Die Neuordnung von Google unter Alphabet Inc. Strategie- und Organisationsforschung


Bachelorarbeit, 2016
58 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Bedeutung der Neuordnung von Google unter Alphabet
1.2 Problemstellung und Motivation
1.3 Zielsetzung und Abgrenzung
1.4 Stand der Forschung
1.5 Gang der Untersuchung

2 Ansätze der Strategie- und Organisationsforschung
2.1 Situativer Ansatz
2.2 Ressourcenorientierter Ansatz

3 Analyse der Umwelt und Unternehmensstrategie
3.1 Rahmenbedingungen in der Technologiebranche
3.1.1 Charakteristika des Wettbewerbs
3.1.2 Anforderungen an das Fähigkeitsprofil
3.2 Bewältigung der Anforderungen
3.2.1 Ressourcenbeschaffung mittels Mergers and Acquisitions
3.2.2 Mergers and Acquisitions als Kernkompetenz
3.2.3 Zusammenführung komplementärer Ressourcen
3.2.4 Gegenstand des semi-organischen Wachstums
3.2.5 Wertschöpfung des semi-organischen Wachstums
3.3 Auswertung der Umwelt- und Strategieanalyse
3.3.1 Zusammenfassung der Umwelt- und Strategieanalyse
3.3.2 Herausforderungen der Strategie

4 Herleitung der neuen Organisationsstruktur
4.1 Analyse der Organisationsstruktur vor der Neuordnung
4.1.1 Divisionale Organisationsstruktur
4.1.2 Nachteile der divisionalen Organisationsstruktur
4.2 Reorganisation der divisionalen Organisationsstruktur
4.2.1 Auslöser für die Einführung einer Management-Holding
4.2.2 Abgrenzung und Merkmale der Management-Holding
4.2.3 Gang der Neuordnung
4.2.4 Stärken der Management-Holding-Struktur
4.3 Begründung der Neuordnung

5 Schluss
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organigramm der Holding Alphabet Inc.

Abb. 2: Grundmodell des situativen Ansatzes

Abb. 3: Beziehungsgeflecht des Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatzes

Abb. 4: Gegenüberstellung von marktorientiertem und ressourcenorientiertem Ansatz

Abb. 5: Zusammensetzung des semi-organischen Wachstums

Abb. 6: Beispiel für Innovation mittels komplementärer externer und interner Ressourcen

Abb. 7: Zusammenfassung aller ermittelten Bestandteile der Umwelt- und Strategieanalyse

Abb. 8: M&A-Aktivitäten von Google zwischen den Jahren 2001 und 2013

Abb. 9: Grundmodell der divisionalen Organisationsstruktur

Abb. 10: Externe und interne Auslöser für die Einführung einer Management-Holding-Struktur

Abb. 11: Management-Holding zwischen Zentralisation und Dezentralisation

Abb. 12: Ausgründung der Holding nach oben

Executive Summary

Am 10. August 2015 geben die beidenGoogle-Gründer Larry Page und Sergey Brin die Neuordnung vonGoogleunter einer neu erschaffenen Holding mit dem NamenAlphabet Inc.bekannt. Unter der neuen Holding gliedern sich zukünftig alle Geschäftsbereiche des Technologieunternehmens. Die Berichterstattung über die Neuordnungsthematik deckt die Handlungsmotive jedoch nur zum Teil und oberflächlich ab. Demnach ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit die wissenschaftliche Herleitung der Neuordnung anhand theoretischer Ansätze der Strategie- und Organisationsforschung. Die wissenschaftliche Herleitung der Neuordnung vonGoogleunterAlphabet Inc.soll den Beleg für die Gültigkeit der Hypothese nach ChandlerStructure follows Strategyerbringen.

Als Leitfaden der Untersuchung dient der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz. Demnach wird für die wissenschaftliche Herleitung der Neuordnung zunächst die relevante Umweltsituation vonGoogleuntersucht, aus welcher sich spezifische Anforderungen an das Unternehmen ergeben. Daraufhin wird die Strategie vonGoogleuntersucht, welche die Anforderungen bewältigen und die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen soll. Mit der Analyse der Strategie sollen strategische Herausforderungen ermittelt werden, welche durch die Schwachstellen der Organisationsstruktur vor der Neuordnung nicht zu bewältigen sind. Mit der anschließenden Ermittlung der Stärken der neuen Organisationsstruktur soll der Beweis erbracht werden, dass sich die Struktur bei einer vorliegenden Ineffizienz den strategischen Gegebenheiten anpassen muss, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Die Umweltsituation vonGooglewird festgelegt durch die Technologiebranche. Aufgrund kurzer Produktlebenszyklen zeichnet sie sich durch einen hohen Grad der Dynamik aus. Unternehmen dieser Branche müssen stetig neue Innovationen hervorbringen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Für die Bewältigung der Anforderungen praktiziertGoogleeine semi-organische Wachstumsstrategie, welche den Aufbau leistungsstarker Ressourcen in geringer Zeit zum Ziel hat. Der Aufbau leistungsstarker Ressourcen gliedert sich beiGooglein den Prozess der Mergers and Acquisitions (M&A) und den darauf aufbauenden Prozess der Forschung und Entwicklung (F&E). Durch langjährige Erfahrungen in beiden Prozessen wurden Kernkompetenzen aufgebaut, welche nicht unmittelbar durch Wettbewerber zu imitieren oder zu substituieren sind. Der Wettbewerbsvorteil durch Kernkompetenzen ist eine zunehmende Effizienz im Aufbau leistungsstarker Ressourcen, wodurchGooglemit neuen Innovationen dem Wettbewerb zuvorkommt und eine dominierende Position im Markt einnimmt.

