Analyse und Optimierung eines Beurteilungssystems für Auszubildende

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgewählte theoretische Grundlagen hinsichtlich der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern
2.1 Begriff der Leistungsbeurteilung und Abgrenzung zu anderen Beurteilungsebenen
2.2 Funktionen und Ziele von Leistungsbeurteilungen
2.3 Gestaltung von Beurteilungssystemen
2.3.1 Dimensionen von Beurteilungssystemen
2.3.2 Beurteilungskriterien
2.3.3 Beurteilungsverfahren
2.3.4 Anforderungen an Beurteilungssysteme
2.3.5 Bewertung der Beurteilungsverfahren
2.4 Urteilsbildung
2.4.1 Urteilsquellen
2.4.2 Beobachtung und Beurteilung
2.4.3 Urteilstendenzen und Beurteilungsfehler
2.5 Maßnahmen zur Erhöhung der Urteilsqualität
2.6 Beurteilungsgespräch
2.6.1 Funktionen von Beurteilungsgesprächen
2.6.2 Gesprächsform und -stil
2.6.3 Ablauf eines Beurteilungsgesprächs
2.7 Konstruktion und Implementierung eines Leistungsbeurteilungssystems

3 Analyse des derzeitigen Leistungsbeurteilungssystems für Auszubildende der Bank
3.1 Ausbildung bei der Bank
3.2 Derzeitiges Beurteilungssystem für Auszubildende
3.3 Methodisches Vorgehen der Analyse des derzeitigen Leistungsbeurteilungssystems
3.3.1 Schriftliche Befragung
3.3.2 Experteninterview
3.4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse

4 Konzepterarbeitung zur Verbesserung des Leistungsbeurteilungssystems
4.1 Überarbeitung des Beurteilungsbogens
4.2 Einführung einer Selbsteinschätzung der Auszubildenden
4.3 Implementierung des überarbeiteten Beurteilungssystems
4.4 Optimierung des Prozesses der Urteilsbildung
4.5 Weiterentwicklung des Schulungskonzepts für Ausbildungsverantwortliche

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen Kriteriumsrelevanz, -defizienz und –kont-amination

Abbildung 2: Ablauf eines Beurteilungsgesprächs

Abbildung 3: Ablauf der Konstruktion und Implementierung eines Leistungsbeur-teilungssystems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterienanzahl

Tabelle 2: Beurteilungsfehler

Tabelle 3: Aufbau des Fragebogens

1 Einleitung

Die individuelle Leistung der Mitarbeiter^[1] ist essentiell für das Erreichen von Unternehmenszielen. Mitarbeiterbeurteilungen werden gegenwärtig in vielen Unternehmen eingesetzt, um die Leistung der Mitarbeiter zu messen.^[2] Auch die Leistung von Auszubildenden und dualen Studenten^[3] wird in den meisten Unternehmen regelmäßig beurteilt. Die Leistung von Auszubildenden ist jedoch weniger wichtig für die Erreichung von Unternehmenszielen, sondern spielt eine maßgebliche Rolle für die Erreichung von Lernzielen und somit für den Ausbildungserfolg. Daher wird bei der Beurteilung von Auszubildenden das Erreichen bestimmter Lernziele und das dabei gezeigte und für den Ausbildungserfolg relevante Verhalten bewertet. Somit stellt die Beurteilung ein wichtiges Führungsinstrument zur Überprüfung und Beeinflussung der fachlichen und persönlichen Entwicklung von Auszubildenden dar. Aus diesem Grund sind Beurteilungen ein wichtiger Bestandteil der Ausbildung, für welche ein angemessenes Beurteilungssystem benötigt wird.^[4]

Ziel dieser Arbeit ist es, das derzeitige Beurteilungssystem für Auszubildende und dessen Durchführung zu analysieren und aufbauend auf dem so ermittelten Optimierungsbedarf ein Konzept zur Verbesserung der Defizite zu entwickeln. Dabei sollen die folgenden Fragestellungen untersucht werden: Wie bewusst erfolgt die Urteilsbildung der Ausbildungsbeauftragen, wie wird die Leistung der Auszubildenden mithilfe des jetzigen Beurteilungsbogen abgebildet, welche Beurteilungskriterien sind für die Beurteilung der Leistung von Auszubildenden relevant und inwieweit werden die nötigen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Durchführung eines Beurteilungsgesprächs eingehalten?

