Mitarbeiterbeteiligung als Steuerungsinstrument des nachhaltigen Wirtschaftens in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des nachhaltigen Controllings und -witschaftens
2.1 Begriffe und Abgrenzungen
2.2 Soziales Nachhachltigkeitscontrolling und Indifikation relevanter Indikatoren
2.3 Corporate Sozial Resposibility und Human Ressource Management

3 Methoden zur Analyse/Messung/Steuerung von Mitarbeteilgung Moglichkeiten und Grenzen
3.1 Global Reporting Initiative
3.2 Sustainability Balanced Scorecard
3.3 Formen der Mitarbeitererfolgsbeteiligung und Mitarbeiterkapi- talbeteiligung Grenzen und Moglichkeiten

4 Praxis Beispiel

5 Schluss/Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedeutung und Identifikation der sozialen Themen aus Sicht der Stakeholder Mitarbeiter

Abbildung 2: Mitarbeiterbeteiligung und ihre Auswirkungen auf andere Perspektiven

Abbildung 3: Abbildung ohne QuellenangabeFehler! Textmarke nicht definiert.

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In dieser Seminararbeit soil die Wichtigkeit der Mitarbeiterbeteiligung fur ein nachhaltiges Wirtschaften in einem Unternehmen thematisiert werden. Es wird signalisiert dass das Unternehmen eine soziale Verantwortung gegen- uber ihren Mitarbeiter besitzt, dies soll aber als eine Chance dargestellt werden. Zusatzlich werden international anerkannte Kennzahlen zur Mes- sung von Indikatoren beschrieben, die eine nachhaltigewirtschaftliche Leis- tung, im Bezug auf Mitarbeiter zielgerichtet steuern lassen. Es wird eine strategische Methode dargestellt, die eine nachhaltig orientierte Unterneh- mensleitung, als endscheidenden Faktor fur eine erfolgreiche Mitarbeiter­beteiligung anwenden kann. Unteranderen werden die wesentlichen For- men einer Mitarbeiterbeteiligung aufgefuhrt. Ziel ist es die Moglichkeit und Grenzen auf zu zeigen die bei Mitarbeiterbeteiligung entstehen. Des Weite- ren soll eine optimale Losung vorgeschlagen werden.

2 Grundlagen des nachhaltigen Controllings und nachhaltigen Wirtschaftens und Mitarbeiterbeteiligung

2.1 Begriffe und Abgrenzungen

lm Jahre 1987 wurde im Brundtland-Bericht ,,Our Common Future" folgen- de Definition fur Nachhaltige Entwicklung bestimmt: ,,Sustainnable deve­lopment is development that meets the needs of present without compromising the ability of future generations to meet their own needs."¹ Seit 1972 tagt alle 10 Jahre die internationale Umweltkonferenz, im Jahre 1992 wurden mit der Rio-Konferenz die Weichen fur eine nachhaltige Ent­wicklung verabschiedet.² Fur den Begriff ,,nachhaltiges Wirtschaften" gibt es drei Prinzipien. Erstens „Prinzip der Kapitalerhaltung" das Bedeutet, dass man vom Zins und Einkommen lebt und nicht vom Kapital. Zweitens ,,Prin- zip der Dauerhaftigkeit" dies fordert das nachhaltige wirtschaften, welches nicht auf kurzfristigen Erfolg sondern auf eine langfristige Erfolgsentwick- lung zielt.³ Drittens soll mit dem einfachen Modell ,,The triple bottom line" mit seinen drei Dimensionen Okonomie, Okologie, Soziales die wichtigen Aspekte einer Nachhaltigen Entwicklung veranschaulicht werden.⁴ Ziel der Nachhaltigkeit ist es langfristig zu denken und zu Handeln, darum sind auch Stakeholder direkte Elemente der Nachhaltigkeit.⁵ Mit der Sozialen Dimension sind ausschlieftlich die Stakeholder ,,Mitarbeiter" gemeint. Mitar­beiterbeteiligung kann sich in Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung und Mitarbeiter- Erfolgsbeteiligung unterscheiden, beide Methoden versuchen den Mitarbei- ter am Unternehmen zu binden.