Die praktizierte Strategie vonGoogleführt zu strategischen Herausforderungen. Zum einen muss trotz raschem Wachstum der Unternehmensgröße die Innovationskraft eines Start-up bewahrt und die drohende Trägheit eines Großunternehmens abgewendet werden. Zum anderen muss die flexible und effiziente Allokation zunehmend komplementärer Ressourcen im Unternehmen sichergestellt werden. Für die Bewältigung beider formulierten Herausforderungen müssen Veränderungen in der Organisationsstruktur vonGoogleerfolgen.

Vor der Neuordnung bedient sichGoogleeiner divisionalen Organisationsstruktur. Die Bewältigung der strategischen Herausforderungen führt jedoch bei der divisionalen Organisationsstruktur zu erheblichen Nachteilen durch Zentralisation. Die Nachteile der Zentralisation stellen eine Ineffizienz der vorliegenden Organisationsstruktur dar. Zur Wiederherstellung der Effizienz muss sie sich ändern, da ansonsten der effiziente Aufbau leistungsstarker Ressourcen unmöglich ist und damit der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit droht. Die Organisationsstruktur vonGooglefordert demnach ein optimales Verhältnis zwischen Zentralisation und Dezentralisation, um die strategischen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Die Management-Holding-Struktur bietet das optimale Verhältnis zwischen zentralen und dezentralen Elementen, wodurch sie die Innovationskraft fördert und die Gefahr zunehmender Trägheit durch Wachstum des Gesamtunternehmens abwendet. Fortführend ermöglicht die neue Organisationsstruktur die flexible und effiziente Ressourcenallokation.

Mit der Neuordnung vonGoogleunterAlphabet Inc.können die ermittelten strategischen Herausforderungen, die sich aus der Organisationsstrategie ergeben, bewältigt werden. Die alte Organisationsstruktur musste sich als Mittel zur effizienten Aufgabenerfüllung aufgrund ihrer Ineffizienz ändern. Die Organisationsstrategie bestimmt demnach mit den aus ihr hervorgehenden neuen Herausforderungen die Organisationsstruktur. Mit der wissenschaftlichen Herleitung der Neuordnung vonGoogleunterAlphabet Inc.ist abschließend die Gültigkeit der Hypothese nach ChandlerStructure follows Strategynachgewiesen.

Hauptteil

1 Einleitung

1.1 Bedeutung der Neuordnung von Google unter Alphabet

Die mediale Berichterstattung ist groß, wenn eines der einflussreichsten und wertvollsten Technologieunternehmen der Welt eine Neuordnung ankündigt.[1]Larry Page und Sergey Brin, die beiden Gründer vonGoogle Inc., geben am 10. August 2015 die Erschaffung einer neuen Holding mit dem NamenAlphabet Inc.bekannt.[2]Demzufolge gliedern sich zukünftig alle Geschäftsbereiche des Unternehmens unter der neuen Holding, wodurchGooglezur einhundertprozentigen Tochtergesellschaft wird.[3]Damit stehtGooglenun auf einer Ebene mit Unternehmen, die es zuvor akquirierte.[4]

Wie in Abbildung 1 dargestellt befinden sind unter der neuen HoldingAlphabet Inc.nebenGoogleweitere acht Tochtergesellschaften. Demnach gliedern sich nebenGoogleals Tochtergesellschaften nun auchNest, ein Anbieter von Smart-Home-Produkten wie z. B. dem intelligenten Thermostat und Rauchmelder, das den Alterungsprozess erforschende Biotech-UnternehmenCalico,Google Fiber, das an dem Aufbau eines Hochgeschwindigkeits-Glasfasernetzes arbeitet, das Biotech-UnternehmenVerily, welches die Vorbeugung von Krankheiten erforscht undSidewalk Labs, das sich Innovationen im Bereich Energie und Städteplanung widmet, ein.[5]Die beiden BeteiligungsgesellschaftenGoogle VenturesundGoogle Capitalgliedern sich ebenfalls als Tochtergesellschaften unterAlphabet Inc.ein.[6]Auch die IdeenschmiedeX Lab, welche an Projekten wie dem selbstfahrenden Auto arbeitet, wird unter dem NamenGoogle Xals weitere Tochtergesellschaft in der neuen Organisationsstruktur untergebracht.[7]

Das Organigramm in Abbildung 1 unterliegt nicht dem Anspruch der Aktualität, sondern spiegelt die Neuordnung nach den zur Verfügung stehenden Informationen bei der Erstellung der Arbeit wider. Es wird davon ausgegangen, dass weitere Veränderungen in der Ordnung mit den fortlaufenden Unternehmensaktivitäten vorgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organigramm der Holding Alphabet Inc.[8]

Die am 2. Oktober 2015 gegründete HoldingAlphabet Inc.wird von Larry Page und Sergey Brin als Chief Executive Officer (CEO) und President angeführt.[9]Der Executive Chairman vonGoogle, Eric Schmidt, und die vonGoogleseit Mitte Mai neue Finanzchefin, Ruth Porat, werden mit der Gründung der neuen Holding auch weiterhin ihre Positionen ausüben, jedoch nun innerhalb der HoldingAlphabet Inc.[10]Sundar Pichai übernimmt als langjähriger Mitarbeiter und wichtige Vertrauensperson der beidenGoogle-Gründer den Posten des CEOs der größten TochtergesellschaftGoogle.[11]Die anderen Tochtergesellschaften der Holding sind nach Page ebenfalls mit jeweils einem unabhängigen und in seinem Fachbereich kompetenten CEO besetzt.[12]

