Verhaltensorientiertes Controlling. Der Mensch im Mittelpunkt des Unternehmens

Verhaltensorientiertes Controlling –der Mensch im Mittelpunkt des Unternehmens

1. Einführung

1.1 Herleitung der Themenstellung: Verhaltensorientiertes Controlling als eine Antwort auf neue Herausforderungen

Das Controlling hat sich als wichtiges betriebswirtschaftliches Instrument der Unternehmensführung fest etabliert, seit seiner Entstehung vielfältig weiterentwickelt und ist heutzutage aus modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken.Es dient dabei schon lange nicht mehr nur dem Zweck der reinen Informationsversorgung, sondern integriert auch Steuerungs-, Regelungs- und Koordinationsfunktionen.¹ Die Entwicklung der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Anforderungen an das Controlling stetig ansteigen: effiziente Prozesse, Gewährleistung höchster Transparenz, schlanke Organisationen – um nur ein paar Schlagworte zu nennen. Das Controlling wird durch immer neue Anforderungen stetig unter Druck gesetzt, sich nachhaltig weiterzuentwickeln.² Um die internationale Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu gewährleisten, müssen Unternehmen neben ständiger Innovation der Produkte auch regelmäßig existente Geschäftsmodelle, Strukturen und Abläufe auf ihre Zukunftsfähigkeit überprüfen und schneller als der Wettbewerb weiterentwickeln.³ Um bereit für Veränderungen zu sein, sind Unternehmen gezwungen,sich schnell und effizient auf die externen Anforderungeneinzustellen.⁴ Der Einfluss externer Veränderungen oder auch die Notwendigkeit, im Unternehmen vorhandene Kernkompetenzen oder organisatorische Abläufe anzupassen, um Ausrichtung und Erfolg, letztlich also die Überlebensfähigkeit zu sichern, formt Strategien und Tätigkeitsschwerpunkte bis hin auf die Mitarbeiterebene.⁵ Dies führt zuSpannungenmit den von Veränderungen betroffenen Personen. Besonders in den unteren Hierarchie-Ebenen herrscht schnell Missstimmung, wenn organisatorische Veränderungen durchgeführt werden müssen.Wandel in Unternehmen muss deshalb auf der „weichen“ und „harten“ Ebene gleichzeitig durchgeführt werden. Die Bausteine der „weichen“ Ebene haben Einstellungen, Werte und die emotionale Seite zum Grundsatz, während sich die harte Ebene eher auf das Umfeld, den Rahmen und die Spielregeln bezieht. Beide Ebenen haben einen gegenseitigen Einfluss aufeinander. Nur zusammen führen diese zu einer erfolgreichen Umsetzung.⁶ Strukturelle Prozesse und neue Konzepte können nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden diese unterstützen. Es sind weniger Strategien, die erfolgreich sind, sondern Strukturen, die eine Zusammenarbeit erleichtern. In erster Linie müssen sich Menschenan diesenbeteiligen und diese umsetzen. Neue Systeme haben erst dann eine Chance, erfolgreich implementiert zu werden, wenn die Mitarbeitenden deren Nutzen erkennen und sich involviert fühlen. In einer Wissensgesellschaft sind die Mitarbeitenden mit ihrem Können und Wollen die wichtigste Ressource. Eine Idee oder ein strategisches Vorhaben ist immer nur so erfolgreich, wie die Menschen, die sie umsetzen.Die Mitarbeiter stehen hinter jeder erfolgreichen Unternehmensleistung. Der Erfolg von Unternehmen hängt entscheidend vom Wissen und der Leistungsbereitschaft ihres Personals ab. Unternehmen können es sich nicht leisten, dieses Humanvermögenaußer Acht zu lassen, sondern müssen es wahrnehmen und weiterentwickeln.⁷

