Führungsstile im Vergleich. Auswirkungen der drei klassischen Führungsstile sowie der transaktionalen und transformationalen Führung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen Führung und Führungsstil
2.1 Führung
2.2 Führungsstil

3. Klassische Führungsstile
3.1 Autoritärer Führungsstil
3.2 Demokratischer Führungsstil
3.3 Laissez-faire Führungsstil
3.4 Das Führungsstilexperiment von Kurt Lewin
3.5 Vor- und Nachteile der klassischen Führungsstile

4. Transformationaler vs. Transaktionaler Führungsstil
4.1 Transaktionaler Führungsstil
4.2. Transformationaler Führungsstil
4.3 Ergebnisse aktueller Studien

5. Fazit

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Geschichte der Führungsforschung und Führungslehre reicht weit in die Vergangenheit zurück. Seitdem Menschen in Gruppen zusammenleben, gibt es führende Personen und diese, die geführt werden. Diskutiert und kritisiert werden seit den 1950er Jahren auch die vielen verschiedenen Führungsstile. Es stellt sich die Frage welcher Stil für die Führung von Menschen am effizientesten bzw. der „richtige“ Stil sei.

Für ein Unternehmen ist von großer Bedeutung mit welchem Verhalten ihre Führungskräfte die Mitarbeiter zu bestmöglichen Leistungen beeinflussen bzw. motivieren können und somit die Unternehmensziele erreichen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass der Führungsstil einen großen Einfluss auf die Arbeit und das Wohlbefinden von Führenden und Mitarbeitern und somit auch auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens hat. Jedoch gibt es nicht den einen optimalen Führungsstil wie bereits einige Untersuchungen und Publikationen bewiesen haben. Jeder der Stile kann sowohl positive als auch negative Ergebnisse erzielen, abhängig von der Situation und der einzelnen Mitarbeiter. Die Führungsstile sollten situativ angepasst werden.

In der vorliegenden Arbeit werden nach einer Definition der Begriffe Führung und Führungsstil zum einen die klassischen Führungsstile und zum anderen der transaktionale und der transformale Führungsstil erläutert und miteinander verglichen. Mögliche Vor- und Nachteile sowie deren Einfluss auf die Mitarbeitermotivation, die Leistungsbereitschaft und den Führungserfolg werden aufgezeigt. Darüber hinaus sollen Ergebnisse aktueller Studien einen Einblick in den Forschungsstand liefern. Abschließend werden die wichtigsten Punkte zusammengefasst und anhand der gewonnenen Erkenntnisse ein abschließendes Fazit gezogen.

Aufgrund der schlechten Verfügbarkeit von Originalpublikationen empirischer Studienergebnisse war es mir teilweise nicht möglich aus den Primärquellen zu zitieren. Aus diesem Grund wurden in diesen Fällen die Sekundärquelle (in denen einige Studienergebnisse zusammengefasst wurden) angegeben mit Hinweis auf die Originalquellen. Der einfachen Leserlichkeit wegen wurde in der vorliegenden Arbeit die Bezeichnung Führungskraft oder Führender verwendet. Damit sind immer sowohl das männliche als auch das weibliche Geschlecht gemeint.

