Möglichkeiten und Grenzen des Controlling im Zeitalter der Industrie 4.0

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation und Ziele
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen zu „Industrie 4.0“
2.1 Die Geschichte der Industrie
2.2 Begriffsbestimmung, Merkmale und Dimensionen von Industrie 4.0
2.3 Wichtige Begriffe im Kontext von Industrie 4.0
2.4 Nutzenpotenziale und Herausforderungen der intelligenten Vernetzung

3. Eine Literaturanalyse der Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling
3.1 Begriffsdefinition „Controlling“
3.2 Eine Zusammenfassung der Entwicklung des Controllings
3.3 Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling
3.3.1 Analyse der Controlling-Hauptprozesse im Zeitalter der Industrie 4.0 anhand des IGC Controlling-Prozessmodells
3.3.2 Rollenwandel und Kompetenzprofil des Controllers in Zukunft
3.3.3 Die Automatisierung des Informationsverarbeitungsprozesses durch Big Data

4. Einblicke in die Praxis durch Expertenbefragungen
4.1 Methodisches Vorgehen
4.2 Konzeption des Fragebogens
4.3 Auswertung der Fragebögen
4.4 Ergebnisse der Expertenbefragungen

5. Ein Vergleich der Literaturanalyse mit den Expertenbefragungen

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Entwicklung der Industri

Abbildung 2: Controlling-Prozessmodell der IGC

Abbildung 3: Aktuelle Voraussetzungen für den Controllerberuf gemäß der ICV-Studie

Abbildung 4: Zukünftige Voraussetzungen für den Controllerberuf gemäß der ICV-Studie

Abbildung 5: Expertenbeurteilung zum Rollenwandel der Controller durch I4.0

Abbildung 6: Expertenbeurteilungen der notwendigen Kompetenzen für den Rollenwandel

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Kompetenzen von Controller und Data Scientist

Tabelle 2: Expertenaussagen zu den Auswirkungen von I4.0 auf Controllingprozesse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Industrie 4.0 ist eine Revolution mit Ansage. Es ist das Zukunftsthema in Medien, auf Messen, sowie in der deutschen Wirtschaft (vgl. Baltes, 2015, S. 1). Mit dem Begriff „Industrie 4.0“ wird die intelligente Vernetzung von Produktentwicklung, Produktion, Logistik und Kunden mittels modernster Informations-und Kommunikationstechnik verstanden. Durch die zunehmende Digitalisierung definieren nach Dampfmaschinen, Fließbandproduktion, Elektronik und IT nun intelligente Fabriken die sogenannte vierte industrielle Revolution (vgl. DGQ, o.J., S. 6 ff.). Um die Wettbewerbsfähigkeit des produktionsintensiven Standortes Deutschland zu stärken, hat die Bundesregierung 2006 Industrie 4.0 in ihre Hightech-Strategie aufgenommen. Mit einer Zeitspanne von 10-15 Jahren ist der digitale Umbruch aus heutiger Sicht nicht weit entfernt (vgl. BMBF, 2013, S. 6 f.). Dementsprechend groß ist die Aufmerksamkeit für das viel diskutierte Wort Industrie 4.0 auch bei Bundeskanzlerin Angela Merkel (zitiert nach ICV, 2015, S. 1):

„Das Wirtschaftswachstum in Deutschland kann im Grunde nur durch Innovationen sichergestellt werden, indem wir an den wesentlichen Trends der Weltwirtschaft teilhaben. Hier ist ganz besonders wichtig, dass wir die sogenannte Industrie 4.0-Entwicklung gestalten.“

Bundeskanzlerin Angela Merkel

Industrie 4.0 verändert nicht nur traditionelle Geschäftsmodelle, Fertigungs-, Vertriebs- und Distributionsprozesse, sondern auch Supporthilfsmittel und-prozesse wie das Controlling (vgl. Maier, 2016, S. 2). Daher ist das Zitat von Bundeskanzlerin Angela Merkel auch als Aufforderung an das Controlling zu verstehen, aktiv an den Entwicklungen mitzuwirken (vgl. ICV, 2015, S. 2).