1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das grundsätzliche Ziel dieser Arbeit ist es, die Frage zu beantworten, wie ein verhaltensorientiertes Controlling mit dem Mensch im Mittelpunkt des Unternehmens stattfinden kann. Es sollen Denkanstöße gegeben werden, was berücksichtigt werden sollte, um Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich durchzuführen. Speziell zu berücksichtigen sind hierbei die Partizipation, d.h. die aktive Einbeziehung von Mitarbeitern der unteren Ebenen schon bei der Planung von Maßnahmen. Vorweg wird in Kapitel 2 auf Definitionen eingegangen, die zum allgemeinen Verständnis der Arbeit beitragen und als Grundlage für diese dienen.Weiteres wird die organisatorische Einordnung des Controllings im Unternehmen aufgezeigt, die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption vorgestellt sowie deren Aufgabennäher erläutert. Auch auf die Kompetenzen eines Controllers wird hier näher eingegangen. Anschließend wird die Personalabteilung als Supporter verhaltensorientierter Abläufe aufgezeigt und ebenfalls eindimensionale und zweidimensionale Führungsstil-Konzeptionen.Kapitel 3 zeigt den Beitrag eines verhaltensorientierten Controlling mit dem Faktor Mensch im Mittelpunkt des Unternehmens auf. Hier wird dann auch Bezug auf die verschiedenen Planungsrichtungen des Controllings genommen. Problemfelder und Widerstände bei der Einführung eines verhaltensorientierten Controlling-Systems werden in Kapitel 4vorgestellt. Auch ein Beispiel für ein verhaltensorientiertes Management- Modell wird in diesem Kapitel beschrieben und mit seinen Vor- und Nachteilen erörtert.In Kapitel 5 wird Bezug auf Anspruch und Methodik der empirischen Sozialforschung genommen. Es folgt die Vorstellung und Auswertung der Befragung zum Thema Mitarbeiterorientierung im Unternehmen. In Kapitel 6 findet sich dann abschließend das Fazit und der Ausblick.

2. Grundlagen des verhaltensorientierten Controlling

2.1 Grundzüge des Controllings

2.1.1 Definition und Ziele aus verhaltensorientierter Perspektive

„Controlling“ als Begriffwar seit Beginn der sechziger Jahre stets vielseitigen Missverständnissen ausgesetzt und hat bis heute die unterschiedlichsten Interpretationen gefunden.⁸ „to control“ oder „Controlling“ kannnicht mit „kontrollieren“ oder „Kontrolle“ übersetzt werden, da es sinngemäß Lenkung, Beherrschung oder Steuerung eines Vorgangs ausdrückt.⁹ Eine verbindliche Definition besteht für das „Controlling“ weder in der Theorie noch in der Praxis und ein Abschluss der betriebswirtschaftlichen Fachdiskussion ist nicht absehbar. Es eignet sich,auf eine allgemeine Begriffsbestimmung Bezug zu nehmen, wenn man trotz aller Schwierigkeiten nicht auf eine Controlling-Definition verzichten möchte, um dann den Fokus auf die konkreten Funktionen, Aufgaben und Ziele des Controllings zu leiten.Controlling ist als ein Führungsinstrument zu verstehen.Dies ermöglicht die Unterstützung des unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesses durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung.¹⁰ Sucht man nach einer bildlichen Vorstellung für die Funktion des Controllings, so wird häufig die Assoziation mit der eines Navigators an Bord eines Schiffes, der dem Kapitän Empfehlungen hinsichtlich Kurs und Fahrt des Schiffes gibt oder mit der eines Rallye-Copiloten, der dem Fahrer Informationen hinsichtlich der nächsten Kurven, Hügel etc. gibt, herangezogen. Die letztendliche Entscheidung und das Lenken obliegen jedoch grundsätzlich dem führenden Kapitän bzw. Piloten.¹¹ Die Abhängigkeit eines erfolgreichen Controlling wird durch eine exakte Formulierung der globalen Unternehmensziele sowie der untergeordneten Teil- oder Bereichsziele gebildet.¹² Daraus lässt sich ebenfalls ableiten, in welcher Art und in welchem Umfang Controlling-Aufgaben wahrzunehmen sind. Die Zielsetzung ist damit das Wesensmerkmal einer Controlling-Konzeption und gibt die Richtung vor, in die damit verbundenen Tätigkeiten gelenkt werden sollen.¹³ Laut einschlägigerLiteratur bestehen die wesentlichen Controlling-Ziele aus der Koordination, der Entlastung, der zielorientierten Unterstützung und der Sicherung des Rationalverhaltens der Unternehmensführung.¹⁴ Betrachtet man diese vier Kernziele genauer, lässt sich feststellen, dass beispielsweise die Unterstützung Aufgabe aller Stabsabteilungen in einem Unternehmen ist und nicht nur dem Controlling zugeschrieben werden kann. Auch die Rationalität muss gleichermaßen für alle Bereiche des Unternehmens gelten und bezieht sich ebenfalls nicht nur auf controllingspezifische Belange.¹⁵ Infolgedessen ergibt sich als zentrales Controlling-Ziel die Verbesserung der Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung, welches zugleich die Entlastung der Führung mit sich bringt. Denn alle Kompetenzen und Aufgaben bezüglich der Koordination, welche die Unternehmensführung aufgrund von Überforderungen durch Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt an den Controller delegiert, belastet sie selbst nicht mehr.¹⁶ Das Controlling übernimmt eine Sicherung der Rationalitätsfunktion im Unternehmen, indem es das Management bei seinem ökonomischenBestreben unterstützt, die Dinge effektiv und effizient durchzuführen.¹⁷ Das gesamte Kommunikationssystem, das die Rückkopplung im Interesse einer effizienten Steuerung sichert, wird in das Controlling eingeschlossen.¹⁸

