Die gläserne Decke. Mythos oder Realität in den Köpfen?

Warum immer noch so wenig Führungspositionen von Frauen besetzt sind


Bachelorarbeit, 2016
46 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Gläserne Decke, Zahlen und Fakten

3. Mythos
3.1. Gleichberechtigung lässt keine gläserne Decke zu
3.2. Frauen entscheiden sich lieber für Familie
3.3. Es gibt nicht genug fähige Frauen
3.4. Frauen wollen gar nicht in die Führung

4. Strukturelle, Kulturelle und Personelle Barrieren
4.1. Strukturelle Barrieren
4.1.1. Transaktionskosten und statistische Diskriminierung
4.1.2. Arbeit- und Karrierestrukturen
4.2. Kulturelle Barrieren
4.2.1. Stereotype Zuschreibungen
4.2.2. Auswahl nach sozialer Ähnlichkeit
4.3. Personelle Barrieren

5. Gläserne Decke in den Köpfen der unterschiedlichen Männertypen
5.1. Der konservativ-patriarchalische Typus
5.1.1. Die Wirtschaft ist konservativ
5.1.2. Frauen sind eine Irritation für den inneren Kreis
5.1.3. Frauen sind gut genug für das operative Geschäft
5.1.4. Orientierung an Defiziten
5.2. Der emanzipierte Typus
5.2.1. Härte erwünscht und unerwünscht
5.2.2. Kraftdemonstrationen dienen der Abschreckung
5.2.3. Frauen, die Führungspositionen anstreben, sind suspekt
5.3. Der radikal individualistische Typus
5.3.1. Fehlende Authentizität und Überkompensation
5.3.2. Mögliche fehlende Kontinuität der Berufsbiographie
5.4.Hüter der gläsernen Decke

6. Barrieren und Schranken in den Köpfen der Frauen
6.1. Fleiß und Perfektionismus
6.2. Selbstunterschätzung und Selbstzweifel
6.3. Bescheidenheit und Zurückhaltung
6.4. Gemeinschaft und Harmonie

7. Was ist zu tun?
7.1. Genderkompetenz fördern
7.2. Chancengleichheit gezielt vorantreiben
7.3. Bewusstes Gestalten von Veränderungsprozessen
7.4. Verantwortung des Personalmanagements
7.5. Empowerment für Frauen

8. Fazit und Ausblick

Literatur

1. Einleitung

In einem Fischaquarium wurde im Rahmen eines wissenschaftlichen Experimentes eine Glaswand eingezogen. Die Fische gewöhnten sich daran, bis zu dieser Decke aus Glas zu schwimmen. Nach einiger Zeit wurde diese gläserne Decke wieder entfernt. Und obwohl es keine Grenze mehr gab, sind die Fische dennoch nie weiter geschwommen als davor. (vgl. Kühne-Eisendele 2006, S. 52) Gibt es sie, diese gläserne Decke, die Frauen zwar die Sicht nach oben zu den Führungsebenen frei lässt, welche aber sehr schwer zu durchzustoßen ist? Ist diese gläserne Decke vielleicht schon lange ein Mythos oder ist sie viel mehr eine Realität in den Köpfen von Männern und Frauen? Themen wie Frauenquote und Frauen in Führungspositionen sind in den Medien nach wie vor aktuell (vgl. Esser et al. 2016). Es gibt zahlreiche Foren, Veranstaltungen und von der Politik in Auftrag gegebene Studien zum Thema Frauen und Führung. Unter dem Begriff gläserne Decke werden Gründe, die für die Unterrepräsentanz an Frauen in Führungspositionen auschlaggebend sind, zusammengefasst. Diese Unterrepräsentanz ist nach wie vor so hoch, dass man im Hinblick auf die gläserne Decke schwerlich von Zufall sprechen kann (vgl. Busch-Heizmann et al. 2015, S. 3).

In der vorliegenden Arbeit wird die Frage erörtert, ob die gläserne Decke ein Mythos oder viel mehr doch Realität in den Köpfen ist. Zunächst wird die Bedeutung der Metapher gläserne Decke definiert und die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen mittels Untersuchungen des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung belegt. Im ersten Schritt werden anhand von Büchern, Broschüren und Zeitschriften Argumente, welche die gläserne Decke zum Mythos erklären, genannt. Der Fokus der Arbeit wird auf die einzelnen Ebenen und Ursachen, die die gläserne Decke zu Realität machen, gelegt. Unter Zuhilfenahme von Büchern und Broschüren zum Thema Führung und Frauen sowie aktuellen Studien und Untersuchungen werden drei Ebenen und mögliche Ursachen herausgearbeitet, aus welchen sich die gläserne Decke zusammensetzt. Als erste Ebene der gläsernen Decke werden die strukturellen, kulturellen und personellen Barrieren, welche Frauen den Weg in die Führungspositionen versperren, aufgezeigt und beschrieben. Als zweite Ebene werden die einzelnen Mentalitätsmuster in den Köpfen von drei verschiedenen Männertypen charakterisiert und erörtert. Als dritte Ebene der gläsernen Decke werden die Denkmuster und Barrieren in den Köpfen der Frauen behandelt. Nachfolgend wird aufgezeigt, wie gegen die gläserne Decke vorgegangen werden kann. Anschließend wird ein Fazit gezogen, abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Ausblick.