1.1 Motivation und Ziele

Trotz aufwändiger literarischer Aufklärungsarbeit steht man heute hinsichtlich der Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling vor mehr Fragen als Antworten (vgl. Gleich et al., 2016, S. 21). Es sind immer wieder die technologischen Möglichkeiten, die kontrovers diskutiert werden. Dabei werden grundlegende Veränderungen, die betriebswirtschaftliche Aspekte betreffen, vernachlässigt. Daher soll in dieser Bachelorarbeit betrachtet werden, wie sich die Industrie 4.0 auf das Controlling und den Stellenwert des Controllers im Unternehmen auswirkt und wie Controller zum Erfolg der Unternehmen beitragen können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfrage „Wie beeinflusst Industrie 4.0 das Controlling, die Rolle und den Stellenwert des Controllers?“ zu beantworten, wird in dieser Bachelorarbeit wie folgt vorgegangen: In Kapitel 2 wird zunächst der Begriff der „Industrie 4.0“ in den Kontext der drei vorangegangenen industriellen Revolutionen eingeordnet. Anschließend werden die thematischen Grundlagen zu Industrie 4.0 geklärt, sodass in Kapitel 3 die Ergebnisse der vorherrschenden Literatur geschildert werden können. Einleitend wird hierbei die Entwicklung des Controllings in den vergangenen Jahren zusammengefasst, sodass Rückschlüsse für die zukünftige Entwicklung gezogen werden können. Im zweiten Schritt werden die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Controlling-Hauptprozesse der International Group of Controlling (IGC) beschrieben. Ausgehend von diesen Veränderungen werden im nächsten Schritt zukünftige Rollen-und Kompetenzprofile des Controllers dargelegt. In Kapitel 4 wird dann der Forschungsgang beschrieben und schließlich über Expertenbefragungen die Sichtweise der Controller aus der Praxis betrachtet. Nach einem kurzen Vergleich von den Ergebnissen der Literaturrecherche und der Expertenbefragungen in Kapitel 5 wird abschließend in Kapitel 6 ein Fazit gezogen.

2. Theoretische Grundlagen zu „Industrie 4.0“

Um das Verständnis für die zukünftigen Veränderungen durch Industrie 4.0 im Bereich des Controllings zu erleichtern, erfolgt in diesem Kapitel zunächst eine Einordnung des Begriffes „Industrie 4.0“ in die Geschichte der vorangegangenen industriellen Revolutionen. Anschließend wird sowohl das Konzept von Industrie 4.0 erläutert als auch wichtige Begriffe definiert.

2.1 Die Geschichte der Industrie

Um den Begriff der vierten industriellen Revolution zu verstehen und die Zusammenhänge zu den vergangenen industriellen Revolutionen zu analysieren, ist es sinnvoll sich zuvor mit der Entwicklung der Industrie in den letzten 260 Jahren zu beschäftigen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Bauernhansl, 2014, S. 5 ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Entwicklung der Industrie (Entnommen aus Botthof, 2014, S. 4)

Die erste industrielle Revolution begann um 1790 mit der Nutzung von Wasser-und Dampfkraft und der Einführung von mechanischen Fertigungsanlagen. Zum einen ermöglichten neue Technologien, dass in industriell geprägten Ländern keine Hungerskatastrophen mehr entstanden und die Versorgung der Bevölkerung sich enorm verbesserte, zum anderen wurde die menschliche Arbeit im klassischen Handwerk und in der Landwirtschaft zunehmend ersetzt. Trotz der ungünstigen Arbeitsbedingungen zogen immer mehr Menschen vom Land in die Städte, was eine strukturell bedingte und längerfristige Massenarmut zur Folge hatte. Diese Veränderungen leiteten die zweite industrielle Revolution ein, welche durch die Einführung von arbeitsteiliger Massenproduktion mithilfe von elektrischer Energie und der Einführung der ersten Fließbandproduktion charakterisiert ist. Durch Ausnutzen von Skaleneffekten konnten Produkte kostengünstig hergestellt werden. Fabrikbesitzer waren nun in der Lage das Wohlstandsbedürfnis der Fabrikarbeiter zu befriedigen und soziale Spannungen zu reduzieren. So wurde der Grundstein für unsere heutige Konsumgesellschaft gelegt. Anfang der 60er Jahre trat dann durch den Einsatz von Elektronik und Informationstechnologie, kurz IT, die dritte industrielle Revolution ein. Dies ermöglichte eine fortschreitende Automatisierung der Produktion und eine variantenreiche Serienfertigung. Da die Grundbedürfnisse der Gesellschaft nun befriedigt waren, wurden Kundenwünsche immer individueller, sodass die variantenreiche Serienfertigung bis hin zu Mass Costumization an Bedeutung gewann. Schließlich kam es durch neue Informations-und Kommunikationstechnologien (IKT) und durch die Einführung des Internets zu einer globalen Verfügbarkeit von Wissen, was zu großen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft führte und der Auslöser für die vierte industrielle Revolution.

Die vierte industrielle Revolution beschreibt eines von zehn Zukunftsprojekten der Bundesregierung, um die „Informatisierung“ in der deutschen Produktionstechnik zu fördern, und so die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland zu stärken. Wir befinden uns am Anfang einer Umbruchsphase, die nach Dampfmaschinen, Fließbandproduktion, Elektronik und IT, die Produktion in Deutschland nachhaltig verändern wird (vgl. Siepmann, 2016, S. 20). Im Zentrum steht das Konzept der intelligenten Fabrik, auch „Smart Factory“ genannt. Menschen, Maschinen und Ressourcen besitzen die Fähigkeit Informationen miteinander auszutauschen und können mittels Funksender und Datenwolken im Internet kommunizieren. In der Industrie 4.0 organisiert sich somit intelligente Fabriken selbst (vgl. Wirtschaftswoche, 2016).