2.1.2 Die organisatorische Einordnung des Controllings

Die Frage, in welchem Umfang das Controlling funktional in die Organisation des Unternehmens eingeordnet werden soll, ist im Vorfeld hinreichend zu behandeln. Es bestehen diesbezüglich drei Möglichkeiten.

2.1.2.1 als zentrale Stabsfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling als zentrale Stabsfunktion

Quelle: in Anlehnung an Wielpütz (1995), S.113.

Dies ist die wohl am häufigsten verbreitete Variante. Sie ist durch den beratenden Charakter gekennzeichnet, d. h. dass Informations- und Serviceaufgaben wahrgenommen werden, jedoch keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse existieren. Diese Stabsstelle ist oft der Unternehmensleitung zugeordnet, da sie vor allem Koordinations- und Unterstützungsfunktionen erfüllt.¹⁹

2.1.2.2 als zentrale Linienfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Controlling als zentrale Linienfunktion

Quelle: in Anlehnung an Wielpütz (1995), S. 113.

Diese Organisationsform beinhaltet im Vergleich zur Stabsfunktion Führungskompetenzen und gibt dem Controller somit wieder mehr Spielraum für die Durchsetzung seiner Zielvorgaben. Eine Problematik stellt hierbei die Tatsache dar, dass der Bereich für sein unternehmerisches Handeln im Nachhinein die Verantwortung trägt.²⁰

2.1.2.3 als Querschnittsbereich

Es wird eine Verteilung nach dem sog. „Dotted-line-Prinzip“ (welches die nachfolgende Abbildung verdeutlicht) vorgenommen. Hierbei werden ein disziplinarisches (hier: seitens des Zentral-Controllings) und ein fachliches (hier: das Vertriebs-Controlling) Weisungsrecht unterschieden. Die fachliche Fragestellung lautet wie etwas vollzogen werden soll und die interdisziplinarische was wann getan werden soll.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Controlling als Querschnittsbereich

Quelle: in Anlehnung an Wielpütz (1995), S.113.

2.1.3 Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Controlling im Führungssystem der Unternehmung

Quelle: Küpper (1987), S.99.

Die Grundlage für den Aufbau der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption entsteht durch die Aufteilung des Unternehmens in ein Führungs- und Ausführungs- bzw. Leistungssystem.

Das Leistungssystem steht dabei für alle Handlungen, die mittel- (z.B. Anlage instand halten) sowie unmittelbar (z.B. Endmontage) der Erstellung von Marktleistungen zugeordnet sind.²² Ausschlaggebend ist, dass diese Handlungen nicht in Bezug auf die soziale Einflussnahme stehen.²³ Die Verteilung bezüglich Entscheidungen und Aktionen zur Ausführung dieser Prozesse findet meist auf mehrere Personen statt. Insofern ist das Bedürfnis, die Aktionen aller Beteiligten auf gemeinsame Ziele zu richten, hoch. Dies stellt eine Aufgabe der Führung dar. In einem Unternehmen besteht die Aufgabe der Führung aber nicht ausschließlich daraus, einen direkten persönlichen Einfluss auf die Mitarbeiter zu nehmen. Zur Verfügung stehen der gesamten Führungshierarchie unterschiedliche Instrumente der Führung. Diese Führungsinstrumente bilden mitsamt allen Aktionen der sozialen Einflussnahme und allen Personen, welche diese ausführen, das Führungssystem.²⁴ Somit ergibt sich für das Führungssystem als wesentliche Aufgabe die Koordination der Aktivitäten im Leistungssystem.²⁵