2.2 Soziales Nachhaltigkeitscontrolling und Identifikation relevan- ter Indikatoren

Die relevanten Themen des sozialen Nachhaltigkeitscontrolling und der Grad Ihrer Bedeutung sollte nach dem folgenden Schema ermittelt werden.

- Identifikation sozialer Themen die das Unternehmen tangieren, da bei nicht Berucksichtigung potenzielle Probleme entstehen
- Identifikation der Risiken und Chancen, die sich aus diesen Thema ergeben
- Identifikation der Moglichkeiten bzw. Alternativen, die sich aus die- sem sozialen Thema ergeben
- Auflistung der Alternativen hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile
- Vorabgestimmte Losung⁶

Die wichtigen Themen im Hinblick auf die Mitarbeiter, werden in derfolgen- den ordinalen Bewertung (A=sehr wichtig; B=relativ wichtig; C=eher un- wichtig; D=unwichtig) vorgenommen.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedeutung und Identifikation der sozialen Themen aus Sicht der Stakeholder Mitar­beiter⁸

Der Standard SA 8000 basiert auf soziale und umweltbezogene Indikato- ren, insbesondere auf die Arbeitsbedingungen und Rechte von Mitarbei- tern. Es werden auf folgende Themen soziale Bewertungsregel vorgegeben z.B. auf Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Arbeitszeit (48 Stunden Woche) u.v.m. jedoch ist der Bekanntheitsgrad sehr gering.⁹ In der Regel wird eine Mi- schung aus qualitativen und quantitativen Indikatoren fur die Sozial- Indikatoren gebildet. Qualitative Indikatoren bestehen aus Beschreibungen die in Zahlen nicht abgebildet werden konnen, Sie sind uberall verwendbar und besitzen die groRten Aussagekraft. Quantitative Indikatoren sind nicht frei von subjektiven Einflussen, insbesondere bei Interpretationen, Aus- wahl, Messung und Bewertung.¹⁰ Das Sozio Controlling ist die am wenigs- ten erforschte Dimension, deshalb kann es nicht so viele Ansatze und In- strumente vorweisen.

2.3 Corporate Sozial Responsibility und Human Ressource Mana­gement

Die Definition der Europaischen Kommission von Corporate Sozial Res­ponsibility (CSR) wird als „soziale Verantwortung der Unternehmen" Oder als „ ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilli- ger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tatigkeiten und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren."¹¹ Damit der strategische Managementansatz Erfolg hat muss ein ganzheitlicher Ansatz gewahlt werden z.B. der Strategischer Kontext, prozessualer Kontext oder der Mitarbeiter Kontext. Die Mitarbeiter im Unternehmen haben einen be- sonderen Stellenwert, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die besten CSR Methoden sind nutzlos wenn bei den Nachhaltigkeitsstrategien, die Mitarbeiter nur unzureichend berucksichtigt werden.¹² Deshalb wollen sich viele Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem sie sich uber den gesetzlichen Pflichten fur Arbeitsbedingungen, Gesellschaft und Umwelt einsetzten. Unternehmen die die CSR-Strategie umsetzen, sind viel interessanterfur hochqualifizierte Mitarbeiter. Denn nur das Wissen der Mitarbeiter macht die organisationale Leistungsfahigkeit aus.¹³ Das Human Ressource-Management (HR-M) kann im Bezug auf die nachhaltige Unter- nehmensentwicklung einen entscheidenden Beitrag leisten. Fur ein erfolg- reiches Zusammenwirken von CSR und Human Ressource (HR), werden vier Schlusselthemen vorgestellt:¹⁴