2. Definitionen Führung und Führungsstil

2.1 Führung

Eine allgemeingültige Definition, die alle möglichen Merkmale von Führung beinhaltet, gibt es nicht. York Urban sieht den Grund darin, dass der Begriff in der Literatur uneinheitlich verwendet wird, da ganz unterschiedliche Konzepte unter ihm zusammengefasst werden. Die Gemeinsamkeit der meisten Ansätze ist jedoch, dass im Rahmen von Führung von einer wie auch immer gearteten Form von Beeinflussung gesprochen wird (vgl. York Urban 2008, S. 68). Nach dem Gabler Wirtschaftslexikon wird Führung als „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele […]“ definiert (Gabler Wirtschaftslexikon a). Die Funktionen des Führens bestehen in der Mitarbeitermotivation und der Sicherung des Gruppenzusammenhalts und beinhalten darüber hinaus die Orientierung der Zielerreichung durch Individuen und Gruppen in Unternehmen. Bedeutsam für die erfolgreiche Führung sind verschiedene Faktoren wie die situativen Bedingungen, das Einsetzen von Führungstechniken, soziale Beziehungen und die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft. Folglich ist sie ein vielschichtiger sozialer Prozess (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon a). Ähnlich begreifen Rosenstiel und Wegge (2014) die personale Führung als wechselseitigen Einflussprozess, da Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte einander auf ähnliche Weise beeinflussen (vgl. S. 329). Für erfolgreiches Führen ist es von großer Bedeutung für die Führungskraft die Aufgabenorientierung und die Beziehungsorientierung gleichermaßen zu verfolgen. Beziehungsorientierung beinhaltet hauptsächlich das Herstellen eines positiven Betriebsklimas, Maßnahmen zur Konfliktlösung sowie die Wertschätzung aller Mitarbeiter. Die Aufgabenorientierung umfasst das Formulieren von Anweisungen, Anleitungen und konkreten Zielen sowie die Kontrolle der Aufgabenerfüllung (vgl. Richter 2011).

2.2 Führungsstil

Führungsstil wird als „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen“ definiert (Gabler Wirtschaftslexikon b). Nach Laufer (2014, S. 41) umfasst der Führungsstil „charakteristisches Verhalten und Vorgehen von Führungskräften bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben“.

Zu Beginn der Führungsforschung unterschied man die drei klassischen Führungsformen demokratischer (die Geführten werden von der Führungskraft an Entscheidungen beteiligt), autoritärer (die Führungsperson entscheidet ohne Berücksichtigung der Geführten) und den Laissez-faire (die Führungskraft lässt die Geführten meist gewähren und hält sich zurück) Führungsstil voneinander (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon b). Mittlerweile gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Führungstheorien und -konzepte, die immer weiter ergänzt und/oder erneuert werden. In den 70er und 80er Jahren entstanden einige neue Führungstheorien und -konzepte, wie beispielsweise der charismatische und der transformationale Führungsansatz (vgl. Lang/ Rybnikova 2014, S. 16).

Führungsstile sind jedoch in der Realität in reiner Form nur selten vorzufinden. Einfluss auf die individuelle Umsetzung des Stils haben die Persönlichkeit der Führungskraft, die situativen Bedingungen, die Ansprüche, Erfahrungen, Qualifikationen sowie die Kompetenzen der geführten Mitarbeiter und die sozialen Gruppenbeziehungen. Dadurch entstehen Modifikationen und Mischformen von Führungsstilen (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon b). Kellner (1999, S. 94) zufolge wird das Verhalten des Führenden und somit auch der Führungsstil individuell geprägt durch das Temperament, der inneren Einstellung gegenüber der Mitarbeiter, der Frustrationsgrenze sowie von Vorbildern der Führungskraft beeinflusst.

3. Klassische Führungsstile

3.1 Autoritärer Führungsstil

In der klassischen Führungslehre wurde zwischen dem autokratischen und dem demokratischen Führungsstil unterschieden. Diese Begriffe stellen die beiden gegensätzlichen Grundauffassungen der Menschenführung dar. „Autokratisch“ kommt von dem griechischen Wort „autokrator“, das der Alleinherrscher bedeutet (vgl. Laufer 2014, S. 85). Mittlerweile spricht man meist von „autoritärem“ statt „autokratischem“ Führungsstil. Dieser Begriff stammt aus dem Lateinischen „auctoritas“ und bedeutet persönliches Ansehen/Geltung (vgl. ebd.). Der autoritäre Führungsstil wird durch extreme Aufgaben- und Leistungsorientierung charakterisiert (vgl. ebd.). Er zeichnet sich dadurch aus, dass die geführten Mitarbeiter keine Partizipationschance haben. Für die autoritäre Führungskraft sind die Mitarbeiter nur Untergebene, die kein Mitspracherecht bei den Entscheidungsprozessen erhalten. Von den Mitarbeitern wird absoluter Gehorsam gegenüber dem Führenden verlangt, die Anordnungen und Aufgaben sollten ohne Widerspruch befolgt werden und können jederzeit unangekündigt vom Vorgesetzten kontrolliert werden (vgl. Gartner 2002, S. 260).