2. Gläserne Decke, Zahlen und Fakten

Der Begriff gläserne Decke (eng. glass ceiling) wurde in den USA in den 1970er Jahren geprägt. 1986 beschrieb ein Artikel des Wall Street Journals die unsichtbaren Barrieren, die den Aufstieg der Frauen in die oberen Hierarchiestufen behindern. Dieser Artikel machte den Begriff gläserne Decke populär (vgl. Folini 2007, S. 13). Gläserne Decke beschreibt die Barriere zwischen dem mittleren und oberen Management von Unternehmen, die von Frauen kaum durchdringbar ist (vgl. Wirth 2001, zit. nach Folini 2007, S.13). Durch den Begriff gläserne Decke soll das Phänomen der Ausgrenzung der Frauen aus den Spitzenpositionen beschrieben werden. Gläserne Decke verdeutlicht bildhaft, dass Führungspositionen für Frauen zwar durchaus sichtbar sind, jedoch nur schwer bis gar nicht erreichbar (vgl. Arbeitspapiere des Projekts Frauen in Karriere 2010, S. 5). Die Bezeichnung gläserne Decke wird auch in der Finanzbranche und dem öffentlichen Dienst verwendet (vgl. Gedemu et al. 3 ff.). Da dies aber den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde, wird im Folgenden die Problematik der gläsernen Decke lediglich im Hinblick auf die Privatwirtschaft erörtert

Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) hat, basierend auf den Ergebnissen des Sozio-ökonomischen Panels (SOEP), einen Überblick zu dem Stand und zu der Entwicklung von Frauen und Männern in Führungspositionen in den Jahren 2001 bis 2013 vorgelegt. Den Analysen lagen Mikrodaten des SOEP zugrunde, die nach Anwendung von Hochrechnungen und Gewichtungsfaktoren ein repräsentatives Bild für die Bevölkerung in den Privathaushalten bilden und so Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zulassen. Die Untersuchung ergibt folgende Ergebnisse:

„Der Anteil von Frauen in den Vorständen der 200 größten Unternehmen in Deutschland betrug Ende 2014 5,4 Prozent. Somit sind Frauen in Vorständen weiterhin eine Rarität. In den DAX-30-Unternehmen ist der Frauenanteil etwas höher, Ende 2014 nahmen dort jedoch auch nur 7,4 Prozent der Frauen einen Sitz im Vorstand ein. In Aufsichtsräten ist die Situation mit einem Frauenanteil von gut 18,4 Prozent besser. Dies steht im Zusammenhang mit den Mitbestimmungsregelungen in Deutschland: Arbeitnehmervertretungen entsenden gewöhnlich mehr Frauen als die Kapitalseite, letztere holt aber auf.“ (Busch-Heizmann et al. 2015, S. 3).

Vor über 13 Jahren gab es eine Vereinbarung zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern innerhalb der Privatwirtschaft zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Deutschen Wirtschaft. Doch bis heute hat sich nicht viel verändert:

Vorstände sind, wie die Zahlen belegen, nach wie vor männliche Monokulturen; denn die Dominanz von Männern in den Führungsgremien der Wirtschaft ist immer noch gravierend (vgl. Busch-Heizmann et al. 2015, S. 126).

3. Mythos

Obwohl hinreichend Zahlen und Fakten existieren, die eindeutig beweisen, dass nur wenige Frauen eine Führungsposition erreicht haben, wird die gläserne Decke dennoch teilweise zu einem Mythos erklärt. Laut Duden ist ein Mythos neben einer überlieferten Dichtung auch eine Sache „die (aus meist verschwommen, irrationalen Vorstellungen heraus) glorifiziert wird“ (Duden online). Die Behauptung, die gläserne Decke sei ein Mythos, impliziert geleichzeitig, sie existiere nicht wirklich und sei ein aus einer Irrationalität entstandenes Phantasieprodukt. Es gibt Männer und Frauen, meist Gegner der so genannten Frauenquote, die die gläserne Decke zu einem Mythos erklären. Sie versuchen ihre Überzeugung, die gläserne Decke existiere nicht wirklich und sei nur ein Phantasieprodukt, mit verschiedenen Argumenten zu begründen.

