaßen stark zu präsentieren (Parment 2009: S.89).

Das Marketing muss bei der Anwerbung von potenziellen Mitarbeitern das Augenmerk auf die Werbung für interne Karrieremöglichkeiten legen, da die Generation Y ein breites Feld an Erfahrungen und Branchen austesten möchte (Parment 2009: S.111). So genannte Performance Management Systeme ermöglichen die Ableitung individueller Ziele aus den Unternehmenszielen, indem sie transparente Entwicklungspläne für Mitarbeiter erstellen, Arbeitsplatzrotationen vorschlagen und auch im internationalen Bereich das Sammeln von Erfahrungen ermöglichen (Ruthus 2014: S.28).

Die fehlende Loyalität der Generation Y darf nicht als fehlender Respekt oder Arbeitswille gedeutet werden, sondern resultiert daraus, dass die Mitarbeiter wesentlich offener und flexibler sind. Sie sehen sich als Marke, die sie verkaufen müssen und ein Jobwechsel resultiert entweder aus einer fehlenden Kongruenz ihrer Ziele und der Unternehmensziele oder schlicht aus einer angestrebten Lohnverbesserung (Parment 2009: S.103 ff.).

Für die Generation Y muss die Intensität und Häufigkeit der Mitarbeitergespräche angepasst werden und auch im Arbeitsalltag auf Möglichkeiten zum permanenten und sofortigen Feedback gesetzt werden (Parment 2009: S.110).

Mit der neuen Generation wird die Work-Life-Balance, das Verhältnis von Arbeit und Privatleben, neu definiert, denn sie suchen nicht mehr nur nach einem Ausgleich, sondern wollen vor allem die Möglichkeit zur Vermischung von Beruf und Privatleben in beide Richtungen haben (Parment 2009: S.95). Wenn Zuhause gearbeitet wird, kann kaum eine Nutzung der Arbeitszeit für private Zwecke verhindert werden (Parment 2009: S.96 ff.).

3.2. Subjektivierung

Mit dem globalen Markt steht die individuelle Tatkraft und Persönlichkeit im Vordergrund. Individualität statt Standardisierung wird gewünscht und gefordert, um sich an die wechselnden Kundenbedürfnisse anpassen zu können (Parment 2009: S.42).

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Personalmanagement im Zeitalter der IT. Die Auswirkungen auf die Generation Y in Deutschland
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Veranstaltung
UBA
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
22
Katalognummer
V341687
ISBN (eBook)
9783668314191
ISBN (Buch)
9783668314207
Dateigröße
796 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement, Personalorganisation, IT, Neue Technologien, Wearables, Personal, Generation Y, Selbstbestimmung, Arbeitswelt
Arbeit zitieren
Tamara Erdenberger (Autor), 2015, Personalmanagement im Zeitalter der IT. Die Auswirkungen auf die Generation Y in Deutschland, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341687

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