Seit der Unternehmensgründung im Jahr 1998 mit dem SuchmaschinendienstGooglegliedern sich weitere Geschäftsbereiche in die Organisationsstruktur ein und lassenGooglezu einem Großunternehmen mit über 57.000 Mitarbeitern weltweit heranwachsen.[13]Die Geschäftsaktivitäten des heutigen Konglomerats stellen nach über 200 Unternehmensakquisitionen ein weites Spektrum in den Bereichen Softwareentwicklung, Telekommunikation, Gesundheitswesen, Biotechnologie, Energiegewinnung, Transport und Investment dar.[14]Während vor der Neuordnung die interne Finanzlage einzelner Geschäftsbereiche lediglich summiert veröffentlicht wurde, wird nunGoogleim Geschäftsbericht vonAlphabet Inc.separat von anderen Unternehmensaktivitäten aufgeführt.[15]

Nach Page soll die Neuordnung der Geschäftsbereiche in einzelne Tochtergesellschaften das über die Jahre durch zahlreiche Akquisitionen unübersichtlich gewordene Unternehmen transparenter gestalten und die langfristig positive Entwicklung sicherstellen.Alphabetist somit als eine Ansammlung verschiedenster Unternehmen in Form von unabhängigen Tochtergesellschaften zu betrachten, welche zum Großteil keine Relationen zum ursprünglichen Internetgeschäft haben. Trotz Neuordnung im Unternehmen hat sich jedoch an der Vision der beiden Gründer nichts geändert: das Leben von möglichst vielen Menschen positiv zu verändern.[16]

1.2 Problemstellung und Motivation

Der Entscheidung für eine Neuordnung in einem Großunternehmen wieGooglekönnen diverse Aspekte zugrunde liegen. Die mit der Bekanntgabe der Neuordnung verbundene mediale Berichterstattung deckt die Beantwortung der Handlungsmotive jedoch nur zum Teil und oberflächlich ab. Damit besteht die Problemstellung der Arbeit in der existierenden Komplexität der Neuordnungsthematik, welche gegenwärtig noch nicht ausreichend wissenschaftlich untersucht und begründet wurde.

Die Motivation für die Erstellung der Arbeit geht von einem persönlichen Interesse an einem aktuellen Themas aus, welches sich einer Veränderung in einem global bedeutsamen Technologieunternehmen widmet. In der Arbeit sollen mit der Erfassung theoretischer Ansätze die komplexe Thematik der Neuordnung strukturiert aufgearbeitet und für Dritte nachvollziehbar dargestellt werden.

1.3 Zielsetzung und Abgrenzung

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Neuordnung vonGoogleunterAlphabet Inc. wissenschaftlich herzuleiten. Die wissenschaftliche Herleitung der Neuordnung vonGoogleunterAlphabet Inc.soll den Beleg für die Gültigkeit der Hypothese nach ChandlerStructure follows Strategyerbringen. Dabei liegt der Schwerpunkt in den der Literatur bekannten Strategie- und Organisationsansätzen.

1.4 Stand der Forschung

Die theoriebasierte Bearbeitung des Themas bedarf des Heranziehens von Ansätzen der Strategie- und Organisationsforschung. Nachfolgend werden die „beiden“ Schultern der Riesen, auf denen die Arbeit aufbaut, in Form einer kurzen Skizzierung eines Wirtschaftshistorikers und einer Ökonomin, welche richtungsweisende Untersuchungen in den Forschungsbereichen anstellten, aufgezeigt.

- Alfred Chandler erkennt in seinem WerkStructure and Strategydie Relation zwischen der strategischen Ausrichtung und der Organisationsstruktur eines Unternehmens und formulierte bereits im Jahr 1962 die bekannte HypotheseStructure follows Strategy.[17]Demnach bestimmt die strategische Ausrichtung stets die Organisationsstruktur und nicht umgekehrt, wobei eine Nichtanpassung der Organisationsstruktur nach einer strategischen Neuausrichtung zur Ineffizienz führt.[18]Nach seiner Feststellung passen sich Unternehmen, die zu stark diversifizierten Großunternehmen herangewachsen sind, durch Divisionalisierung an.[19]
- Edith Penrose gilt in der Strategieforschung als Begründerin des ressourcenorientierten Ansatzes (Resource-based View).[20]Mit dem WerkThe Theory of the Growth of the Firm, erschienen im Jahr 1959, begründet Penrose das langfristige Gelingen oder Scheitern eines Unternehmens mit der Qualität der zur Verfügung stehenden Ressourcen.[21]Damit wird gegenüber dem marktorientierten Ansatz (Market-based View) eine neue Perspektive hergestellt.[22]

1.5 Gang der Untersuchung

InKapitel 2werden zunächst theoretische Ansätze der Strategie- und Organisationsforschung vorgestellt und kommentiert. Mit ihnen soll der komplexe Sachverhalt in der Realität auf die Problemstellung und Zielsetzung bezogenen Faktoren reduziert werden. Zudem definieren die aufgezeigten Ansätze zugleich den Umfang der wissenschaftlichen Untersuchung und dienen als Grundlage der späteren Argumentation.