3.1. Gleichberechtigung lässt keine gläserne Decke zu

Auch Christine Bauer-Jelinek - Wirtschaftscoach und Autorin - argumentiert gegen die gläserne Decke und spricht im Global View Magazin im Zusammenhang mit der gläsernen Decke von einem Mythos. Sie lehnt die Vorstellung, dass es tatsächlich eine Barriere gibt, die Frauen am Aufstieg in die Führungsposition hindert, entschieden ab. Da es Rechte gibt, die Frauen wahrnehmen können, kann von einer Chancengleichheit und Gleichberechtigung ausgegangen werden. Da die Gelichberechtigung für Männer und Frauen im Gesetz verankert ist, bedeutet es laut Frau Bauer-Jelinek gelichzeitig, dass dieses Gesetz automatisch auch in der Privatwirtschaft auf dem Weg in die höchsten Ebenen umgesetzt und gelebt wird (vgl. Bauer-Jelinek 2014, S. 12). Tatsächlich gibt es seit 1958 in der Bundesrepublik Deutschland das Geleichberechtigungsgesetz (vgl. Jahn. 4), doch selbst die Kanzlerin stellt fest: "[w]as die Gleichberechtigung betrifft, ist die Wirtschaft immer noch der geschlossenste Bereich der Gesellschaft." (Angela Merkel ntv 2009). In den Aufsichtsräten und Vorständen sind Frauen nach wie vor stark unterrepräsentiert (vgl. Kapitel 2.1.). Diese Tatsache lässt darauf schließen, dass es Barrieren geben muss, die Frauen trotzt Gleichberechtigung und Gleichstellung davon abhalten eine Führungsposition einzunehmen (vgl. Jahn S. 3).

3.2. Frauen entscheiden sich lieber für Familie

Die vermeintlichen Barrieren (gläserne Decke) werden auch zum Mythos deklariert, indem man den Grund für die Unterrepräsentanz an Frauen in den Spitzenpositionen darauf zurückführt, dass sich Frauen zu Gunsten von Familie und Kindern gegen einen beruflichen Aufstieg entscheiden. Sie nehmen die vom Gesetz garantierte Gelichberechtigung nicht in Anspruch bzw. nutzen die Chancengleichheit um einen anderen Weg, nämlich den der Hausfrau und Mutter, zu wählen. Sie bleiben sozusagen freiwillig im unteren bis mittleren Management und beschließen, ihre Karriere für einige Jahre zu unterbrechen, um sich um die Kinder kümmern zu können (vgl. Bauer-Jelinek 2014, S.14). Allein die Tatsache aber, dass sich eine Frau zwischen Beruf und Karriere entscheiden muss, ist ein Hinweis auf ein Hindernis auf dem Weg in die Führungsposition. Denn gäbe es diese Barriere nicht, wäre eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf gegeben und die Frauen müssten keine Wahl treffen zwischen einer der beiden Optionen (vgl. Gedamu et al. 2015, S.41).

3.3. Es gibt nicht genug fähige Frauen

Um die Anzahl der Frauen in Führungspositionen zu erhöhen wurde das Gleichberechtigungsgesetz von 1958 implementiert und im Mai 2015 sogar durch das Gesetz für die Gelichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft undöffentlichen Dienst, die so genannte Frauenquote erweitert (vgl. Gedamu et al. 2015, S. 2). Gegner der Frauenquote behaupten, die gläserne Decke sei nur ein Mythos indem sie den Grund für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungsposition darauf zurückführen, dass es erst gar nicht genug qualifizierte Frauen gibt, welche für eine Führungsposition geeignet wären (vgl. Gedamu et al. 2015, S. 41). Tatsache ist aber, dass Frauen heute besser ausgebildet sind denn je. Seit vielen Jahren schon erreichen mehr Frauen als Männer das Abitur. Der Anteil an Hochschulabsolventinnen liegt mittlerweile auch bei knapp über 50 % (vgl. Statistisches Bundesamt 2016). Die fähigen, qualifizierten Frauen sind da, in die Führungsebene schaffen es aber nur zwischen 5,4 % - 7,4 % (vgl. Busch-Heizmann et al. 2015, S. 3). Die Differenz zwischen den gebildeten Frauen und Frauen, die tatsächlich eine Führungsposition erreichen, ist ein Hinweis darauf, dass es auf dem Weg an die Spitze doch Hindernisse geben muss, die Frauen den Zugang zu den Spitzenpositionen erschweren.