2.1.4 Koordinationsaufgaben des Controlling

Mit der Aufteilung und dem Ausbau der Führung verselbstständigen sich die Teilsysteme. Die Auswirkung dieser Zerlegung ist die Aufspaltung der Beziehungen zwischen engverketteten Sachverhalten. Planung und Kontrolle sind dann darauf angewiesen, erforderliche Informationen vom Rechnungswesen beziehen zu können. Die Anwendung von Planungsmodellen ist nur möglich, wenn die benötigten Daten für ihre Lösung bereitgestellt sind.Für Entscheidungen, die die Organisation des Aufbaus oder Ablaufs betreffen, sind Informationen über die Wirkungen der Organisationsalternativen nötig. Ebenfalls müssen Personalführungssysteme wie die Entlohnung oder die Weiterbildung mit Informationen versorgt werden.²⁶ Mit der Koordinationsfunktion des Controllings soll daher eine Abstimmung arbeitsteilig organisierter Abläufe für die Lösung von Schnittstellenproblemen erreicht werden.²⁷ Das Top Management verfolgt hierbei primäre Koordinationstätigkeiten, d.h. es koordiniert die Ausführungsebene.

Das Controlling hingegen ist für die sekundäre Koordination zuständig, welche sich stets an den Wünschen des Top Management orientieren muss und keinesfalls die Ausbildung einer Parallelhierarchie zur Folge haben darf. Die sekundäre Koordination umfasst zweierlei Gesichtspunkte: 1. den strukturellen Aufbau der Führungsteilsysteme bezogen auf die Vorgaben des Managements (→ systembildende Koordination) und 2. die Koordination immer wiederkehrender Abstimmungsprozesse innerhalb und zwischen den Führungsteilsystemen, welche das Gesamtziel verfolgen (→ systemkoppelnde Koordination).²⁸

2.1.5 Kompetenzen eines Controllers

Die Kompetenzen eines Controllers könnenin vier Kategorien eingeteilt werden.

Es sind einerseitsausführliche Fachkenntnisse im Controlling,aber auch ein Verständnis des Geschäftsfeldes der Unternehmung erforderlich. Die Voraussetzungen bestehen aus methodischen Kompetenzen, wie die Fähigkeit zu analytischem Denken, eine starke Lösungsorientierung und die Fähigkeit, Entscheidungen umzusetzen. Der Charakter des Controllers sollte mitLeistungsorientierung und einer hohen Gewissenhaftigkeit beschaffen sein. Er muss als betriebswirtschaftliches Gewissen des Managements Eigeninitiative offenbaren und finanziell bedeutsame Probleme von sich aus ansprechen oder für die Umsetzung denkbarer Lösungen Sorge tragen. Auch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz ist auf Grund seiner beratenden Funktion erforderlich. Ebenfalls muss er Führungskompetenzen aufweisen und damit eingehend eine hohe Kommunikationsfähigkeit und Beratungskompetenz. Oftmals sind die Entscheidungen die von Controllern getroffen oder angeregt werden, in anderen Bereichen des Unternehmens ungern gesehen. Eine zentrale Eigenschaft ist daher auch die Fähigkeit Konflikten zu begegnen, dazu gehört demnach Teamorientierung und Empathie. Dies hilft dabei, die Zustimmung anderer Beteiligten zu unpopulären Entscheidungen zu erhalten.²⁹ Die Funktion des Controllers ist beratend und er unterstützt das Management auf allen Ebenen. Er koordiniert funktionsübergreifende Aktivitäten und deckt Schwachstellen auf.³⁰