Darauf aufbauend soll inKapitel 3die strategische Ausrichtung vonGoogleanalysiert und begründet werden. In diesem Zusammenhang soll zunächst der Wettbewerb in der Technologiebranche als relevante Umweltsituation charakterisiert und die damit verbundenen Anforderungen an die partizipierenden Unternehmen dieser Branche ermittelt werden. Daraufhin wird untersucht, welche Elemente die Strategie vonGooglebeinhaltet, um den Branchenanforderungen gerecht zu werden. Abschließend sollen die sich ergebenden Herausforderungen der praktizierten Unternehmensstrategie aufgezeigt werden.

InKapitel 4soll zunächst die bisherige Organisationsstruktur vor der Neuordnung analysiert und die daraus hervorgehenden Schwächen festgestellt werden. Die ermittelten Schwächen der alten Organisationsstruktur behindern demnach die Bewältigung der Herausforderungen ausKapitel 3. Im nächsten Schritt sollen der Literatur bekannte Faktoren, die eine Reorganisation zur Holding befürworten, mit den aufgezeigten Schwächen der alten Organisationsstruktur zusammengeführt werden, um die Bewältigung der statischen Herausforderungen durch die Stärken der neuen Organisationsstruktur nachzuweisen.

InKapitel 5werden alle Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst, um abschließend den auf die Zielsetzung bezogenen Beleg für die Gültigkeit der Hypothese nach ChandlerStrukture follows Strategyzu erbringen. Darüber hinaus bietet der Ausblick eine Ausführung über die Zielsetzung hinaus und stellt mögliche Schwächen der neuen Organisationsstruktur vor.

2 Ansätze der Strategie- und Organisationsforschung

2.1 Situativer Ansatz

Der Anspruch der theoretischen Ansätze liegt darin, die komplexe Wirklichkeit, welche zunehmend an Übersichtlichkeit, Berechenbarkeit und Stabilität verliert, auf die Problemstellung und Zielsetzung bezogenen Faktoren zu reduzieren.[23]Demzufolge können von einer Theorie keine vollumfassenden Erkenntnisansprüche verlangt werden.[24]Nach Picot/Dietl/Franck sind Theorien „ähnlich wie die Werkzeuge eines Handwerkers als Erkenntnisinstrument des Forschers zu begreifen, deren Nützlichkeit sich erst in der Anwendung auf konkrete Fragestellungen herausstellt“[25].

Im situativen Ansatz wird das Vorkommen unterschiedlicher Organisationsstrukturen mit dem Vorliegen verschiedener Situationen erklärt.[26]Wie in Abbildung 2 dargestellt ist die Effizienz einer Organisation stark abhängig von dessen Organisationsstruktur, da sie das Verhalten der Organisationsmitglieder direkt beeinflusst.[27]Da es keine universell effiziente Organisationsstruktur gibt, muss sie an die vorliegende Situation der Organisation angepasst werden, um die Effizienz zu bewahren.[28]Demnach ist „die Struktur ... reaktiv, sie ändert sich erst, wenn ihre Ineffizienz sie dazu zwingt“[29].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Grundmodell des situativen Ansatzes[30]

Nach Vahs beschreibt der Begriff der Situation alle für die Organisationsstruktur relevanten unternehmensinternen sowie unternehmensexternen Einflussgrößen. Als interne Einflussgrößen zählen z. B. die Unternehmensgröße, Produktprogramm und Führungsphilosophie, als externe Einflussgröße ist z. B. die Wettbewerbssituation innerhalb der Branche zu nennen.[31]

Ist das Grundprinzip des situativen Ansatzes verinnerlicht, so kann mit dem Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz eine Spezifikation vorgenommen werden. Die Hypothese nach ChandlerStructure follows Strategyliegt ihm zugrunde, jedoch vernachlässigt die bloße Betrachtung von Strategie und Struktur die vorliegende Situation.[32]Demzufolge wird im Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz die Umweltsituation als wesentliches situatives Element hinzugefügt.

Abbildung 3 verdeutlicht das Beziehungsgeflecht im Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz. Wie im übergeordneten situativen Ansatz wird demnach die vorhandene Struktur einer Organisation mit der vorliegenden Situation erklärt. Die relevante Umwelt bestimmt als Situation im Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz in Abbildung 3 die praktizierte Organisationsstrategie, wodurch sich die Organisationsstruktur wiederum der Organisationsstrategie anpassen muss, um die Effizienz bzw. Effektivität der Organisation zu erhalten. Voraussetzung für die Effizienz und Effektivität einer Organisation ist somit ein strategischer Fit zwischen Umwelt, Strategie und Struktur.[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beziehungsgeflecht des Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatzes[34]

2.2 Ressourcenorientierter Ansatz

Betrachtet man den ressourcenorientierten Ansatz, so sollte er vom marktorientierten Ansatz klar abgegrenzt werden. Wie in Abbildung 4 dargestellt macht der marktorientierte Ansatz den Unternehmenserfolg von der vorliegenden Marktstruktur abhängig, indem diese das Marktverhalten des Unternehmens bestimmt. Demnach wird der Unternehmenserfolg durch die Ermittlung der Branchenattraktivität als planbar betrachtet und reduziert die Suche nach Wettbewerbsvorteilen ausschließlich auf das externe Umfeld eines Unternehmens.[35]Dieser Ansatz gibt jedoch Anlass zur Kritik und lässt sich in Bezug auf die Beantwortung der Zielsetzung nur schwer anwenden, da mit dem Aufkommen der New Economy die Wettbewerbsvorteile von z. B. Internetfirmen in den unternehmensinternen Ressourcen wiederzufinden sind.[36]Schlussfolgernd soll der ressourcenorientierte Ansatz bei der Themenbearbeitung zur Anwendung kommen.