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Um eine Basis für die Erarbeitung eines Konzepts zur Optimierung des Beurteilungssystems zu schaffen, werden in Kapitel 2 zunächst relevante theoretische Aspekte hinsichtlich der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern betrachtet und auf die Beurteilung von Auszubildenden bezogen. Im Zuge dessen wird auf die unterschiedlichen Funktionen und Ziele sowie Gestaltungsmöglichkeiten von Leistungsbeurteilungssystemen eingegangen. Außerdem werden die Urteilsbildung, verschiedenen Maßnahmen zur Erhöhung der Urteilsqualität, das Beurteilungsgespräch und die Vorgehensweise bei der Erarbeitung eines Leistungsbeurteilungssystems erläutert. In Kapitel 3 wird anfänglich die Organisation der Ausbildung sowie das derzeitige Beurteilungssystem vorgestellt. Die darauffolgende Analyse des Beurteilungssystems erfolgt mithilfe einer quantitativen Umfrage sowie sechs Experteninterviews, anhand deren Ergebnisse Optimierungspotenzial des derzeitigen Beurteilungssystems ermittelt wird. Darauf aufbauend wird in Kapitel 4 ein Konzept zur Verbesserung der aufgedeckten Defizite erarbeitet. Abschließend enthält das letzte Kapitel eine Schlussbetrachtung und liefert einen Ausblick auf weitere mit Beurteilungen zusammenhängende Themen, welche zukünftig betrachtet werden sollten, um die Qualität der Ausbildung zu erhöhen.

2 Ausgewählte theoretische Grundlagen hinsichtlich der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern

In diesem Kapitel wird zunächst der Begriff der Leistungsbeurteilung erläutert und von anderen Beurteilungsebenen abgegrenzt. Daraufhin werden die Funktionen und Ziele von Leistungsbeurteilungen sowie die Gestaltungsmöglichkeiten von Leistungsbeurteilungssystemen aufgezeigt. Weiterhin werden die Urteilsbildung und verschiedene Maßnahmen zur Erhöhung der Urteilsqualität beschrieben. Abschließend erfolgt eine Betrachtung des Beurteilungsgesprächs sowie des Ablaufs zur Einführung eines Leistungsbeurteilungssystems.

2.1 Begriff der Leistungsbeurteilung und Abgrenzung zu anderen Beurteilungsebenen

Eine Leistungsbeurteilung ist ein Instrument, um den individuellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele sowie das bei der Leistungserbringung gezeigte Verhalten eines Mitarbeiters zu beschreiben und zu bewerten.^[5] Es werden Einzelbeobachtungen und zuvor gegebene Rückmeldungen zusammengefasst und so die typische Leistung abgebildet. Der Leistungsbeurteilung liegen die Anforderungen der jeweiligen Stelle des Mitarbeiters zugrunde und sie bezieht sich auf die im Rahmen der beruflichen Tätigkeit erbrachte Leistung eines vergangenen Zeitraums.^[6] Die Leistungsbeurteilung wird dokumentiert und aufbewahrt.^[7]

Von der Leistungsbeurteilung sind die weiteren Ebenen der Beurteilung, das Day-to-Day-Feedback und die Potenzialbeurteilung, abzugrenzen.^[8] Das Day-to-day-Feedback umfasst zeitnahe Rückmeldungen des Vorgesetzten zu dem Verhalten, der Arbeitsausführung oder den Arbeitsergebnissen des Mitarbeiters.^[9] In der Regel erfolgt Day-to-Day-Feedback durch informelle Gespräche, welche nicht dokumentiert werden.^[10] Die Potenzialbeurteilung gibt im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung, in der betrachtet wird, was bereits geleistet wurde, eine Einschätzung darüber, was zukünftig von einer Person erwartet werden kann. Sie hat also eine prognostische Funktion. Durch die Abbildung der Leistungsfähigkeit und Eigenschaften des Mitarbeiters innerhalb der Potenzialbeurteilung werden Entwicklungsmöglichkeiten ermittelt und es können Entscheidungen über die künftige Eignung des Mitarbeiters getroffen werden. Typische Verfahren der Potenzialbeurteilung sind Assessment Center sowie Management Appraisals.^[11]