3.4. Frauen wollen gar nicht in die Führung

Verfechter der Theorie, die gläserne Decke sei nur ein Mythos, reagieren auf die Tatsache, dass es doch genug qualifizierte Frauen gibt und trotzdem so wenige die Spitzenpositionen erklimmen, mit einem weiteren Argument. Sie behaupten, Frauen seien nicht ehrgeizig genug und wollen garnicht erst in die Führungsverantwortung kommen (vgl. Bauer-Jelinek 2014, S. 10f. & Gedamu et al. 2015, S. 41). Das vierte Manager-Barometer von Odgers Berndtson, an dem mehr als 2000 Führungskräfte aus Deutschland, der Schweiz und Österreich teilgenommen haben, beweist das Gegenteil. Rund die Hälfte aller Männer strebt eine stetige Karriere an, und auch 51 % der Frauen wollen stetig weiter aufsteigen: konkret streben Managerinnen eine Position im Vorstand oder in der Geschäftsführerebene an. Frauen investieren auch mit rund 75 % ihrer Zeit mehr für den Beruf als Männer, die im Vergleich 62 % ihrer Zeit für den Beruf investieren (vgl. Odgers Berndtson Manager Barometer 2015). Der Grund für die niedrige Anzahl an Frauen in den Führungsebenen liegt also nicht darin, dass Frauen gar nicht in die Führung wollen oder nicht ehrgeizig genug sind. Es sind vielmehr andere Hindernisse und Barrieren, die Frauen davon abhalten Spitzenpositionen zu erreichen.

Sicherlich gibt es auch Frauen, die tatsächlich keine Karriere machen möchten und sich aus Überzeugung für die Rolle der Hausfrau und Mutter gegen die einer Führungsfrau entscheiden. Auch gibt es Frauen, die nicht die nötigen Fähigkeiten und Qualifikationen haben, um die Anforderungen, die eine Führungsposition mit sich bringt, zu erfüllen; auch sind nicht alle Frauen ehrgeizig genug und streben eine Führungsposition an. Das bedeutet aber nicht, dass Frauen, die fähig und qualifiziert sind und auch den Wunsch haben, es in die Top Positionen zu schaffen, es nicht mit Barrieren und Schranken zu tun haben, die sie daran hindern dies zu erreichen. Die gläserne Decke als Mythos zu sehen fällt daher schwer (vgl. Holst; Wiemer 2010, S. 12f.). Karriere Spiegel hat 12 erfolgreiche Managerinnen interviewet, die von einer gläsernen Decke sprechen und Barrieren und Hindernisse beschreiben, die sie auf dem Weg an die Spitze behindert haben (vgl. Freisinger Spiegel online 2015). Auch Studien, wie die des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung (vgl. Kapitel 2.1.) oder des Institutes Sinus Soziovision GmbH Heidelberg (Kapitel 5.) zeigen deutlich, dass die Anzahl der Frauen an der Spitze immer noch sehr niedrig ist. Sie untersuchen des Weiteren die Gründe für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen und zeigen mögliche Optionen wie der Anteil an Frauen in der Führung gesteigert werden könnte. (vgl. Busch-Heizmann et al. 2015, S. 3 und Wippermann 2010, S. 7ff.). Die Ergebnisse der Studien belegen, dass im Zusammenhang mit der gläsernen Decke nicht von einem Mythos gesprochen werden kann. Die Barrieren und Hindernisse sind zwar oft subtil und nicht immer greifbar, sie entstehen aber auf Grund von strukturellen, kulturellen und personellen Faktoren und nicht in Folge von Irrationalität. In den Köpfen von Männern und von Frauen gibt es Mentalitätsmuster und Glaubenssätze, die weitere Barrieren entstehen lassen und die gläserne Decke so von oben und unten absichern. Im Folgenden werden die einzelnen Barrieren und Hindernisse, die eine gläserne Decke bilden und Frauen den Weg vom unteren und mittleren Management in die Führungsebene versperren, aufgezeigt und untersucht. Die oben aufgeführten Argumente dafür, dass die gläserne Decke nur ein Mythos sei, werden im Verlauf der Arbeit nach und nach entkräftet und widerlegt.