Im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz macht der ressourcenorientierte Ansatz wie in Abbildung 4 dargestellt den Unternehmenserfolg von der Qualität bzw. vom Potenzial der Ressourcen abhängig. Demzufolge unterliegt die zentrale These, dass ein Unternehmen, welches über Ressourcen mit überdurchschnittlichem Potenzial verfügt, eine bessere Marktperformance erfährt, als ein Unternehmen mit schwachem Potenzial seiner Ressourcen.[37]In diesem Zusammenhang ist die strategische Aufgabe des Managements eines Unternehmens die Beschaffung, Zusammenführung und Weiterentwicklung neuartiger Schlüsselressourcen sicherzustellen, um so Innovationen zu fördern.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Gegenüberstellung von marktorientiertem und ressourcenorientiertem Ansatz[39]

Für das weitere Verständnis bedarf es eine genauere Definition des Begriffs der Ressource. „Mit ihm wird all das bezeichnet, was einem Unternehmen zur Verfügung steht und worauf es direkt oder indirekt zugreifen kann.“[40]Nach Grant können Ressourcen drei Klassifikationen zugeordnet werden:[41]

- Tangible Resourcesbeschreiben greifbare Ressourcen wie z. B. Gebäude, Fertigungsanlagen und Materialien, die auf dem Aktivposten der Bilanz erfasst sind.
- Intangible Resourcessind hingegen nicht greifbare Ressourcen und nur schwer quantifizierbar wie z. B. Patente, Unternehmenskultur, Markenimage und technologisches Know-how.
- Human Resourcesbilden die Grundlage für das Know-how eines Unternehmens und repräsentieren das Humankapital. Es beinhaltet die Fähigkeiten, die Erfahrungen und die Motivation der Mitarbeiter.

Die Unterschiede im Potenzial einzelner Ressourcen sehen Müller-Stewens/Lechner in dem Grad ihrer Effizienz.[42]Jedoch vernachlässigt dies den Aspekt der Effektivität und der daraus hervorgehenden möglichen Wettbewerbsvorteile. Nach Penrose und Grant sind für den strategischen Erfolg somit nicht nur die Ressourcen selbst ausschlaggebend, sondern die Fähigkeit des Managements diese richtig einzusetzen und zu kombinieren, um eine Verschwendung ihres Potentials zu verhindern.[43]

Der ressourcenorientierte Ansatz macht wie bereits genannt den Unternehmenserfolg von der Qualität bzw. dem Potenzial der Ressourcen abhängig, auf welche ein Unternehmen zugreifen kann. Ein Mehrwert wird für ein Unternehmen in diesem Ansatz ausschließlich durch das Aufspüren und die Beschaffung solcher hochwertigen Ressourcen geschaffen.[44]Wie im vorherigen Paragraphen erwähnt, machen nach Penrose und Grant jedoch Ressourcen selbst nur einen Teil des Erfolgs eines Unternehmens aus, da es spezieller Fähigkeiten in ihrem Umgang bedarf, welche Grant mit dem Begriff derOrganizational Capabilitiesbeschreibt.[45]Als notweniges Äquivalent, ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg, stellenOrganisational Capabilitiesim fähigkeitenorientierten Ansatz eine Fortführung des ressourcenorientierten Ansatzes dar.[46]

Der Wert der Ressourcen ist nach ihrer Beschaffung nicht beständig und muss aufgrund des flüchtigen Potenzials durch Maßnahmen der Integration in das Unternehmen bewahrt und verteidigt werden.[47]Demnach kann geschlussfolgert werden, dass die Fähigkeiten Ressourcen richtig in ein Unternehmen zu integrieren, eine essentielle Voraussetzung ihrer Zusammenführung und Weiterentwicklung sind. Über die Integration hinaus beschreiben dieOrganizational Capabilitiesauch den koordinierten Einsatz von Ressourcen, somit die sinnvolle Zusammenführung und die darauf aufbauende Weiterentwicklung von Ressourcen mit dem Ziel, neue Innovationen hervorzubringen.[48]In diesem Zusammenhang wird nicht nur ein Mehrwert durch das Aufspüren und die Beschaffung hochwertiger Ressourcen geschaffen, sondern darauf folgend auch mit der erfolgreichen Integration, Zusammenführung und Weiterentwicklung von Ressourcen mittels derOrganizational Capabilities, wobei beide Phasen der Mehrwertschaffung direkt aneinander anschließen, jedoch getrennt voneinander zu betrachten sind.[49]Um Innovationen hervorbringen zu können, gliedert sich damit die strategische Aufgabe eines Unternehmens in die vier Elemente der Beschaffung, Integration, Zusammenführung und Weiterentwicklung von Ressourcen.

3 Analyse der Umwelt und Unternehmensstrategie

3.1 Rahmenbedingungen in der Technologiebranche

3.1.1 Charakteristika des Wettbewerbs

Die Neuordnung vonGoogleunterAlphabet Inc.stellt eine Veränderung in der Organisationsstruktur dar. Für die wissenschaftliche Herleitung und die Untermauerung der Hypothese nach Chandler soll der Umwelt-Struktur-Strategie-Ansatz als Leitfaden der Untersuchung dienen. Da in diesem Ansatz die Organisationsstruktur von der vorliegenden Situation abhängig gemacht wird, muss zu Beginn der Untersuchung die relevante Umweltsituation erfasst werden. In diesem Zusammenhang bedarf es einer Charakterisierung des bestehenden Wettbewerbs in der Technologiebranche als externe Einflussgröße.