Aus den vergangenen Entwicklungen geht hervor, dass die industrielle Produktion und die Gesellschaft durch technologische Innovationen großen Veränderungen unterworfen waren. Das Ausmaß der Auswirkungen der sich anbahnenden vierten industriellen Revolution auf Gesellschaft und Wirtschaft sind noch umstritten. Das folgende Kapitel soll daher sowohl ein einheitliches Verständnis des Begriffs „Industrie 4.0“ schaffen als auch allgemeine Nutzenpotenziale und Herausforderungen beleuchten.

2.2 Begriffsbestimmung, Merkmale und Dimensionen von Industrie 4.0

Spätestens seit der Hannover Messe 2013 wird der Begriff „Industrie 4.0“ kontrovers diskutiert (vgl. Dais, 2014, S. 625). Obwohl bereits mehrere Definitionen zum Begriff Industrie 4.0 existieren, besteht immer noch Aufklärungsbedarf (vgl. Bauer et al., 2014, S. 18). Die am weitesten verbreitete Definition ist die des Lenkungskreises der Plattform Industrie 4.0 (2014):

Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution einer neuen Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten. Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend individualisierten Kundenwünschen und erstreckt sich von der Idee, dem Auftrag über die Entwicklung und Fertigung, die Auslieferung eines Produkts an den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der damit verbundenen Dienstleistungen. Basis ist die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit durch Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Instanzen sowie die Fähigkeit aus den Daten den zu jedem Zeitpunkt optimalen Wertschöpfungsfluss abzuleiten. Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien wie bspw. Kosten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch optimieren lassen.

Die wesentlichen Merkmale der neuen industriellen Ära lassen sich wie folgt beschreiben (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Köhler et al., 2015, S. 18): Durch die Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure wird die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit gewährleistet. Zu jedem Zeitpunkt ist es möglich, den aktuellen Prozesszustand zu identifizieren und die Daten gegebenenfalls in der Cloud zu analysieren, so dass Maßnahmen zur Optimierung der Wertschöpfung abgeleitet werden können. Dabei wird sich die Umsetzung von Industrie 4.0 auf die folgenden drei Dimensionen konzentrieren (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Köhler et al, 2015, S. 19 f.):

- Horizontale Integration über alle Wertschöpfungsnetzwerke: Durch die verstärkte Vernetzung aller Akteure und Systeme der horizontal integrierten Wertschöpfungsnetzwerke können in regelmäßigen Abständen vernetzte Unternehmen Informationen austauschen. Der Informationsaustausch bildet die Basis für eine optimale funktions-und firmenübergreifende Abstimmung, Koordination und Überwachung, sodass die individuellen Anforderungen der Kunden in allen Phasen eingeplant werden können. Eine horizontale Integration über alle Wertschöpfungsnetzwerke bedeutet auch Transparenz in den Abläufen zwischen Unternehmen, sodass diese flexibler handeln können.
- Vertikale Integration über Automatisierungshierarchien und die Vernetzung von Produktionssystemen: Vertikale Integration bedeutet, dass verschiedene Hierarchieebenen innerhalb der Automatisierungstechnik vernetzt sind. Die vertikale Vernetzung ermöglicht die Selbstoptimierung wichtiger Produktionsressourcen und eine flexiblere Gestaltung von Produktionssystemen. Während früher bestimmte Arbeitsschritte im Voraus geplant werden mussten, können intelligente Produktionssysteme zukünftig dem Produkt kundenspezifische, individuelle Anforderungen entnehmen und verwirklichen.
- Durchgängigkeit des Engineerings entlang der Wertschöpfungskette: Die dritte Dimension betrifft die Optimierung der Geschäftsprozesse entlang des Produktentstehungsprozesses und basiert auf einem durchgängigen Informationsmodell. In Zukunft soll es möglich sein, dass alle am Produktentstehungsprozess beteiligten Akteure durchgängig benötigte Informationen abrufen können, sodass die Geschäftsprozesse jederzeit aktualisiert und nach unterschiedlichen Kriterien optimiert werden können.

2.3 Wichtige Begriffe im Kontext von Industrie 4.0

Wie bereits oben beschrieben, zählen die Verfügbarkeit und Analyse von echtzeitbasierten Daten sowie die Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Wertschöpfung zu den zentralen Merkmalen der vierten industriellen Revolution (vgl. Köhler et al., 2015, S. 20). Im Kontext von Industrie 4.0 haben sich bestimmte Begriffe durchgesetzt, die für das Verständnis von Industrie 4.0 bedeutend sind.

Das Internet der Dinge repräsentiert die nächste Ebene in der Evolution des Internets und bezeichnet die Vernetzung von verschiedensten Maschinen, Produkten, Geräten, Alltagsgegenständen und Menschen (vgl. Andelfinger/Hänisch, 2015, S. 9 f.). Nach den Schätzungen von Cisco Systems, einem US-amerikanischen Unternehmen für Netzwerktechnologien, werden bis zum Jahre 2020 ca. 50 Milliarden Dinge miteinander verknüpft sein (vgl. Watson, 2014, S. 64). Für die Verfügbarkeit von Daten bildet das Internet der Dinge eine wichtige Grundlage und ist somit Voraussetzung für Industrie 4.0 (vgl. Köhler et al., 2015, S. 21). Die technologische Grundlage für Industrie 4.0 bilden sogenannte „ Cyber-physische Systeme “. Sie setzen sich aus vernetzten Dingen zusammen und ermöglichen eine ständige Verknüpfung von realen Objekten und Prozessen mit virtuellen Objekten und Prozessen über das Internet. Dadurch wachsen physische und virtuelle Welt zunehmend zusammen (vgl. Huber/Kaiser, 2015, S. 682).