4. Strukturelle, Kulturelle und Personelle Barrieren

In der Literatur gibt es diverse Versuche, das Phänomen der gläsernen Decke zu erklären. Bultemeier et al. sprechen in ihrem Arbeitspapier zu ‚Frauen und Karriere’ von strukturellen, kulturellen und personellen Barrieren als Erklärungsfaktoren dafür, dass Frauen in modernen Unternehmen immer noch von Macht- und Entscheidungsprozessen ferngehalten werden. Jede einzelne dieser Barrieren in sich ist so konstruiert, dass sie Frauen den Weg an die Spitze erschwert. Strukturelle, kulturelle und personelle Hindernisse und Barrieren wirken auch ineinander verflochten und können als eine mehrschichtige Ebene der gläsernen Decke betrachtet werden (vgl. Bultemeier et al. 2010, S. 9).

4.1. Strukturelle Barrieren

Unter strukturellen Barrieren versteht man ziemlich stabile, über ausgedehnte Zeiträume herrschende soziale Ordnungen, zu denen besonders die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung sowie die Arbeits- und Karrierestrukturen in einem Unternehmen gehören (vgl. Bultemeier et al. 2010, S. 10). Diese strukturellen Barrieren sind einer der Gründe, welche die gläsernen Decke zur Realität werden lassen.

4.1.1. Transaktionskosten und statistische Diskriminierung

Ein Teil der strukturellen Barrieren, die den Frauen den Weg an die Spitze erheblich erschweren, resultieren daraus, dass Frauen und Männer als zwei separate Gruppen des Humankapitals im Unternehmen betrachtet werden. Monika Henn erläutert das Problem der vermeintlich hohen Transaktionskosten und statistischen Diskriminierung in ihrem Buch „Die Kunst des Aufstiegs“ wie folgt: ein Unternehmen investiert in neu eingestellte Arbeitskräfte, diese müssen eingearbeitet und weitergebildet werden. Die Einarbeitung und Weiterbildung kostet Zeit und Geld. So ist es nur verständlich, dass aus betriebswirtschaftlicher Sicht, die in diesem Zusammenhang entstehenden Transaktionskosten möglichst gering gehalten werden und die Investition, die ein Humankapital mit sich bringt, eine möglichst hohe Verzinsung einbringen soll. Problematisch ist nur, dass der Gruppe ‚Frauen’ unterstellt wird, sie sei teurer als die Gruppe ‚Männer’. Unternehmen setzen auch noch in der heutigen modernen Gesellschaft geschlechtsspezifische Arbeitsteilung voraus. Man nimmt an, dass Frauen Kinder bekommen und dadurch für einige Zeit das Unternehmen verlassen. Auch geht man davon aus, die Frau sei weniger mobil und werde auf Grund von Kinderversorgung wesentlich öfter fehlen. Die Leistung, welche die Frau im Unternehmen einbringt, sei im Hinblick auf diese Doppelbelastung geringer. Auch wenn das in vielen Fällen gar nicht stimmt, denn viele Frauen wollen keine Kinder und bekommen auch keine, ist der Aufwand dies zu prüfen erstens zu umständlich und zweitens gesetzlich verboten. So nehmen die Unternehmen lieber die Wahrscheinlichkeit in Kauf, eine qualifizierte, fähige Frau zu Gunsten eines weniger geeigneten Mannes in einem Bewerbungsverfahren abzulehnen (vgl. Henn 2009, S. 31f.).

Es gibt mittlerweile genauso viele gut ausgebildete Frauen wie Männer. Somit kann durchaus von gleicher Verteilung an Fähigkeiten und Qualifikationen ausgegangen werden (vgl. Stürz 2005, S. 97). In Sorge um die vermeintlich hohen Transaktionskosten werden aber die Qualifikationen der Männer ‚überausgeschöpft’. Das führt dazu, dass Männer mit geringeren Qualifikationen eingestellt werden. Die weiblichen Qualifikationen sind ‚unterausgeschöpft’, weil die Fähigkeiten der hochqualifizierten Frauen ungenutzt bleiben. In diesem Zusammenhang spricht man von ‚statistischer Diskriminierung’. Diese ‚statistische Diskriminierung’ wirkt sich zwangsläufig auf die Karrierechancen der Frauen aus. Es wird nicht in die weitere Qualifikation von Frauen investiert, da ihnen die erfolgversprechenden Stellen vorenthalten werden. So sind Frauen gezwungen, die weniger anspruchsvollen, geringer bezahlten und für die Karrierechancen unattraktiven Stellen anzunehmen (vgl. Henn 2009, S. 32). Auf diese Weise führen die vermeintlich hohen Transaktionskosten im Zusammenhang mit der statistischen Diskriminierung von qualifizierten Frauen dazu, dass die gläserne Decke immer dicker wird.