Die durch Unternehmen mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten geprägte Technologiebranche befindet sich im stetigen Wandel und ist durch eine hohe Unberechenbarkeit der technologischen Entwicklung gekennzeichnet.[50]Demnach zeichnen sich Unternehmen der Technologiebranche – also Technologieunternehmen – durch ausgeprägte und permanente Aktivitäten in der F&E bzw. der Zusammenführung und Weiterentwicklung von Ressourcen aus, was gleichzeitig hohe Investitionen in die Unternehmensressourcen erfordert.[51]In einem Umfeld, in dem durch kurze Produktlebenszyklen von einer kreativen Zerstörung gesprochen werden kann, schließt eine technische Revolution an die nächste an, wobei das Ausbleiben technischer Innovation als hauptsächlicher zu vermarktender Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zum schnellen Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führt.[52]Während der stetige Wettbewerb um neue Märkte und Ressourcen keine Besonderheit der Technologiebranche darstellt, ist jedoch die Monopolstellung, welche sich ein dominierendes Unternehmen für Jahrzehnte in einem Bereich sichern kann, einmalig.[53]Als Beispiele einer solchen Monopolstellung sindGooglemit der Internetsuchmaschine,Microsoftmit der Office Software undApplemit Unterhaltungselektronik zu nennen.[54]

Nachdem nun die Umweltsituation vonGooglebekannt ist, sollen im folgenden Unterabschnitt die sich daraus ergebenden spezifischen Anforderungen an das Unternehmen analysiert werden.

3.1.2 Anforderungen an das Fähigkeitsprofil

Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt ist in der Technologiebranche ein hoher Grad der Dynamik vorzufinden und es besteht von Seiten der partizipierenden Unternehmen die Notwendigkeit, mittels Investitionen in leistungsstarke Ressourcen stetig neue Innovationen hervorzubringen. Essentiell für den langfristigen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit durch das stetige Hervorbringen neuer Innovationen ist somit der Aufbau leistungsstarker Ressourcen in geringer Zeit.[55]Wie bereits herausgearbeitet gliedert sich dieser Prozess entsprechend in die vier Elemente der Beschaffung, Integration, Zusammenführung und Weiterentwicklung von Ressourcen.

Der Begriff der Ressourcen ist gegenwärtig weit gefasst und soll nun in der folgenden Aufzählung präzisiert werden. Die fürGooglerelevanten Ressourcen werden nach Geis in die drei Kategorien wie sie bereits im ressourcenorientierten Ansatz behandelt wurden untergliedert:[56]

- Unter das Humankapital gliedern sich Talente mit starken Kompetenzen und Erfahrungen z. B. im Engineering und Management. Insbesondere stark spezialisierte Fähigkeiten in einem Fachbereich sind hierbei gefordert, womit personalgebundenes Wissen komplementär zu anderen Ressourcen als das wichtigste Gut des Unternehmens bezeichnet werden kann.
- Fortführend sind an zweiter Stelle die immateriellen Ressourcen zu nennen. Zu ihnen zählen Technologien sowie alle Patente auf Hardware und Software. Als Beispiel einer immateriellen Ressource ist die AdSense Software vonGooglezu nennen. Sie ist in der Lage, Millionen Webseiten auf ihren Inhalt hin zu interpretieren und kann anschließend Unternehmen dabei beraten, welche Art der Werbeplatzierungen auf ihrer Webseite am besten funktioniert. In diesem Zusammenhang kann als weitere immaterielle Ressource der Kundenstamm solcher marktfähigen Produkte betrachtet werden, wobei die Marktfähigkeit keine Voraussetzung einer immateriellen Ressource darstellt.
- Abschließend stellen Hardwarekomponenten, marktfähige physische Produkte wie z. B. der intelligente Thermostat und Rauchmelder des GeschäftsfeldsNestund Standorte der Büros und Entwicklungsstätten die materiellen Ressourcen vonGoogledar. Ein Beispiel für die Ressource der Hardwarekomponenten kann in der Roboterentwicklung des Unternehmens gefunden werden. Auf den rein physischen Aufbau einer solchen Maschine reduziert, besteht diese aus diversen Einzelteilen, welche jeweils durch Kompetenzen eines eigenen Fachgebiets abgedeckt werden. Somit wird die Entwicklung z. B. der funktionsfähigen Beine oder die Gestaltung eines Gesichts mit realistischen Mimikeigenschaften in einzelne Einheiten unterteilt. Jede dieser Entwicklungseinheiten bringt eigene Hardwarekomponenten hervor, welche später mit ihrer Zusammenführung das Potenzial eines marktfähigen Produktes bzw. einer weiterentwickelten Ressource haben. Demnach ist auch hier die Marktfähigkeit keine Voraussetzung einer materiellen Ressource.

Die Umweltsituation der Technologiebranche und die sich daraus ergebenden Anforderungen anGooglesind damit abschließend ermittelt. Nun soll die wissenschaftliche Untersuchung in das nächste Element des Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatzes überführt werden. Demnach soll im nächsten Abschnitt die praktizierte Strategie vonGoogle, also die Bewältigung der Anforderungen, untersucht werden.