3.2 Demokratischer Führungsstil

Das Wort „demos“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet das Volk. In der Regierungsform der Demokratie wird der herrschende Vertreter vom Volk gewählt. Jedoch werden nicht mal in einem stark demokratisch geführten Unternehmen die Führungskräfte von den Mitarbeitern gewählt und diese haben auch nicht alle Machtbefugnisse (vgl. Laufer 2014, S. 87). Aus diesem Grund wird in aktueller Literatur häufig der Begriff des „kooperativen“ Führungsstils gewählt (vgl. Rosenstiel/ Wegge 2014, S. 335).

Der kooperative Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Mitarbeiter weitestgehend Mitspracherecht erhalten, da die Führungskräfte die Meinungen und Interessen ihrer Mitarbeiter mit in die Entscheidungen einfließen lassen soweit dies möglich und praktikabel ist. Bei diesem Führungsstil steht eine ausgeprägte Mitarbeiter- und Bedürfnisorientierung im Vordergrund (Laufer 2014, S. 87). Die Aufgaben werden in der Regel von der Führungskraft in der Gruppe zur Diskussion gestellt und nur bei Entscheidungsfindungen greift er oder sie unterstützend ein. Die Aufteilung der Aufgaben und die Abwicklungsziele werden meist von den Mitarbeitern in der Gruppe erarbeitet, die Führungskraft übernimmt ebenfalls einen Teil der Aufgaben und greift nur ein bei Problemen oder wenn die Mitarbeiter dies wünschen (vgl. Jenny 2001, S. 415). Der kooperative Führungsstil zeichnet sich durch ein relativ hohes Maß an Partizipationsmöglichkeit und Selbstkontrolle für die Mitarbeiter aus. Diese erhalten umfangreiche Informationen von ihrer Führungskraft, das Ziel wird ihnen vorgegeben und die Geführten erhalten Freiraum, um eigene Ideen mit einbringen zu können sowie auch Fehler machen zu dürfen (Selbsterfahrungswert). Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil wird der Mitarbeiter als vollwertiger Partner anerkannt, anstelle von Befehlen gibt es hier zwischenmenschliche Kommunikation (vgl. Jenny 2001, S. 415).

Die untenstehende Abbildung (Jenny 2001, S. 419) veranschaulicht deutlich die Unterschiede wesentlicher Merkmale der beiden Führungsstile. Die Partizipationsmöglichkeit, das Maß an Kontrolle, die Entscheidungsfreiheit etc. sind bei den beiden Führungsstilen gegensätzlich ausgeprägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Merkmale des Führungsverhaltens

3.3 Laissez-faire Führungsstil

Als dritter klassischer Führungsstil wird teilweise in der Fachliteratur der Laissez-faire Stil genannt. Es herrschen jedoch geteilte Meinungen darüber, ob man dies als Führungsstil betiteln kann, da es im Grunde genommen Nicht-Führung ist. Die Bezeichnung stammt aus dem Französischen und bedeutet wörtlich übersetzt: „machen lassen“. Der Führende lässt hierbei die Mitarbeiter nach eigenem Ermessen entscheiden und handeln (vgl. Laufer 2014, S. 87). Die Führungskraft gibt an was getan werden soll, greift dann aber weder kontrollierend noch unterstützend ein (vgl. Rosenstiel 2004, S. 21). Für diesen Führungsstil ist charakteristisch, dass keinerlei Kontrolle angewandt wird, sich die Führungsperson passiv verhält und nur wenige Informationen an die Mitarbeiter weitergegeben werden (vgl. Jenny 2001, S. 416). In der Praxis kommt dieses Führungsverhalten meist dann vor, wenn die Führungsperson resigniert und bereits innerlich gekündigt hat. Der Führende nimmt dann die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht mehr wahr oder möchte sogar verhindern, dass von seinem Wissen profitiert wird (vgl. ebd.).

Nachdem die drei klassischen Führungsstile vorgestellt wurden, stellt sich nun die Frage nach der Effizienz der einzelnen Stile bzw. nach ihren Vor- und Nachteilen. Bedeutend für die klassische Führungsstilforschung ist das Führungsstilexperiment von Kurt Lewin.

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