Bei der Kalkulation ihrer Transaktionskosten im Hinblick auf die Humankapitalgruppe ‚Frauen’, gehen Unternehmen jedoch undifferenziert vor. Sie setzen das klassische Drei- Phasen-Modell von Oswald Neuberger voraus, bei welchem Frauen erst ihre Ausbildung absolvieren und kurze Zeit arbeiten, um gleich danach für eine jahrelange Familienphase aus dem Unternehmen auszuscheiden. Und schließlich als ältere Arbeitskraft, mit nicht mehr aktuellen Kenntnissen und einer wesentlich verkürzten Gesamtnutzungsdauer wieder einzusteigen (vgl. Neuberger zit. nach Henn 2009, S. 10). Dieses Modell ist aber längst überholt. Entscheiden sich Frauen in der heutigen Zeit tatsächlich für Kinder, bedeutet es nicht zwangsläufig, dass sie aus dem Unternehmen ausscheiden. Denn die meisten hochqualifizierten Frauen wählen heutzutage für ihren Nachwuchs die Möglichkeit einer Fremdbetreuung aus. So bleiben sie im Unternehmen und erhalten ihre Kenntnisse und Netzwerke sowie Methoden-Beherrschung aufrecht. Fast 50 % der Akademikerinnen entscheidet sich von vornerein gegen Kinder, was die Familienphase und die vermeintlichen Fehlzeiten wie auch die verminderte Leistung auf Grund von Doppelbelastung hinfällig macht (vgl. Henn 2009, S. 32f.).

Auch werden bei dieser Transaktionskostenkalkulation, Kosten die durch Männer verursacht werden, scheinbar übersehen. Gerade qualifizierte Männer gehen in ihrer Karriereplanung strategisch vor. Um ihre berufliche Laufbahn zu optimieren, verlassen sie das Unternehmen und wechseln nicht selten zur Konkurrenz. Die Kosten, die dadurch entstehen, sind nicht zu vernachlässigen. Sie sollten durchaus gegen die Transaktionskosten, welche Frauen eventuell aber nicht zwangsläufig verursachen, aufgewogen werden (vgl. Henn 2009, S. 33). Die strukturellen Barrieren sind nur möglich, auf Grund der immer noch patriarchalischen Einstellungen in unserer Gesellschaft. Im Patriarchat wird geschlechterspezifische Arbeitsteilung vorausgesetzt, es gilt als selbstverständlich, dass die Frauen unbezahlte Arbeit leisten, während die Männer den Teil der Arbeit übernehmen, der bezahlt wird (vgl. Henn 2009, S. 34). Wenn besser ausgebildete Frauen und solche, die fähiger und motivierter sind als Männer, trotzdem benachteiligt werden, ist das auf patriarchale Relikte zurückzuführen. Oft existieren noch alte familiäre Strukturen. Frauen leisten die unbezahlte, schlecht oder indirekt bezahlte Arbeit. Diese überholten und doch existierenden Strukturen machen es für Unternehmen lohnender, in Männer zu investieren statt eine Investition in Frauen zu wagen (vgl. Neuberger 2002, S. 776). Patriarchale Strukturen werden allmählich aufgelöst und weichen den modernen Singlehaushalten, Familien ohne Kinder und solchen, die ihre Kinder von Tagesmüttern versorgen lassen. Die Überbleibsel des Patriarchats sind aber dennoch da und sorgen immer noch dafür, dass die gläserne Decke die aufstrebenden Frauen zurückhält.

4.1.2. Arbeit- und Karrierestrukturen

Eine weitere strukturelle Barriere auf dem Karriereweg der Frauen sind die Arbeit- und Karrierestrukturen. Laut zahlreichen Studien werden weibliche Führungskräfte als Expertinnen in spezialisierten Managementfunktionen eingesetzt und wählen auf diese Weise so genannte Fachlaufbahnen für ihre Karriere an. Männer sind hingegen breiter aufgestellt und nehmen allgemeine Führungsaufgaben wahr, das bedeutet, sie entscheiden sich für eine Linienlaufbahn in ihrer Karriere. Doch im Vergleich zu Linienlaufbahnen wird Fachlaufbahnen wesentlich weniger Bedeutung beigemessen (Altenrieth et al. 1993, zit. nach Quack 1997, S. 16). Frauen leiten häufig Stabsabteilungen und haben so nur eine fachliche Weisungsbefugnis. Meistens werden sie von besonders angesehenen und repräsentativen Geschäftsfeldern ferngehalten. Hingegen werden Männer in Bereichen und Funktionen eingesetzt, die einen besonderen Einfluss auf die gesamte Organisation haben (vgl. Bultmeier et al. 2010, S. 10).