3.2 Bewältigung der Anforderungen

3.2.1 Ressourcenbeschaffung mittels Mergers and Acquisitions

Zusammengefasst besteht der Anspruch an die Strategie vonGoogledarin, leistungsstarke Ressourcen in geringer Zeit aufzubauen. Wie bereits bei der Behandlung des ressourcenorientieren Ansatzes aufgezeigt gliedert sich der Aufbau leistungsstarker Ressourcen unabhängig von der Geschwindigkeit ihres Aufbaus in die Beschaffung, Integration, Zusammenführung und Weiterentwicklung. Diese vier Elemente des Ressourcenaufbaus sind ausschlaggebend, um stetig neue Innovationen hervorzubringen. Ziel dieses Prozesses ist es, die eigene Relevanz im Markt abzusichern.[57]

Für das genauere Verständnis der Strategie sollen die vier Elemente des Ressourcenaufbaus differenziert voneinander betrachtet werden. Es bietet sich demnach an, zunächst die Beschaffung der Ressourcen als grundlegendes Element des Ressourcenaufbaus zu untersuchen. Die Aspekte der effektiven und effizienten Ressourcenbeschaffung sollen ebenfalls getrennt voneinander untersucht werden. Während die Effektivität als erster zu nennender Erfolgsfaktor die Beschaffung der für neue Innovationen richtigen Ressourcen darstellt, beschreibt die Effizienz als notwendiger zweiter Erfolgsfaktor die Geschwindigkeit, in welcher Ressourcen beschafft werden können.

Die effektive Beschaffung von Ressourcen bewältigtGoogledurch M&A.[58]Nach Wirtz bieten M&A als übliche Methode der Wachstumsstrategie eine Möglichkeit zur Bewältigung der in Unterabschnitt 3.1.2 aufgeführten Branchenanforderungen.[59]M&A sind eine Form der Wachstumsstrategie und beschreiben den Erwerb von zuvor unabhängigen Unternehmen oder auch größeren Unternehmensteilen durch ein anderes Unternehmen.[60]Mit dem Erwerb von Unternehmen oder größeren Unternehmensteilen wird meist ein bereits erprobtes Leistungsprogramm in Form von Ressourcen in das Käuferunternehmen transferiert.[61]Die Notwendigkeit, in geringer Zeit auf Umweltveränderungen reagieren zu müssen, stellt die größte Motivation für M&A-Aktivitäten dar.[62]Der eben genannte Transfer externer Ressourcen in das eigene Unternehmen bedeutet nicht nur ein schnelles Wachstum der Unternehmensgröße, sondern schafft durch den sprunghaften Anstieg im Leistungspotenzial einen Mehrwert und bedeutet eine Zeitersparnis im Entwicklungsprozess bzw. im Aufbau leistungsstarker Ressourcen.[63]

Bei genauerer Betrachtung der M&A-Aktivitäten sind beiGoogledrei verschiedene Formen der Motivation für den Erwerb eines Zielobjektes und dem damit verbundenen Ausmaß des Ressourcentransfers festzustellen:[64]

- In der ersten Form besteht ausschließlich ein Interesse an dem Humankapital des Zielobjekts. In dieser Form stellen die Produkte, Dienstleitungen oder die Technologie des akquirierten Unternehmens fürGooglekeinen Wert dar und werden nach der Übernahme zeitnah eliminiert.
- In der zweiten Form ist ein Interesse am Humankapital und den Produkten und Dienstleistungen inklusive Kundenstamm des akquirierten Unternehmens festzustellen. In diesem Fall stellt lediglich die zugrunde liegende Technologie fürGooglekeinen Wert da und wird durch eine eigene ersetzt.
- Die dritte und letzte Form wird als eine große Akquisition bezeichnet. Hierbei besteht vonGoogleein Interesse am Humankapital, an Produkten oder Dienstleistungen und der Technologie des akquirierten Unternehmens.

Als gewonnene Erkenntnis ist somit festzuhalten, dassGoogledie Methode der M&A für sich nutzt, um relevante Ressourcen zu beschaffen. Damit wird der erste Erfolgsfaktor der Effektivität erfüllt, indem für neue Innovationen die richtigen Ressourcen beschafft bzw. bereitgestellt werden können. Die effektive Beschaffung externer Ressourcen alleine ist jedoch noch nicht ausreichend für den Erhalt der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit, da der zweite Erfolgsfaktor der Effizienz derzeit nicht berücksichtigt wird. Er soll im folgenden Unterabschnitt der Strategieanalyse näher beleuchtet werden.

3.2.2 Mergers and Acquisitions als Kernkompetenz

An den vorherigen Unterabschnitt anknüpfend bedarf es eines effizienten M&A-Prozesses, um einen Wettbewerbsvorteil in der Technologiebranche zu erzielen. In diesem Zusammenhang soll das Konzept der Kernkompetenzen genauer betrachtet werden. „Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderen Kernkompetenzen) die Grundlage für Kernprodukte und die darauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens darstellen und welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen.“[65]In diesem Sinne stellen eben genannte Fähigkeiten die effiziente Koordination von Prozessen dar, wodurch ein Wettbewerbsvorteil durch die Zeit- und Kostenersparnis bewirkt wird.[66]Schlussfolgernd muss das vorhandene Know-how über bestimmte Prozesse den drei Eigenschaften der Kernkompetenz entsprechen, um gebündelt als solche zu gelten.

