Diversity Management. Chancen, Risiken und Handlungsoptionen


Hausarbeit, 2014
15 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung / Relevanz
1.2 Ziel und Aufbau

2. Diversity Management (DiM)
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Diversity
2.1.2 Diversity Management
2.2 Chancen und Risiken des DiM für Unternehmen
2.2.1 Chancen
2.2.2 Risiken
2.3 Ebenen der Diversität
2.4 Handlungsoptionen und Instrumente

3. Schlussteil
3.1 Fazit
3.2 Limitationen
3.3 Faktoren / Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung / Relevanz

Das Betrachtungsobjekt dieser Hausarbeit ist die Managementausrichtung des Diversity Managements (DiM). Das DiM ist ein relativ junges Managementkonzept, welches als solches seinen Ursprung im angelsächsischen Raum aufweist. Die Anfänge werden der Frauen- und Bürgerrechtsbewegungen der 1960er Jahre datiert[1]. Die wissenschaftliche Diskussion über Vielfalt als Konzept der Unternehmensführung begann in den Anfängen der 1990er Jahre In Deutschland wurde sich erst gegen Ende des 20sten Jahrhunderts intensiver mit diesem Thema verfasst, so stieg die Anzahl der Publikationen zum Thema Diversity von 1998 bis 2005 exponentiell an[2]. Das Konzept findet eine immer größere Beachtung, gerade auch wegen der Probleme mit denen sich die Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften konfrontiert sehen. So sorgt die Demographie für eine alternde Gesellschaft, durch die niedrige Geburtenrate und die höhere Lebenserwartung wird der Anteil älterer Menschen, auch im Arbeitsleben, zunehmen[3]. Auch wird es für Unternehmen immer schwieriger Fachkräfte zu finden, die Unternehmen stehen somit verstärkt im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt. Unternehmen müssen zunehmend potenzielle Arbeitnehmergruppen umwerben, die sie, bei einem ausreichenden Personalpool, nicht beworben hätten[4]. Weiterhin hat sich im Laufe der Jahre ein Wertewandel in der Gesellschaft vollzogen, hin zu mehr Persönlichkeitsentfaltung, Individualität und Geschlechtergleichstellung[5]. In Deutschland die freie Persönlichkeitsentfaltung u.a. durch diverse Antidiskriminierungsmaßnahmen, wie dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG), gestützt. Im Zuge des Internets und erweiterten transnationalen Beziehungen agieren Unternehmen verstärkt global und treten mit vielen Kulturen in Kontakt, sodass eine Diversität auch innerhalb der Unternehmensstruktur unerlässlich wird. Um auf all diese Veränderungen flexibel und marktgerecht reagieren zu können ist für die Unternehmen eine Auseinandersetzung mit DiM unausweichlich.

1.2 Ziel und Aufbau

Ziel dieser Hausarbeit ist es ein umfassendes Wissen über das DiM als solches zu generieren, Chancen und Risiken rational abwägen zu können und daraus abgeleitet die verschiedenen Handlungsoptionen der jeweiligen Dimensionen der Vielfalt zu kennen. Um die dafür benötigte Wissensbasis herzustellen erfolgt in Kapitel 2.1 eine Auseinandersetzung mit den Begriffen Diversity und Management. Aufbauend werden in Kapital 2.2 die Chancen und Risiken der Unternehmen dargelegt, welche mit der Implementierung des DiM-Konzepts verbunden sind. Mit diesem Hintergrundwissen wird im folgenden Kapitel 2.3, zur Veranschaulichung des komplexen Themas. das vier Ebenen Modell nach Gardenswatz und Rowe dargestellt. In Verbindung mit dem erlangten Wissen der verschiedenen Ebenen wird in Kapitel 2.4 auf die operative Ebene gewechselt und es werden konkrete Handlungsoptionen im Rahmen des DiM-Konzeptes dargestellt. Im Fazit werden die Erkenntnisse zusammengefasst, danach erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Assignment. Abschließend wird ein Ausblick über mögliche Veränderungen gegeben.