2.2 Die Personalabteilung – Supporter verhaltensorientierter Abläufe

Der Zusammenhang zwischen Führung und Unternehmenserfolg ist zweifellos. Oft ist es die Führung, die im Unternehmen Leistung und Qualität hervorruft oder verhindert. Die am häufigsten auftretenden Personalrisiken stehen in Verbindung mit der Qualität der Führung. Führung heißt, Mitarbeiter auf eine Art und Weise zu gewinnen,dass sie die Unternehmenszielevertreten und sich freiwillig dafür einsetzen. Führung heißt auch, stetigen Wandel zu gewährleisten, Mitarbeiterbedürfnisse individuell wahrzunehmen und auf diese einzugehen. Ihre Entscheidungen müssen sie aber zunehmend unter Ungewissheit treffen. Des Weiterenkommen die Spannungsfelder zwischen Tagesgeschäft und strategischen Aufgaben, Einzel- und Unternehmensinteressen, schnellen Entscheidungen, Kontrolle und Vertrauen dazu. Aufgrund dieser Vielfalt an Herausforderungenist es nicht immer einfach, eine angemessene Balance zu finden. Die Unterstützung der Personalabteilung besteht darin, die richtigen Führungskräfte auszuwählen, sie für die Führungsaufgabe zu sensibilisieren, zu befähigen und zu qualifizieren.³¹ Strategisches HR-Controlling erkennt Chancen und Risiken und beobachtet und sichert Erfolgspotenziale. Neben Früherkennung und Personalrisiken stehen dauerhafte Planung, Strategieumsetzung und Benchmarking im Fokus.³² Aus Controlling-Sicht ist es besonders wichtig, eine Abstimmung zwischen den Führungsteilsystemen Organisation und Personalführung vorzunehmen. Organisation, Planung und Kontrolle sind sachorientierte Instrumente und üben eine indirekte Verhaltensbeeinflussung aus. Im Personalführungssystem hingegen besteht die personenbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter.³³ Denn ihre Maßnahmen knüpfen unmittelbar an den zu steuernden Personen an, was letztlich zu einem funktionierenden Zusammenspiel aus Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Organisation führt.Die daraus gewonnene Erkenntnis ist: Die Personalführung spielt eine zentrale Rolle für alle Führungsteilsysteme und darüber hinaus für deren Abstimmung.³⁴ Strategisches HR-Controlling konzentriertsich dabei auf Konzepte, Ziele, Programme, Ressourcen und Erfolgspotenziale. Rückkopplungen erlauben es, einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess in Gang zu setzen. Strategisches HR-Controlling zeigt den Umsetzungsgrad der Strategie auf und offenbartAbweichungen. Es zeigt auf, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die festgehaltenenPlanungsziele zu erreichen.³⁵ In vielen Unternehmen hat das HR-Management mit der Zeit jedoch an Geltung verloren. Die Verantwortlichen der Personalabteilung sind an zentralen strategischen Entscheidungen nicht oder nur noch wenig beteiligt. Oft werden sie, wenn überhaupt,auch erst spät einbezogen. Häufig sprechen die Unternehmensleitung und das HR-Management nicht dieselbe Sprache. Dieser Punkt erschwert einen echten Meinungsaustausch. Die Schwerpunkte im Unternehmen werden manchmal auch ganz unterschiedlich wahrgenommen. Der HR-Verantwortliche beschäftigt sich demnach mit Themen wie Work-Life-Balance oder Coaching während das Management sich auf Kosten und Performance konzentriert. Die Bezugnahme zur Unternehmensstrategie wird nicht konsequent hergestellt. Die HR-Systeme und Maßnahmen beinhalten die Unternehmensabsichten nicht genügend. Oft ist der Wertschöpfungsbeitrag des HR-Managements dann nicht ausreichenderkennbar. Es bleibt demnach unklar, welche Leistungen für wen und zu welchem Preis erbracht werden. Die Personalabteilung hat es bislang nicht geschafft, den Wert der eigenen Arbeit deutlich zu machen.³⁶ Die mitarbeiterbezogenen Standpunkte sind viel stärker in die Diskussion der Unternehmensstrategie zu integrieren. Unternehmensstrategien ohne Verbindung mit den mitarbeiterbezogenen Aspektensind nicht realistisch. Auf der anderen Seite leisten nur HR-Strategien, welche die Schwerpunkte der Unternehmensstrategie aufnehmen,eine Förderung zur Entwicklung des Unternehmens.³⁷