Bei der Analyse der vernetzen Daten nehmen die Begriffe „ Cloud Computing “ und „ Big Data “ eine zentrale Rolle ein (vgl. Köhler et al., 2015, S. 22). Cloud Computing bezeichnet die Speicherung von umfassenden Datenmengen und die Verwendung von Anwendungen und Diensten aller Art über das Internet (vgl. Baun et al., 2010, S. 1). So können wesentlich größere Datenmengen als bei normalen innerbetrieblichen Serverlösungen aufbereitet werden. Unternehmen haben die Möglichkeit, neue Methoden zur Analyse, Planung, Regelung und Optimierung von intelligenten Fabriken zu entwickeln und zu verwenden. Diese Methoden werden auch Big Data genannt (vgl. BITKOM, 2014, S. 21).

2.4 Nutzenpotenziale und Herausforderungen der intelligenten Vernetzung

Aus der Sicht des Controllers sind nicht nur die technisch attraktiven Möglichkeiten relevant, sondern auch die betriebs –und volkswirtschaftlichen Perspektiven, denn es ist seine Aufgabe die ökonomischen Nutzenpotenziale und Herausforderungen zu analysieren. Die permanente und echtzeitbasierte Verfügbarkeit von Informationen erlaubt es Fertigungs-und Geschäftsprozesse flexibel und dynamisch zu gestalten, sodass alle Systeme jederzeit auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersucht werden können (vgl. Schlüchtermann/Siebert, 2015, S. 461 f.). Dies erlaubt eine Steigerung der Prozesseffizienz innerhalb der Wertschöpfungskette und ermöglicht auf Basis des Internets der Dinge die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen, sodass aus volkswirtschaftlicher Sicht die Produktivität zunimmt (vgl. Bauer/Horváth, 2015, S. 515). Neben der Produktivitätssteigerung sind die Herstellung von individualisierten Produkten zu den Kosten einer Massenproduktion sowie die Vermeidung von Fehlern durch permanente Prozessüberwachungen weitere monetär messbare Vorteile. Doch hinsichtlich der Investitionen in neue Industrie 4.0 – Technologien reicht es beispielsweise allein nicht aus die Produktivität zu steigern oder Kosten zu senken. Eine Amortisierung der Investitionen ist nur dann zu erwarten, wenn stets auf Umsatzsteigerungen abgezielt wird. Entscheidend scheint hier das Ausnutzen der vielfältigen Möglichkeiten von Big Data, die es erlauben, Daten über Kunden und Lieferanten zu integrieren und beispielsweise Nachfrageprognosen mittels Data Mining zu erstellen und durch neue Analysetools (Predictive Analytics) bisher unbekannte Korrelationen aufzudecken (vgl. Schlüchtermann/Siebert, 2015, S. 462 f.). Um diese Vorteile nutzen zu können, müssen bereits vorhandene Geschäftsmodelle angepasst oder sogar komplett verändert werden (vgl. Kaufmann, 2015, S. 12). Die fortschreitende Digitalisierung verändert also nicht nur die Produktion, sondern auch die Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Sie bietet Unternehmen die Chance ihr Geschäftsmodell zu erweitern und durch neue Wertschöpfungspotenziale das bisherige Leistungsportfolio zu diversifizieren und gegebenenfalls neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die mehr auf Serviceprozesse ausgerichtet sind, statt auf die übliche Produktion (vgl. Roth, 2016, S. 8). Unternehmen wie UBER und Airbnb sind beste Beispiele für neu etablierte Geschäftsmodelle. Während die Hotelkette Hilton fast 100 Jahre benötigt hat, um sich mit 680.000 Zimmern in fast 90 Ländern niederzulassen, hat sich Airbnb in weniger als fünf Jahren in ca. 190 Ländern etablieren können (vgl. Losbichler, 2016, S. 55).