2. Diversity Management (DiM)

2.1 Begriffsdefinition

2.1.1 Diversity

Die freie Übersetzung des Begriffes verweist häufig auf den deutschen Begriff der Vielfalt. In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Begriffs Diversity im Kontext des Gesellschaftslebens. Häufig wird die Definition nach Wagner und Sepehri verwandt, demnach beinhaltet Diversity „…all das, worin Menschen sich unterscheiden können, und dabei sowohl äußerlich wahrnehmbare als auch subjektive Unterschiede.“[6] Zu den wahrnehmbaren Unterschieden zählen diesbezüglich Merkmale wie Alter, Geschlecht, Rasse oder auch körperliche Beeinträchtigungen. Subjektive Merkmale offenbaren sich demnach später als die wahrnehmbaren, zu dieser Gruppe gehören Merkmale wie Lebensstil, Wertekanon, Religion oder ähnliches[7]. Die Autoren Loden und Rosener führten bereits zuvor diese Segmentierung durch, sie unterscheiden zwischen der primären und der sekundären Dimension. Die primäre Dimension ist angeboren und für Dritte ersichtlich, analog der wahrnehmbaren Unterschiede nach Wagner/Sepehri. Demgegenüber ist die sekundäre Dimension veränderbar und nicht direkt ersichtlich, die ist das Gegenstück zu den subjektiven Unterschieden[8]. Aus dieser Definition ist ersichtlich, dass Diversity mit einem gewissen Grad der Stereotypisierung einhergeht.

2.1.2 Diversity Management

Nachdem im Vorfeld der Begriff „Diversity“ definiert wurde, erfolgt in diesem Unterkapitel eine Auseinandersetzung mit der Wortkombination des Diversity Managements. Nach Koall ist das DiM „…als eine personalwirtschaftliche und organisationale Orientierung des Managementhandelns mit dem Ziel der Entwicklung und Nutzung der vorhandenen menschlichen Vielfalt in betriebswirtschaftlich relevanter Orientierung.“[9] zu definieren. Die Kreativität und Motivation der Mitarbeiter soll durch die Berücksichtigung der individuellen Hintergründe optimal genutzt werden[10]. Für die vorliegende Hausarbeit soll Diversity Management, analog der Definitionen, als Managementhandlung zur Maximierung der vorhandenen Ressourcen unter Verwendung der vorhandenen personellen Vielfalt, maßgeblich sein.

2.2 Chancen und Risiken des DiM für Unternehmen

Ein jedes Konzept bedarf vor der Einführung einer tiefgreifenden Planung, wozu auch das abwägen von Chancen und Risiken gehört, dieses Kapitel widmet sich diesen eingehend.

2.2.1 Chancen

Mit der Vielfältigkeit des DiM eröffnen sich für die Unternehmen zahlreiche Chancen, nachfolgende werden einige bedeutete dargelegt:

- Vorbeugung des Fachkräftemangels: Hierbei werden verstärkt unterrepräsentierte Arbeitnehmergruppen wie Frauen oder Migranten, anstatt überwiegend Männern, nachgefragt. Es besteht ein größerer Bewerberpool, aus welchem entsprechende Fach- und Führungskräfte gewählt werden können[11]. Das Unternehmen gewinnt an Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt, der Arbeitgebermarke werden Attribute wie kulturelle Offenheit und Individualität zugeschrieben[12]. Auch für Deutschland besteht in Verbindung mit der Arbeitsfreizügigkeit in der EU großes Potenzial auf dem Arbeitsmarkt, so steigen die Zuzüge seit 2008 stetig an[13]. Auch sind Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund vielfach bereit zu geringeren Bezügen zu Arbeiten und auch Stellen zu besetzen, die in der Gesellschaft keinen hohen Ruf genießen[14].
- Steigerung der Kreativität und Sozialkompetenz: Durch die unterschiedliche Wissensbasis und Vielfalt der heterogenen Teams, steigert sich die Kreativität[15]. Weiterhin werden durch diese Vielfalt tragfähigere Problemlösungen erreicht, als es bei homogenen Teams der Fall ist[16].
- Vorteile auf dem Absatzmarkt: Eine Vielfältige Belegschaft kann differenzierter auf Kundenwünsche eingehen und somit auch teilweise Marktnischen besser besetzen[17]. Auch die Kundenkommunikation verbessert sich durch eine vielfältige Belegschaft, so verwenden beispielsweise Sparkassen in Großstädten Mitarbeiter mit Migrationshintergrund um die Kommunikation mit nicht oder nur spärlich deutschsprechenden Kunden zu vereinfachen. Weiterhin besteht durch die vorgenannte Kreativitätssteigerung ein erhöhtes Innovationspotenzial in der Produktpolitik.
- Kostensenkungspotenziale: Infolge der Beachtung der Individuellen Persönlichkeitsentfaltung sind die Arbeitnehmer zufriedener, infolge dieser Zufriedenheit verringert sich u.a. die Fluktuationsquote und Kosten für Bewerberrekrutierung werden eingespart[18]. Auch werden direkte Kosten wie etwa Diskriminierungsklagen vorgebeugt[19].
- Steigerung der Flexibilität: monokulturelle Organisationen sind oft aufgrund der Homogenität des dispositiven Faktors relativ schwerfällig und reagieren unflexibel auf Veränderungen[20]. Eine hohe Vielfalt im Unternehmen fördert hingegen die Auseinandersetzung mit divergierenden Meinungen und sorgt somit für eine schnellere Anpassungsfähigkeit auf sich verändernde Märkte.