Auf diese Weise haben Frauen keine Möglichkeiten, Erfahrungen im marktnahmen Bereichen zu sammeln und sich auf Gebieten von strategischer Relevanz zu bewähren, was sie nur bis hin zum mittleren Management aufsteigen lässt. Aus diesem Kontext heraus kann davon ausgegangen werden, dass Frauen nicht nur durch eine gläserne Decke am Aufstieg in die Toppositionen gehindert werden, vielmehr gibt es laut Lutz Ohlendieck auch so genannte gläserne Wände. Diese Wände teilen eine Organisation in Bereiche, welche von Frauen dominiert werden und von Männern dominierte Bereiche ein. Meist befinden sich die von Frauen dominierten Bereiche am Rande einer Organisation, während das Zentrum einer Unternehmensstruktur von Männern dominiert wird. Auf diese Weise steigen Männer linear schnell auf. Frauen hingegen sind durch ihre Außenposition in ihrem Aufstieg erheblich langsamer (vgl. Ohlendieck 2003, S. 188). So wird Frauen durch die Unterstellung höhere Transaktionskosten zu verursachen aber auch durch strategische Diskriminierung und durch die fehlerhaften Arbeits- bzw. Karrierestrukturen in der Wirtschaft der Weg in die Führungspositionen mehrfach versperrt. Neben diesen strukturellen Barrieren bilden aber auch kulturelle Barrieren eine weitere Schicht in der gläsernen Decke.

4.2. Kulturelle Barrieren

Kulturelle Barrieren sind im Kontext einer Unternehmenskultur zu verstehen. Kultur beschreibt Regeln und Verfahren, die nicht aufgeschrieben sind. Der Begriff Kultur umschreibt, wie Angelegenheiten im Unternehmen informell bewältigt werden (vgl. Scheele 2008, zit. nach Bultemeier et al. 2010, S. 10). Es hängt von der Kultur eines Unternehmens ab, ob und wie Geschlechterthemen behandelt werden. Die Kultur bestimmt auch den Umgang mit Stereotypen, Minderheiten und sozialen Ähnlichkeiten. Entsprechend integrierend oder ausgrenzend wirken dann diese kulturbedingten Genderpraktiken (vgl. Bultemier et al. 2010, S. 11).

Frauen werden heutzutage nicht offen diskriminiert. Das wäre politisch unkorrekt. Die normativen Leitbilder eines Unternehmens propagieren somit nach außen ganz entschieden eine Geleichbehandlung beider Geschlechter. Es ist die Kultur in einem Unternehmen, die es zulässt, informell und doch nachdrücklich Frauen von Führungspositionen auszuschließen (vgl. Hofbauer 2004, S. 47). Die Barrieren existieren, aber keiner gibt sie offen zu. Dieser Zustand lässt sich sehr gut mit der Metapher der gläsernen Decke beschreiben. Die kulturellen Barrieren werden auf zwei Arten ausgelebt. Zum einen gibt es die unterbewussten und doch gelebten stereotypen Zuschreibungen, zum anderen die Auswahl der Nachfolger im Hinblick auf die soziale Ähnlichkeit.