Obwohl sich Forscher in den letzten Jahren intensiv mit den Nutzenpotenzialen der Industrie 4.0 auseinandergesetzt haben, stehen Unternehmen noch vor großen Herausforderungen (vgl. Gleich et al., 2016, S. 21). Unternehmen sind noch nicht bereit in moderne Industrie 4.0-Technologien zu investieren, da der wirtschaftliche Nutzen noch unklar ist (vgl. Erol et al., 2015, S. 250). Des Weiteren ist die Realisierung von Produktivitätssteigerung nur dann möglich, wenn Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen mit den neuen Technologien vertraut sind. Sie müssen sich schon heute in ihren Kompetenzen und Qualifikationen entwickeln, damit moderne Industrie 4.0-Technologien effizient eingesetzt werden können (vgl. Bauer/Horváth, 2015, S. 516). Eine weitere erhebliche Herausforderung bei der Realisierung stellen ungeklärte Fragen hinsichtlich Datensicherheit und Datenschutz dar (vgl. Eckert, 2015, S. 645). Um Industrie 4.0 erfolgreich umsetzen zu können, sind Standards bzw. anwendbare Regeln notwendig, damit eine rasante und schnittstellenfreie Kommunikation, Datenschutz und Datensicherheit gewährleistet werden kann. Nur so wird es Unternehmen gelingen Risiken, die die Betriebssicherheit gefährden, zu minimieren. Zu diesen Risiken zählen u.a. gezielte Manipulationen von Maschinen oder Anlagen durch Cyberattacken (vgl. Bauer/Horváth, 2015, S. 517). Daher ist es bei der Erstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse unbedingt notwendig, die hohen Kosten für die Abwehr von Unternehmensrisiken zu berücksichtigen (vgl. Schlüchtermann/Siebert, 2015, S. 464). Doch die größte Herausforderung auf Unternehmensebene ist die Vollendung einer durchgängigen Digitalisierung aller Prozesse. Unternehmen sind gezwungen ihre Prozesse grundlegend zu verändern, da die bisherigen Methoden nicht ausreichen, um eine durchgängige Digitalisierung zu realisieren (vgl. Wegener, 2014, S. 246).

Aus den Chancen und Herausforderungen der fortschreitenden Digitalisierung ist ersichtlich, dass sich die Wirtschaft maßgeblich verändern wird. Diese Veränderung wird sich sowohl auf das Controlling als auch auf Arbeit und Rolle des Controllers auswirken (vgl. Losbichler, 2016, S. 53). In folgendem Kapitel wird daher behandelt, wie sich Controllingprozesse, die Kompetenzanforderungen an den Controller und sein Rollenbild im Unternehmen durch Industrie 4.0 verändern werden.

3. Eine Literaturanalyse der Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling

Wie bereits in Kapitel 2.4 herausgestellt, bietet Industrie 4.0 große Potenziale und bringt gleichzeitig Herausforderungen. Unter Berücksichtigung dieser Chancen und Risiken werden in diesem Kapitel in erster Linie zukünftige Veränderungen im Bereich des Controllings näher betrachtet. Hierfür erfolgt zunächst eine Definition des Begriffes „Controlling“. Anschließend wird ein kurzer Rückblick zur Entwicklung des Controllings gegeben. Abschließend werden die zukünftigen Veränderungen innerhalb der Controllingprozesse, der Rolle und den Aufgaben des Controllers analysiert, um Chancen und Herausforderung ableiten zu können.

3.1 Begriffsdefinition „Controlling“

Trotz ständig wachsender Bedeutung gehört „Controlling“ nicht zu den am eindeutigsten definierten Begriffen der Betriebswirtschaft (vgl. Weber/Schäffer, 2011, S. 1). Anders als in anderen wissenschaftlichen Gebieten existiert im Bereich Controlling keine einheitliche Auffassung (vgl. Barth, 2008, S. 9). Deshalb wird hierzu zunächst eine Differenzierung zwischen den unterschiedlichen Auffassungen vorgenommen (vgl. Buchholz, 2013, S. 15).

Der Begriff „Controlling“ stammt ursprünglich aus dem englischen Wort „to control“, was übersetzt so viel wie „lenken, steuern, beherrschen und kontrollieren“ bedeutet. Controlling wird im deutschen Sprachraum oft mit Kontrolle gleichgesetzt, was allerdings nur zum Teil zutrifft, da die Kontrolle lediglich eine Teilfunktion des Controllings darstellt (vgl. Schmeisser et al., 2016, S. 18). Die unterschiedlichen Definitionen können helfen, den Begriff des Controllings zu verdeutlichen, allerdings weichen diese zum Teil beträchtlich voneinander ab (vgl. Preißler, 2014, S. 2). Anhand von fünf verschiedenen Controllingauffassungen von ausgewählten Autoren soll ein Verständnis für den Begriff des Controllings geschaffen werden. Des Weiteren sollen die Unterschiede zwischen frühen und neuen Controllingkonzeptionen aufgezeigt werden.

Nach Reichmann liegt der Fokus des Controllings in der Informationsversorgung, um die Führungsebene bei der Planung und Kontrolle zu unterstützen. Die Aufgabe des Controllers ist es, relevante Informationen von allen Entscheidungsebenen abzurufen, auszuwerten und an die Unternehmensleitung auszuliefern (vgl. Reichmann, 1995, S. 2-7). Eine zweite Kategorie von frühen Controllingkonzeptionen sieht das Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung und als “Gewinnsteuerung“ (Mann, 1973, S. 11). Nach Horváth ist Controlling ein unterstützendes Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert. Ähnlich wie bei Reichmann sind die Teilsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung wichtige Bestandteile des Controllings. Das Controlling dient nach Horváths Meinung der zielorientierten Unternehmensführung (vgl. Horváth, 2006, S. 112). Das Controllingverständnis von Küpper hat große Ähnlichkeiten mit Horváths Auffassung von Controlling. Er baut lediglich die Koordinationsfunktion auf alle Subsysteme der Führung aus (vgl. Küpper, 2008, S. 25 ff.). Weber hingegen definiert Controlling „als Rationalitätssicherung der Führung“ (Weber, 2011, S. 42) mit der Aufgabe eine rationale Unternehmensführung zu gewährleisten und auf Effizienz und Effektivität zu achten (vgl. Heuer, 2011, S. 3).