2.3 Der controladäquate Führungsstil

„Jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter“ ist ein ebenso bekannterSpruch wie die Erkenntnis, dass gutesund motiviertes Personal das „beste Kapital eines Unternehmens“ ist.³⁸ Inwieweit die „Geführten“ motiviert sind und ihren Teil zur Erreichung des Unternehmensziels beizutragen wird von der Ausrichtung des angewendeten Führungsstils bestimmt.Die Motive der Geführten wie z. B. Motivation, Engagement und Leistungsbereitschaft haben dabei eine wesentliche Gewichtung.³⁹ Individuelle Ziele der Mitarbeiter und die Gesamtziele des Betriebs weichen in der Wirklichkeitallerdings oftmals voneinander ab. Gewandelt haben sich nicht nur die Märkte.Weiterentwickelt haben sich auch die Werte, Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter. Führung bedeutet heutzutage nicht mehr nur, Anweisungen zu erteilen und deren Erledigung zu überwachen. Die Fähigkeit der Führung besteht darin, die Mitarbeitermittels Motivation zum engagierten Arbeiten zu befähigen. Eine Person oder eine Gruppe muss ziel- und ergebnisorientiert dahingehend beeinflusst werden, dass kollektive Vorhaben umgesetzt werden können.⁴⁰ Der Produktivitätsverlust anhand von schwächeren Unternehmensergebnissen oder durch Unzufriedenheit in ineffektiv geführten Teams,macht sich im ganzen Unternehmen bemerkbar, wenn die Führung nicht in der Lage ist, ihre Mitarbeiter zu integrieren und zu motivieren.⁴¹ Wenn das Gleichgewicht zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerleistung aus den Fugen gerät, sind die Folgen weniger Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen und führt zu mehr Fluktuation, zumindest wenn der Arbeitsmarkt Stellenwechsel zulässt. Fluktuationskosten werden massiv unterschätzt. Fehlende Leistung während der Kündigungszeit, reduzierte Leistung während der Einarbeitungszeit sowie die Auswirkungen auf das Team und die Kunden schlagen viel stärker als die Einstellkosten zu Buche.⁴² Mitarbeiter wünschen sich, mehr an der Zielfindung, Planung und der daraus abgeleiteten Maßnahmen im Rahmen von Controlling-Prozessen beteiligt zu werden. Denn je mehr die für die Zielerreichung wichtigen Elemente in den Planungsprozess mit einbezogen werden, desto wahrscheinlicher ist die Erreichung des Ziels. Vorranging erkennt man Mitarbeiterorientierung an der Wertschätzung,die den Mitarbeitern entgegengebracht wird. Das Unternehmen zeigt sich verantwortlich für das Wohlergehen seiner Mitarbeiter und ist bei Bedarf prinzipiell auch bereit, auf persönliche Probleme des Einzelnen einzugehen.⁴³ Weiterhinzeigt sich Mitarbeiterorientierung auch durch eine nutzbringendeKooperationüber alle Hierarchieebenen hinaus und durch professionelle Entwicklung des Personals. Dazu zählen sowohl interessante Entlohnungs- und Sozialleistungen, als auch transparente Karrieremechanismen.⁴⁴ Mitarbeiterorientierung verfolgt aus Sicht der Unternehmensführung das Ziel, das Interesse der Mitarbeiter an ihrer Arbeit zu steigern. Auch ihre kreativen Fähigkeiten und ihr Leistungsvermögen sollen dadurch besser für das Unternehmen genutzt werden können. Um den Erfolg des Unternehmens zu steigern, kann und soll Mitarbeiterorientierung einen Beitrag leisten, dass Mitarbeiter effektiver, kostengünstiger und eigenverantwortlich arbeiten.⁴⁵ Des Weiteren schafft eine solche Kooperation auch Vertrauen, welches die Basis für ein funktionierendes Controlling darstellt. Die Art der Mitarbeiterführung ist demnach für das gesamte Unternehmen von hoher Bedeutung.Zu den zentralen Führungsaufgaben gehört es, gerade in Zeiten schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, betriebswirtschaftliche Prozesse zu hinterfragen und auf Effizienzsteigerungspotenziale zu untersuchen.⁴⁶ Eine wichtige Aufgabe des Controllers ist es, einen individuell effektiven Führungsstil zur Zielerreichung herauszufinden und umzusetzen.Zukünftige Führung ist wegweisend und gleichzeitig partizipativ. Sie vereint klare Orientierung und starke Führung mit schnellem und situationsgerechtem Handeln sowie Freiraum und Eigenverantwortung.⁴⁷

[...]