Bei der Beurteilung von Mitarbeitern sowie Auszubildenden gilt, dass die Ebenen der Beurteilung nicht miteinander vermengt werden sollten und dass keine Ebene eine andere ersetzen darf.^[12]

Hinsichtlich der Zielsetzung (siehe Kapitel 1) ist für diese Arbeit lediglich die Leistungsbeurteilung relevant, daher wird nur diese im weiteren Verlauf näher betrachtet.

2.2 Funktionen und Ziele von Leistungsbeurteilungen

Leistungsbeurteilungen können unterschiedliche Funktionen haben. Vor der Einführung eines Leistungsbeurteilungssystems sollte das Ziel, welches mit dem System erreicht werden soll, festgelegt werden. Schuler nennt u. a. folgende mögliche Funktionen von Leistungsbeurteilungen:^[13]

- Leistungsverbesserung durch verhaltenssteuerndes Feedback
- Planung, Auswahl und Gestaltung von Personalentwicklungsmaßnahmen
- Personelle Entscheidungen wie Platzierung, Beförderung, Versetzung, Übernahme, Kündigung, generelle Personalplanung und Dokumentation
- Gestaltung der Arbeitsbedingungen
- Gehalts- und Lohnbestimmungen
- Individuelle Beratung und Förderung von Mitarbeitern
- Verbesserung der Führungskompetenz der Vorgesetzten
- Überprüfung von personellen Maßnahmen

Zu beachten ist, dass sich je nach Zielsetzung unterschiedliche Anforderungen an die Ausgestaltung des Beurteilungssystems ergeben und sich einige Funktionen gegenseitig ausschließen.^[14] Dient die Beurteilung beispielsweise der Gehalts- und Lohnbestimmung, ist der Anspruch an die interindividuelle Vergleichbarkeit^[15], sehr hoch.^[16] Des Weiteren ist zu beachten, dass die verschiedenen Ziele teilweise nicht mit dem gleichen Beurteilungsverfahren verfolgt werden sollten. Mit dem intraindividuellen Vergleich kann der Mitarbeiter durch das Erkennen des eigenen Fortschritts motiviert werden. Dieser Effekt kann durch einen parallelen interindividuellen Vergleich^[17] eliminiert werden. Ist das Ziel mit einer Beurteilung Maßnahmen zur Personalentwicklung abzuleiten, sollte die Gehaltsfindung nicht an dieselbe Beurteilung geknüpft werden, denn ansonsten werden die Mitarbeiter ungerne ihre Defizite eingestehen oder gar ansprechen, was im Rahmen der Personalentwicklung jedoch erforderlich ist.^[18]

Die Beurteilung von Auszubildenden erfüllt überwiegend eine pädagogische Funktion. Auszubildende erhalten konkrete Rückmeldungen zu ihrem Lern- und Leistungsstand und erfahren, ob ihr Leistungsverhalten akzeptiert oder abgelehnt wird. Im Rahmen von Beurteilungen können durch konstruktive Kritik und der sachlichen Erläuterung der Beurteilung an Beispielen Leistungssteigerungen und Änderungen von Verhaltensweisen der Auszubildenden erzielt werden.^[19] Außerdem sollen Beurteilungen dem Auszubildenden helfen, seine Stärken und Schwächen zu erkennen, zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen und ihn motivieren. Des Weiteren dienen Beurteilungen der Ermittlung von eventuellem Förderungsbedarf des Auszubildenden. Es wird deutlich, dass das Hauptziel der Beurteilung von Auszubildenden die vorausschauende Planung, Steuerung, Problemsuche und deren Lösung ist, um den Ausbildungserfolg zu fördern.^[20]

Darüber hinaus liefern die Beurteilungen dem Ausbilder die Grundlage für Entscheidungen, wie das Bestehen der Probezeit, die Verkürzung oder Verlängerung der Ausbildungszeit, die vorzeitige Zulassung zur Abschlussprüfung und die Übernahme nach Beendigung der Ausbildung.^[21]

2.3 Gestaltung von Beurteilungssystemen

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie ein Leistungsbeurteilungssystem ausgestaltet und aufgebaut werden kann. Im Folgenden werden verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten von Leistungsbeurteilungssystemen dargestellt.