Die Controllingauffassungen der fünf Autoren verdeutlichen, dass keine Rede von einem einheitlichen Controllingverständnis sein kann (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Jung, 2014, S. 7): Das Verständnis reicht von Controlling als Informationsfunktion, Gewinnsteuerung, Koordinationsfunktion bis hin zu Rationalitätssicherung der Führung. Trotz erheblicher Unterschiede lassen sich zwischen den verschiedenen Auffassungen Übereinstimmungen finden. Aus diesem Grund wird Controlling als Arbeitsbegriff aufgefasst, dessen Inhalt in der Praxis vielseitig interpretiert wird. Der Arbeitsbegriff von Preißler fasst die Kernelemente aller Autoren wie folgt zusammen:

„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Instrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.“ (Preißler, 2014, S. 2)

3.2 Eine Zusammenfassung der Entwicklung des Controllings

Um Schlüsse für die zukünftige Entwicklung des Controllings zu ziehen und daraus Möglichkeiten und Grenzen abzuleiten, ist es nützlich den Wandel in der Vergangenheit genauer zu betrachten (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Losbichler, 2016, S. 43 -59): Seit jeher ist das Controlling einem langsamen, aber nachhaltigem Wandel ausgesetzt. Beispielsweise wurde dem Controlling zur Jahrtausendwende durch den Einzug des Internets eine gravierende Veränderung vorhergesagt. Controller befürchteten, dass sie durch den Einzug von „E-business“ und „E-controlling“ an Stellenwert im Unternehmen verlieren würden. Diese Befürchtungen trafen nicht ein. Ähnliche Existenzängste plagten die Controller durch die Einführung der IFRS. Doch genau das Gegenteil traf ein: Die IFRS erhöhten den Stellenwert des Controllers, womit allerdings auch die Anforderungen fortlaufend stiegen. Der Anstieg der Anforderungen spiegelt sich insbesondere in der Weiterentwicklung der Controllinginstrumente und in der Verschiebung des Aufgabenschwerpunktes der Controller wider. Auch wenn die Hauptaufgabe in der Erstellung der Zahlen in Bezug auf die Planung und des Berichtswesens liegt, wird er immer mehr zum aktiven Berater des Managements. Dies lässt sich vor allem auf den immer schärfer werdenden Wettbewerb zurückführen. Um langfristig konkurrenzfähig bleiben zu können, sind Führungskräfte auf genauere Steuerungsinformationen angewiesen. Insgesamt kann der Wandel in der Vergangenheit als sehr langsam, aber beständig beschrieben werden. Sowohl Controlling als auch Controller haben sich an die geänderten Bedingungen schrittweise angepasst. Der Controller wurde stärker in den Führungsprozess integriert und übernahm dadurch mehr Verantwortung, sodass die Anforderungen und die Komplexität der Controllerarbeit zunahmen.

3.3 Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling

Wie und in welchem Ausmaß sich die Industrie 4.0 und Big Data letztendlich auf das Controlling auswirken werden ist noch ungewiss. Jedoch kann man mit einer großen Gewissheit sagen, dass die sich anbahnende vierte industrielle Revolution nicht ohne Spuren am Controlling vorbeigehen wird. Sie bietet dem Controlling bisher unbekannten Möglichkeiten und stellt es gleichzeitig aber auch vor neue Herausforderungen. In den folgenden Kapiteln soll daher veranschaulicht werden, wie das Controlling von morgen aussehen könnte, welche Rolle der Controller dabei einnimmt und welche Controllerkompetenzen in den Vordergrund rücken werden.

3.3.1 Analyse der Controlling-Hauptprozesse im Zeitalter der Industrie 4.0 anhand des IGC Controlling-Prozessmodells

Um die Einflüsse von Industrie 4.0 auf die Rolle und die Arbeit des Controllers beurteilen zu können, ist eine Analyse der sieben wesentlichen von der International Group of Controlling (IGC) definierten Controllingprozesse sinnvoll (vgl. Internationaler Controllerverein, 2015, S. 31). Die Berücksichtigung des Controlling-Prozessmodells von der IGC ist kein zufälliger Entschluss, sondern stammt aus der Zielsetzung, der Vergangenheit und der wirtschaftlichen Excellence der IGC. Die zentralen Hauptprozesse werden im IGC Controlling-Prozessmodell veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-Prozessmodell der IGC (In Anlehnung an IGC, 2011, S. 21; Entnommen aus ICV, 2015, S. 31)