2.2.2 Risiken

Nach der Betrachtung der sich ergebenden Möglichkeiten, erfolgt in diesem Kapitel analog dazu, die obligatorische Betrachtung der inhärenten Risiken von DiM.

- Ökonomischer Erfolg nicht empirisch belegt: Eine erfolgssteigernde Wirkung des DiM Konzeptes ist nicht belegt, viele Untersuchungen können nicht die von dem DiM Konzept proklamierte gesteigerte Produktivität bestätigen. Auch die gesteigerte Kreativität ist zwar in innovativen Prozessen förderlich, wirkt jedoch bei Routineaufgaben nachteilig[21]. Auch entstehen zwangläufig Kosten durch die Etablierung des DiM-Konzepts in die Unternehmensstrukturen, so müssen beispielsweise Bewerberrekrutierungsprozesse geändert und ggf. bei größeren Unternehmen Stabstellen zur Überwachung der Einhaltung von DiM geschaffen werden.
- DiM zu abstrakt: Dem DiM-Konzept fehlt es an inhaltlicher Schärfe, so gibt es keine einheitlich formulierte Zielsetzung[22]. Weiterhin gibt es für die Gestaltung des DiM keine genauen Vorgaben, sodass die Unternehmen individuelle Lösungen finden müssen[23].
- Risiken heterogener Arbeitsgruppen: Es besteht keine wissenschaftliche Einigkeit darüber, ob heterogene Arbeitsgruppen bessere oder schlechtere Leistungen erbringen, als der homogene Gegenpart. Die Diversität heterogener Gruppen führt jedoch oft zu Missverständnissen und Konflikten innerhalb der Gruppe. Diese sind daher abstimmungsintensiver und benötigen mehr Zeit für Besprechungen[24]. Auch können sich einzelne aus dem kollektiv ausgeschlossen fühlen, sodass die Motivation und die Produktivität sinken.
- Führungsstil: Für eine erfolgreiche Integration, müssen auch die Führungsstile des dispositiven Faktors an dem DiM Konzept ausgerichtet sein. So sollten die Führungskräfte beispielsweise eine offene Kommunikation zulassen, die Zusammenarbeit fördern, jeden Arbeitnehmer gleichberechtigt behandeln u.v.m[25]. Besitzt die jeweilige Führungskraft nicht die benötigte Sozialkompetenz, kann eine ganzheitliche Umsetzung des DiM-Konzepts nicht gelingen.

2.3 Ebenen der Diversität

In diesem Kapitel werden die, von Gardenswartz und Rowe (1993) aufgeführten, Ebenen der Diversität unterschieden. Dieses, in der Fachliteratur häufig beschriebenes Modell, unterscheidet grundsätzlich vier Ebenen der Diversität[26].