Der M&A-Prozess erfordert innerhalb von vier Phasen entsprechende Fähigkeiten. Diese Phasen werden nachfolgend gemäß ihrer zeitlichen Abfolge und den dabei einzubringenden Fähigkeiten im M&A-Prozess aufgeführt:[67]

- Strategische Planung
- Bewertung
- Verhandlung und Abschluss
- Integration

[...]


[1] Vgl. O. V. 2016a.

[2] Vgl. O. V. 2015a.

[3] Vgl. Page 2015.

[4] Vgl. Kemper 2015.

[5] Vgl. Jablonowska/Zimmermann 2015; Kemper 2015; Brin 2015.

[6] Vgl. Kemper 2015.

[7] Vgl. Kemper 2015; Page 2015.

[8] Modifiziert nach Jablonowska/Zimmermann 2015; Kemper 2015; Brin 2015; Seifert 2016.

[9] Vgl. O. V. 2015b; Jablonowska/Zimmermann 2015.

[10] Vgl. Kemper 2015.

[11] Vgl. Page 2015; Weddeling 2015.

[12] Vgl. Page 2015.

[13] Vgl. Weddeling 2015; O. V. 2016c.

[14] Vgl. O. V. 2014a; Geis 2015, S. 1.

[15] Vgl. O. V. 2016b.

[16] Vgl. Page 2015.

[17] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 16; O. V. 2007.

[18] Vgl. Chandler 2001, S. 314 f.

[19] Vgl. Chandler 2001, S. 362 f.

[20] Vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 256.

[21] Vgl. Penrose 1959, S. 74 - 76.

[22] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 28.

[23] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 22; Picot/Dietl/Franck 2008, S. 24.

[24] Vgl. Popper 1994, S. 31.

[25] Picot/Dietl/Franck 2008, S. 24.

[26] Vgl. Kieser 1999, S. 169.

[27] Vgl. Kieser 1999, S. 169.

[28] Vgl. Picot/Dietl/Franck 2008, S. 239; Kieser/Walgenbach 2010, S. 40.

[29] Bea/Haas 2005, S. 379.

[30] Kieser/Kubicek 1992, S. 57.

[31] Vgl. Vahs 2005, S. 41.

[32] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 379 f.

[33] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 378.

[34] Modifiziert nach Bea/Haas 2005, S. 381.

[35] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 26 f.

[36] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 27.

[37] Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 346.

[38] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 28.

[39] Corsten 1998, S. 17.

[40] Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 346.

[41] Vgl. Grant 2010, S. 127 - 131.

[42] Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 346.

[43] Vgl. Penrose 1959, S. 77.

[44] Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 348.

[45] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 29; Grant 2010, S. 131.

[46] Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 348.

[47] Vgl. Penrose 1959, S. 190 f.; Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 348 f.

[48] Vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 256, Enders 2004, S. 35.

[49] Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 348 f.

[50] Vgl. Meier 1998, S. 19; Kemper 2015.

[51] Vgl. Meier 1998, S. 18.

[52] Vgl. Meier 1998, S. 18 f.; Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 350; O. V. 2012; Page 2015.

[53] Vgl. Geis 2015, S. 13.

[54] Vgl. Geis 2015, S. 13 f.

[55] Vgl. Bea/Haas 2005, S. 11.

[56] Vgl. Geis 2015, S. 15 - 23.

[57] Vgl. Page 2015.

[58] Vgl. Geis 2015, S. 1.

[59] Vgl. Wirtz 2003, S. 5.

[60] Vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S. 17.

[61] Vgl. Wirtz 2003, S. 5.

[62] Vgl. Bruner 2004, S. 5.

[63] Vgl. Wirtz 2003, S. 5; Glaum/Hutzschenreuter 2010, S. 17.

[64] Vgl. Geis 2015, S. 184 - 189.

[65] Bea/Haas 2005, S. 30 (Hervorhebung im Original).

[66] Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 205.

[67] Vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S. 112.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Die Neuordnung von Google unter Alphabet Inc. Strategie- und Organisationsforschung
Hochschule
accadis Hochschule - Internationale Berufsakademie Bad Homburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
58
Katalognummer
V342034
ISBN (eBook)
9783668319219
ISBN (Buch)
9783668319226
Dateigröße
1407 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisation, Strategie, Reorganisation Google, Neuordnung Google, Google, Neuordnung, Reorganisation, Chandler, Situativer Ansatz, Ressourcenorientierter Ansatz, Ressourcen, Ansatz, Penrose, Holding, Struktur, Holding Struktur, Management, Management Holding, Management Holding Struktur, Sergey Brin, Brin, Larry Page, Page, Alphabet, Google Inc., Alphabet Inc., Organisationsstruktur, Organisationsstrategie, Umwelt, Umwelt Strategie Struktur Ansatz, Grant, Effektivität, Effizienz, Sparten, Division, Divisionale Organisation, Divisional, Innovation, Wettbewerb, Mergers & Acquisitions, M&A, Mergers and Acquisitions, F&E, Forschung und Entwicklung, Forschung & Entwicklung, Autonom, Autonomes Fahren, Selbstfahrendes Auto, Apple, Amazon, Technologieunternehmen, Structure follows strategy, Umweltsituation, Wachstum, organisch, anorganisch, organisches Wachstum, anorganisches Wachstum, semi-organisch, semi-organisches Wachstum, Prozess, Allokation, Ressourcenallokation, Innovationskraft
Arbeit zitieren
Jascha Hensel (Autor), 2016, Die Neuordnung von Google unter Alphabet Inc. Strategie- und Organisationsforschung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/342034

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