Betrachtet werden hier insgesamt zehn Hauptprozesse, wobei die ersten sieben Prozesse beginnend mit der Strategischen Planung bis hin zum Risikomanagement die Kernprozesse des Controllings darstellen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen ICV, 2015, S. 31 ff.): Das Controlling-Prozessmodell illustriert, wie die Controllingprozesse differenziert zusammengefasst werden und die Prozesse Zielfestlegung, Planung und Steuerung effizient unterstützen können. Bevor der digitale Umbruch durch Industrie 4.0 und Big Data umfassend betrachtet wird, sollten folgende wesentliche Innovationen nochmals vor Augen geführt werden: Durch den Paradigmenwechsel von einer zentralen zu einer dezentral gesteuerten Produktion sind Werkstücke mithilfe von eingebauten Speichermedien in der Lage mit Maschinen zu kommunizieren und Anweisungen zu übermitteln (vgl. Scheer, 2013, S. 30 f.). Des Weiteren wird das Dienstleistungsangebot durch datenbasierte Dienstleistungen erweitert, welche in der Lage sind Muster aus bestehenden Datenmengen abzuleiten und Prognosen zu erstellen (vgl. Herterich et al., 2015, S. 666 f.). Dadurch kommt es zu einem rasanten Wachstum des verfügbaren Datenvolumens in Echtzeit (vgl. Härting et al., 2014, S. 11).

Strategische Planung

Das Ziel der strategischen Planung ist es die Unternehmensführung bei der langfristigen Existenzsicherung und in der Erhaltung von Erfolgspotenzialen zu unterstützen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Holland-Letz, 2009, S. 23-27): Beim Prozess der strategischen Planung werden sowohl die Leistungsfähigkeit des Unternehmens als auch die Entwicklung der Unternehmensumwelt betrachtet. Das Controlling hat die Aufgabe Informationen über mögliche Chancen und Risiken zu beschaffen, die anschließend den Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt werden, um die Wettbewerbsposition bestimmen zu können.

Gerade bei der Implementierung einer expliziten Industrie 4.0-Strategie stehen Unternehmen wegen der fehlenden Quantifizierbarkeit des Nutzens von Industrie 4.0 vor großen Herausforderungen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Tschandl/Mallaschitz, 2016, S. 88-91): Controller müssen in der strategischen Planung aktiv werden und zusätzliche Funktionen übernehmen. Zu diesen Funktionen zählen u.a. die Identifikation und Bewertung von neuen Geschäftsfeldern, die Analyse der Wirkungen von Industrie 4.0 auf bestehende Geschäftsmodelle sowie die Weiterentwicklung des eigenen Controlling-Bereichs. Zusätzlich ist das Controlling gefordert, die Nutzenpotenziale der verschiedenen Implementierungsgrade der dezentralen Produktionssteuerung zu erkennen und zu quantifizieren. Dabei ist v.a. zu analysieren, welcher Digitalisierungs-und Automatisierungsgrad aus Unternehmenssicht geeignet ist.

Um die in Kapitel 2.4 beschriebenen Nutzen von Industrie 4.0 realisieren zu können, muss sich das Controlling auch mit dem Produkt-und Dienstleistungsportfolio des Unternehmens beschäftigen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Seiter et al., 2015, S. 467 f.): Hier ist zu entscheiden, welche neuen datenbasierten Dienstleistungen angeboten werden sollten, damit sich das Unternehmen vorteilhafter auf dem Markt positionieren kann. Durch derartige Dienstleistungen können aus einer bestehenden Datenmenge Muster abgeleitet und mit historischen Daten verglichen werden, sodass proaktive Maßnahmen initiiert werden können.

Operative Planung und Budgetierung

Bei der operativen Planung und Budgetierung unterstützt das Controlling die Umsetzung von kurz-und mittelfristigen Unternehmenszielen, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Im Rahmen eines Budgetierungsprozesses werden in regelmäßigen Abständen Kosten und Erlöse geplant (vgl. Fischer et al., 2012, S. 422).

Vor dem Hintergrund der neuen industriellen Ära stehen v.a. Produktionsprozesse im Fokus (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Seiter et al., 2015, S. 468 f.): Daher sind hier insbesondere die Entwicklungen im Produktionscontrolling von hoher Bedeutung. Hierbei werden hauptsächlich Kosten-und Mengenbudgets erstellt. Die Möglichkeit ein vollständiges digitales Abbild des Produktionsumfeldes zu erstellen, stellt dem Unternehmen eine bisher nicht da gewesene Datenbasis zur Verfügung. Dadurch können z.B. Kostenbudgets präziser erarbeitet und Mengenbudgets aufgrund von Prognosen besser geplant werden. Da bei der Budgetaufstellung szenarioabhängige Veränderungen vorausgesetzt werden, ist der Einsatz von flexiblen statt starren Budgets erforderlich, da sonst Veränderungen im Produktionsumfeld nicht vollständig projiziert und beachtet werden können.