1. Ebene: Dimension der Persönlichkeit, auf dieser Ebene findet die Persönlichkeit des Individuums Beachtung Diese wird durch Komponente wie Werte, Veranlagungen, Lebensweg etc. bestimmt[27]. Die Persönlichkeit repräsentiert also die Einzigartigkeit einer jeden Person und soll somit der Stereotypisierung entgegenwirken[28].
2. Ebene: Interne Dimension, diese Dimension zeichnet sich dadurch aus, dass die enthaltenen Elemente nur schwer bis überhaupt nicht wandeln lassen. Hierunter fallen Elemente wie die Herkunft, den sozialen Hintergrund, die sexuelle Orientierung oder auch die physisch Gegebenen Eigenschaften des Individuums[29].
3. Ebene: Externe Dimension, diese sind überwiegend durch die Eingliederung des Individuums in das Gesellschaftsleben gegeben. Elemente der externen Dimension sind beeinflussbar und somit Wandlungsfähig. Hierunter fallen Elemente wie Wohnort, Familienstand, Schul- und Ausbildung, Freizeitaktivitäten[30].
4. Ebene: Die letzte Ebene beschreibt die organisationalen Dimensionen. Hierin enthaltene Elemente werden durch das Arbeitsleben geprägt. Sie sind also unmittelbar abhängig von den jeweiligen Unternehmen und dessen innerbetriebliche Abläufe. Dementsprechend finden sich Eigenschaften wie Gewerkschaftszugehörigkeit, die zuständige Abteilung, den Status oder auch die die jeweilige Funktion innerhalb des Unternehmens[31].

Es zeigen sich teilweise Korrelationen zwischen den Elementen der verschiedenen Ebenen. So beeinflusst beispielsweise die soziale Herkunft aus der zweiten Ebene der internen Dimension auch die Persönlichkeit (erste Ebene) des Individuums. Alle Elemente der verschiedenen Ebenen zusammengefasst ergibt in der Summe ein einzigartiges Individuum. Die relative Komplexität dieses Modells hat dazu beigeführt, dass sich die Unternehmen in der Praxis eher auf die internen Dimensionen der zweiten Ebene beschränken[32].

2.4 Handlungsoptionen und Instrumente

In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Handlungsoptionen näher betrachtet, mit denen das Diversity Management erfolgreich im Unternehmen implementiert werden kann. Diese orientieren sich an der vorgenannten zweiten Ebene des Modells nach Gardenswatz und Rowe.

So wird das Alter dieser zweiten Ebene zugeschrieben, der Anteil an älteren Personen im Arbeitsleben wird zukünftig weiter steigen, sodass spezielle Instrumente zur besseren Integration dieser Arbeitnehmergruppe geschaffen werden müssen.

[...]


[1] Vgl. Wondrak (2012), S. 2

[2] Vgl. Süß; Kleiner (2007), S. 1937

[3] Vgl. Franken (2015) S. 4 f.

[4] Vgl. Moers (2013), S. 783

[5] Vgl. Franken (2015) S. 4 f.

[6] Wagner; Sepehri (1999), S. 18

[7] Vgl. Wagner; Sepheri (1999), S. 18 ff.

[8] Vgl. Klaffke (2008), S. 6

[9] Koall (2002), S. 5

[10] Vgl. Köppel, Yan, Lüdicke (2007), S. 5

[11] Vgl. Franken (2015), S. 9

[12] Vgl. Klaffke (2008), S.10

[13] Vgl. Gathmann; Keller; Monscheuer (2014), S. 160

[14] Vgl. Ortlieb; Sieben (2008), S. 75

[15] Vgl. Klaffke (2008), S. 8

[16] Vgl. Krell (2008), S. 69

[17] Vgl. Klaffke (2008), S. 8

[18] Vgl. ebd., S. 8

[19] Vgl. Krell (2008), S. 68

[20] Vgl. ebd., S. 69

[21] Vgl. Langhoff (2009), S.236

[22] Vgl. ebd., S. 236

[23] Vgl. Süss; Kleiner (2007), S. 326

[24] Vgl. Franken (2008), S. 8

[25] Vgl. Langhoff (2009), S. 246

[26] Vgl. Voigt (2013), S. 34

[27] Vgl. Herzberg; Roth (2013), S. 8

[28] Vgl. Franken. (2015), S. 23 ff.

[29] Vgl. ebd.

[30] Vgl. ebd.

[31] Vgl. ebd.

[32] Vgl. ebd.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Diversity Management. Chancen, Risiken und Handlungsoptionen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
15
Katalognummer
V342062
ISBN (eBook)
9783668317451
ISBN (Buch)
9783668317468
Dateigröße
829 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Diversity Management, Diversity, Management, Vielfalt, Diversität, Unternehmenskultur
Arbeit zitieren
Marco Herz (Autor), 2014, Diversity Management. Chancen, Risiken und Handlungsoptionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/342062

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