¹ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996), S. 12, zitiert nach Schmidt, R. (1995), S. 18ff.

² Vgl. Scheffner, Dr. J., Pham Duc, K.-M. (2015), S. 150.

³ Vgl. Lindner, S. u.a. (2014), S. 313.

⁴ Vgl. Lindner, S. u.a. (2014), S. 313f.

⁵ Vgl. Freund, D. (2013), S. 107.

⁶ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 20.

⁷ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 37f.

⁸ Vgl. Stolorz, C. (2005), S. 9.

⁹ Vgl. Lippold, D. (2016), S. 579.

¹⁰ Vgl. Stolorz, C. (2005), S. 9.

¹¹ Vgl. Lippold, D. (2016), S. 580, zitiert nach Jentzsch (2008), S. 27f.

¹² Vgl. Stolorz, C. (2005), S. 10.

¹³ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996), S. 33.

¹⁴ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996) S. 34, zitiert nach Liedtke, U. (1991), S. 18 und Welge, M. K. (1988), S. 25ff.

¹⁵ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996), S. 35, zitiert nach Küpper, H. U. (1995), S. 7.

¹⁶ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996), S. 35, zitiert nach Liedtke, U. (1991), S. 20.

¹⁷ Vgl. Diehm, J. (2014), S. 10.

¹⁸ Vgl. Schwarz, R. (2002), S. 14.

¹⁹ Vgl. Wielpütz (1996), S. 170-171.

²⁰ Vgl. Wielpütz (1996), S. 171-172.

²¹ Vgl. Wielpütz (1996), S. 172-173.

²² Vgl. Wielpütz (1996), S. 36, zitiert nach Weber, J. (1993), S. 629.

²³ Vgl. Küpper, H. U., Friedl, G., Hofmann, C. u.a. (2013), S. 34.

²⁴ Vgl. Küpper, H. U., Friedl, G., Hofmann, C. u.a. (2013), S. 35.

²⁵ Vgl. Wielpütz (1996), S. 36, zitiert nach Weber, J. (1993), S. 629.

²⁶ Vgl. Küpper, H. U., Friedl, G., Hofmann, C. u.a. (2013), S. 35.

²⁷ Vgl. Wielpütz (1996), S. 36, zitiert nach Schmidt, R. (1993), S. 65.

²⁸ Vgl. Wielpütz (1996), S. 36-37.

²⁹ Vgl. Horváth, P., Michel, U. (2015), S. 54

³⁰ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 43.

³¹ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 115f.

³² Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 154.

³³ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996), S. 36, zitiert nach Küpper, H. U. (1991), S. 249.

³⁴ Vgl. Wielpütz, A. U. (1996), S. 51, zitiert nach Küpper, H. U. (1995), S. 191.

³⁵ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 154.

³⁶ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 122.

³⁷ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 141f.

³⁸ Vgl. Bolz, H. (2013), S. 164.

³⁹ Vgl. Krings, U. (2015), S. 13.

⁴⁰ Vgl. Niermeyer, R., Postall, N. (2010), S. 30.

⁴¹ Vgl. Dörfler, W. (2014), S. 150.

⁴² Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 34.

⁴³ Vgl. Bolz, H. (2013), S. 164, zitiert nach Hofstede, G. (2001), S. 399.

⁴⁴ Vgl. Bolz, H. (2013), S. 164f, zitiert nach Kobi, J.-M., Wüthrich, H. A. (1986), S.138.

⁴⁵ Vgl. Bolz, H. (2013), S. 164f.

⁴⁶ Vgl. Krings, U. (2015), S. 9.

⁴⁷ Vgl. Kobi, J.-M. (2008), S. 12.