Forecast

Unter dem Begriff „Forecast“ ist eine auf die Zukunft gerichtete Einschätzung über die Erreichung der Unternehmensziele zu verstehen. Hierbei werden sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Informationen berücksichtigt (vgl. Lexikon Controlling).

Forecasts können dem Controlling helfen, die Wirtschaftlichkeit der Produktion zu beurteilen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Seiter et al., 2015, S. 469): Vor dem Hintergrund der hohen Datenverfügbarkeit kann die Qualität der Forecasts erheblich verbessert werden, denn das mit Sensoren eingerichtete Werkstück erfasst kontinuierlich Daten, sodass periodische Forecast durch eine echtzeitbasierte und kontinuierliche Berichterstattung ersetzt werden können. Dies ermöglicht dem Management die Analyse von ständig aktuellen Prognosewerten. Hier besteht allerdings die Gefahr, dass kurzfristige Schwankungen in den Forecasts falsch interpretiert werden und zu Fehlentscheidungen führen. Beispielsweise kann eine kurzzeitige Überauslastung dazu führen, dass unüberlegt Material bestellt wird, welches über den Warenvorrat hinausgeht. Um solche Fehlentscheidungen zu vermeiden, muss das Controlling sich mit dem Management über einen passenden Zeitpunkt für die Bereitstellung der Berichte arrangieren. Die Bestimmung eines geeigneten Zeitpunktes erweist sich allerdings als Herausforderung für das Controlling. Durch die Verfügbarkeit von Echtzeitdaten wird eine sehr hohe Frequenz der Berichterstattung realisiert, sodass die Berichtserstattung statt monatlich nun auch wöchentlich oder sogar täglich erfolgen kann.

Im Rahmen der Analyse der ständig aktuellen Prognosewerte werden neue Datenauswertungsmethoden eine wichtige Rolle spielen (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen ICV, 2015, S. 35 ff.): Zu den wichtigsten Datenauswertungsmethoden gehören u.a. Predictive Analytics. Mithilfe von Predictive Analytics können signifikante Muster und Interdependenzen in großen Datenbeständen identifiziert werden, sodass durch die Vorhersage von zukünftigen Ereignissen bessere Entscheidungen getroffen werden können. Der Umgang mit neuen zukunftsgerichteten Analysemethoden ist eine große Herausforderung für das Controlling und muss zukünftig verstärkt in die Ausbildung des Controllers integriert werden. Außerdem ist das Controlling gefordert ausschließlich die relevanten Daten aus der Datenflut zu selektieren. Dabei sollte die Aufgabe über die Entscheidung darüber, welche Daten letztendlich relevant sind, keinesfalls unterschätzt werden.

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

In der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung erfolgt eine verursachungsgerechte Verteilung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf Objekte. Das Ziel ist die Schaffung von Transparenz und die Unterstützung von Entscheidungen und Verantwortlichkeiten im Hinblick auf Kosten, Leistungen und Ergebnisse (vgl. Lehmann, 2011, S. 14).

Die Kosten-, Leistungs-und Ergebnisrechnung bilden den klassischen Kern des Controllings und sind genauso wie alle anderen Controllingprozesse mit Veränderungen konfrontiert (vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Seiter et al., 2015, S. 469 f.): Im Rahmen einer dezentral gesteuerten Produktion werden bei jedem Fertigungsauftrag automatisch freie Kapazitäten einer Maschine und die Kosten für die Fertigung ermittelt. Wenn allerdings mehrere Werkstücke im Umlauf sind, muss entschieden werden, welches Werkstück vorrangig gefertigt wird. Diese Entscheidung wird anhand des Höchstwertes eines Werkstückes getroffen. Dieser Höchstwert setzt sich aus sämtlichen Komponenten des Kundenwertes zusammen. Die Aufgabe des Controllers ist es, diesen Höchstwert mithilfe von geeigneten Instrumenten, bspw. mithilfe des sog. Customer Lifetime Value (CLV), abzuleiten. Der CLV berücksichtigt sowohl vergangene Umsätze des Kunden als auch erwartete zukünftige Umsätze. In Bezug auf die Erweiterung und Verbesserung des Dienstleistungsangebotes durch datenbasierte Services ist das Controlling insbesondere bei der marktorientierten Preisbildung und Überprüfung der Rentabilität solcher Dienstleistungen gefordert. Die Kosten, die dabei für den Einsatz neuer IKT-Ressourcen für datenbasierte Dienstleistungen anfallen, sind nur schwer zu bestimmen. Das Aufgabenfeld des Controllers wird dadurch komplexer: Ausgehend vom zusätzlichen Nutzwert des Kunden durch das Angebot von datenbasierten Services muss der Controller einen Zielpreis bestimmen, den der Kunde bereit ist zu bezahlen. Nachdem die erzielbaren Erlöse den Kosten gegenübergestellt wurden, erfolgt eine Analyse über die Rentabilität einzelner datenbasierter Dienstleistungen. Letztlich wird entschieden, welche datenbasierten Services in das Dienstleistungsportfolio aufgenommen werden sollten.

[...]