4.2.1. Stereotype Zuschreibungen

Eine Kultur im Unternehmen hat spezielle Erwartungshaltungen an eine Führungsposition. Auch an Frauen und Männer werden entsprechende Erwartungen gerichtet (vgl. Baitsch 2004, S. 18). Christof Baitsch und auch Dorothee Alfermann erklären die Problematik der so genannten stereotypen Zuschreibungen in ihren Büchern. Diese Stereotype dienen im Allgemeinen dazu, die Komplexität der Welt zu reduzieren, indem man sie in überschaubare Einheiten einteilt. Stereotype entstehen auf der Grundlage eines Kategorisierungsprozesses. Sie simplifizieren die Wahrnehmung und erleichtern gleichzeitig das Handeln (vgl. Alfermann 1993, zit. nach Henn 2009, S. 41). So sind Stereotype nichts grundlegend Schlechtes. Es ist aber wesentlich, sich bewusst zu machen, dass man von Stereotypen in seinem Handeln beeinflusst wird. Stereotype wirken so z. B. auf die Personalbeurteilung und diese somit auf die Karriereentwicklung (vgl. Henn 2009, S. 42f.). Stereotype oder Schemata im Hinblick auf „typisch weibliche und typisch männliche Merkmale fließen als Filter bei der Wahrnehmung und Interpretation in Interaktionsprozesse ein.“ (Baitsch 2004, S. 18). So werden identische Muster in Verhalten und Kommunikation bei Frauen und bei Männern unterschiedlich gewertet. Ein direkter Widerspruch z. B. wird einem Mann positiv ausgelegt. Widerspricht eine Frau auf die gleiche Art und Weise wird ihr Aggressivität unterstellt und man bewertet sie als anmaßend (vgl. Baitsch 2004, S. 18). Stereotype Erwartungen im Hinblick auf eine Führungsposition sind oft übereinstimmend mit den männlichen Stereotypen. Das erweist sich als problematisch. Denn das Bild von Frauen stimmt nicht mit dem Bild von Führungskräften überein. Daraus ergibt sich ein Dilemma: bedient eine Frau die weiblichen Stereotype ist sie aus der Sicht des Unternehmens nicht geeignet für eine Führungsposition. Ist sie in ihrem Verhalten so, wie es von einer Führungskraft erwartet wird, ist sie hingegen nicht weiblich genug. Egal wie eine Frau sich verhält, sie kann es nicht richtig machen (Henn 2009, S. 41f.). Dieses Paradoxon macht es Frauen enorm schwer, eine Führungsposition anzustreben. Diese stereotype Einteilung und Erwartung ist eine kulturelle Barriere. Es ist nicht Etwas, was konkret thematisiert wird, vielmehr wird es unterschwellig behandelt und manifestiert sich oft darin, dass entsprechend wenige Frauen den Weg an die Spitze bewältigen. Ein Beispiel für den unterbewussten Einfluss der Unternehmenskultur auf die Auswahl der Führungskräfte ist der Vergleich der Hierarchiestrukturen mit dem Tierreich. In einer Organisation setzt sich z. B. der Stärkste durch. Dieser wird mit einem Löwen verglichen. Der Löwe fungiert als Leitbild für Führungskräfte. Dieses Leitbild ist ganz eindeutig männlich konnotiert (vgl. Bultemeier et al. 2010, S. 12). Durch dieses mutmaßlich harmlose Bild wird subtil ein Kriterium der Männlichkeit eingeführt. Da man sich den Löwen als ein männliches Lebewesen vorzustellen hat, wird implizit die Überlegenheit der männlichen Stereotype und Eigenschaften akzeptiert (vgl. Hofbauer 2004, S. 47f.). So wird das Geschlecht gehandhabt, ohne es offen zu thematisieren. Auf diese Weise werden männliche und weibliche Stereotype als kulturelle Abgrenzungstaktik für das Beurteilungsverfahren im Hinblick auf eine Führungsposition auschlaggebend (vgl. Fried et al. 2001, zit. nach Bultemeier 2010, S.12).

4.2.2. Auswahl nach sozialer Ähnlichkeit

Stereotypisierungen alleine schließen Frauen aber nicht von Spitzenpositionen aus. Es ist auch die in den höchsten Führungsebenen gelebte Kultur der sozialen Ähnlichkeit, die Frauen den Zugang zu Führungspositionen versperrt. Sigrid Quak erläutert dieses Phänomen folgendermaßen: Die Unsicherheit in Bezug auf die Eignung eines Bewerbers wird minimiert, indem man denjenigen auswählt, dessen Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften den eigenen am meisten entsprechen. Auf der Basis dieser sozialen Vertrautheit versucht man somit das zukünftige Arbeitsverhalten des Bewerbers zu prognostizieren. Diese Praxis wird auch ‚homosoziale Selbstrekrutierung’ genannt (vgl. Quack 1997, S. 14). Diese homosoziale Rekrutierung und somit das selektive Vorgehen gegenüber Frauen (und anderen Minderheiten) scheint mit der Höhe der Führungsebene zuzunehmen. Rationale Kriterien wie Fähigkeiten und Leistung erweisen sich als wenig bedeutsam bei der Besetzung der Führungsetage. Der Habitus, den die Bewerber mitbringen ist entscheidend. Letztendlich bestimmen diejenigen mit einer Machtposition, wer ihnen nachfolgen darf und sie entscheiden sich immer für Bewerber, die sie an sie selbst erinnern (vgl. Hartmann 2002 zit. nach Bultemeier 2010, S. 12f.). Und da die meisten Führungspositionen von Männern besetzt werden, haben Frauen entsprechend wenige Chancen, dass bei der Besetzung von Führungspositionen die Wahl auf sie fällt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Die gläserne Decke. Mythos oder Realität in den Köpfen?
Untertitel
Warum immer noch so wenig Führungspositionen von Frauen besetzt sind
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
46
Katalognummer
V341852
ISBN (eBook)
9783668316430
ISBN (Buch)
9783668316447
Dateigröße
965 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gläserne Decke, Frauen in Führungspositionen
Arbeit zitieren
Aldona Giesbrecht (Autor), 2016, Die gläserne Decke. Mythos oder Realität in den Köpfen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341852

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