2.3.1 Dimensionen von Beurteilungssystemen

Eine Personalbeurteilung kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Zunächst ist zu differenzieren, für welche Mitarbeiter des Unternehmens das Beurteilungssystem gelten soll. Mögliche Gruppen sind tarifliche und außertarifliche Mitarbeiter, leitende Angestellte, Auszubildende und Praktikanten.^[22]

Außerdem ist zwischen hierarchischen und nichthierarchischen Beurteilungsverfahren zu differenzieren. Eine hierarchische Beurteilung wird durch einen Vorgesetzten des Mitarbeiters oder die Personalabteilung vorgenommen.^[23] Von nichthierarchischen Verfahren wird gesprochen, wenn nicht der Vorgesetzte, sondern andere Personen oder Personengruppen die Leistung eines Mitarbeiters bewerten.^[24] Urteilsquellen von nichthierarchischen Beurteilungen können unterstellte Mitarbeiter, Arbeitskollegen bzw. Gleichgestellte, Außenstehende oder der Beurteilte selbst sein.^[25] Selbstbeurteilungen werden oft als Ergänzung zu anderen Beurteilungen genutzt, um Wahrnehmungsdifferenzen aufzudecken.^[26] Eine weitere Form der Beurteilung ist die 360°-Beurteilung, im Rahmen welcher prinzipiell alle genannten Urteilsquellen für die Urteilsfindung genutzt werden können.^[27]

Beurteilungen können außerdem nach ihrer Regelmäßigkeit differenziert werden. Regelmäßige Beurteilungen erfolgen stets nach dem gleichen Beurteilungszeitraum, z. B. jährlich. Anlassbezogenen Beurteilungen geht stets ein Grund voraus, aus welchem die Beurteilung durchgeführt wird. Mögliche Gründe sind Ablauf der Probezeit, Versetzung, Beförderung oder Kündigung des Mitarbeiters sowie Wechsel des Vorgesetzten.^[28]

Bei einer systemlosen Beurteilung kann der Beurteiler frei entscheiden, wie die Beurteilung gestaltet wird. Um die Beurteilungen objektiver und vergleichbarer zu gestalten, sollte jedoch eine systematische Beurteilung genutzt werden.^[29] Für systematische Beurteilungen stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung, welche in Abschnitt 2.3.3 näher erläutert werden.

[...]

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf Nennung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

^[2] Schuler 2007, S. 542.

^[3] Sofern nicht erneut differenziert, umfasst der Begriff Auszubildende im Folgenden auch die dualen Studenten.

^[4] Küper und Mendizábal 2014, S. 210-212.

^[5] Lohaus 2009, S. 9 f.

^[6] Schuler 2004a, S. 27 f.

^[7] Lohaus 2009, S. 9 f.

^[8] Schuler 2004a, S. 25.

^[9] Schuler 2004a, S. 26.

^[10] Lohaus 2009, S. 12.

^[11] Schuler 2004a, S. 28 f.

^[12] Schuler 2004a, S. 29 f.

^[13] Schuler 2007, S. 543.

^[14] Becker 1996, S. 466.

^[15] Vergleichbarkeit der Beurteilungen verschiedener Mitarbeiter.

^[16] Schuler 2007, S. 543.

^[17] Vergleich einer Beurteilung mit vorherig erfolgten Beurteilungen des gleichen Mitarbeiters.

^[18] Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S. 273.

^[19] Wilhelm 2009, S. 175.

^[20] Küper und Mendizábal 2014, S. 212.

^[21] Wilhelm 2009, S. 176-178.

^[22] Eisele und Doyé 2010, S. 311.

^[23] Ridder 2013, S. 251.

^[24] Ridder 2013, S. 254.

^[25] Lohaus und Schuler 2014, S. 378-380.

^[26] Nerdinger 2014, S. 208.

^[27] Olfert 2014, S. 147.

^[28] Olfert 2014, S. 148.

^[29] Eisele und Doyé 2010, S. 311 f.