1) Weiterentwicklung der Unternehmenskultur - Die HR- Schlusselinitiative

Die Verknupfung des CSR-Konzepts in die Unternehmenskultur und das Erstellen von Kernwerten fur das Unternehmen. Worauf die Vision und Mission aufbaut, ist die wesentlichste Aufgabe des HR-Managements. Eine uberzeugende HR-CSR-Politik entsteht nur dann, wenn die Kernwerte mit den ethischen Grundprinzipien des Unternehmens im Einklang stehen. Durch dieses Grundgerust kann eine positive innere Einstellung im Mitar- beiter erzeugt werden, wodurch sich seine Verbundenheit fur die CSR- Politik und letztendlich fur das Unternehmen erhoht¹⁵

2) Gewinnen von Mitarbeitern - CSR als Employer Branding

Das CSR-Konzept kann fur die Personalbeschaffung eingesetzt werden. Daher kann eine nachhaltige Unternehmenskultur, bei qualifizierten Ar- beitskraften Interesse wecken. Die Auswahl der neuen Mitarbeiter sollte nach gezieltem CSR-Werten erfolgen, dies erhoht die Transparenz und somit die Vergleichbarkeit der potentiellen Mitarbeiter.¹⁶

3) Mitarbeiterbindung als CSR-Strategie

Sicherstellung der Arbeitsbedingungen und Arbeitsrechte der Arbeitneh- mer.¹⁷ Weiterhin fur ein gerechtes Einkommen sorgen und die Entwicklung der Potenziale begleiten.¹⁸

3 Methoden zur Messung/Steuerung von Mitarbeiterbeteiligung Moglichkeiten und Grenzen

3.1 Global Reporting Initiative

Das Global Reporting Initiative (GRI) besteht aus mehr als hundert Kenn- zahlen, wodurch die Unternehmens Performance im Bezug auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen gemessen wird. Ziel ist eine transparente Be- richterstattung, damit die richtigen Entscheidungen und Maftnahmen voll- zogen werden konnen.¹⁹ Jedes Themenfeld besteht aus Kernindikatoren, Indikatoren und Indikatorprotokollsatze.²⁰ Insgesamt gibt es sechs ver- schiedene Themenfelder mit mehreren Aspekten, in dieser Arbeite wird aber nur das Themenfeld „Arbeitspraktiken & Menschenwurdige Beschafti- gung“ betrachtet und vorgestellt.

Aspekte: Beschaftigung

- Gesamtbelegschaft nach Beschaftigungsart, Arbeitsvertrag und Region
- Mitarbeiterfluktuation nach...

Aspekt: Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhaltnis

[...]

¹ WCED (1987)

² Vgl. Jonker, Stark, Tewes (2011): S.13

³ Vgl. Schaltegger, Dyllick (2002): 96-97

⁴ Elkington (1998)

⁵ Vgl. Gleich, Bartels, Breisg, Muller (2012): S.69

⁶ Vgl. Dubielzig (2009) Literratur fehlt plus Seite

⁷ Vgl. Muller (2011): S. 103-104

⁸ Quelle: In Anlehung an Muller (2011), S.104

⁹ Vgl. Muller (2011): S. 105

¹⁰ Vgl. Muller (2011): S. 109

¹¹ Europaische Kommission (2001):7

¹² Vgl. Schneider, Schmidpeter (2012):254-255

¹³ Vgl. Schneider, Schmidpeter (2012):399-400

¹⁴ Vgl. Schneider, Schmidpeter (2012):404

¹⁵ Vgl. Schneider, Schmidpeter (2012):404

¹⁶ Vgl. Schneider, Schmidpeter (2012):404

¹⁷ Vgl. Sharma/Sharma/Devi (2009): 210

¹⁸ Vgl. Schneider, Schmidpeter (2012):405

¹⁹ Vgl. Muller (2011): S.110

²⁰ Vgl. Muller (2011): S.110