Virtual Action Learning in Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

1 Vorstellung und Einführung in die Thematik der Studienarbeit

2 Teil 1
2.1 Theorie und Anwendung Action Learning
2.2 Unternehmensprofil des Chemiekonzerns
2.3 Akquisitionsprofil für den Chemiekonzern
2.4 Lernziele und Reflektion

3 Teil 2
3.1 Vorgehensweise der Firmenrecherche und -akquise
3.1 .1Die Screening-Phase
3.1 .2Benchmarking
3.2 Ergebniskonzept und Firmenrecherche für das Unternehmen
3.3 Reflexion

4 Teil 3
4.1 Critical Action Learning
4.2 Reflexion

5 Projektmanagement
5.1 Definition des Projektes
5.1.1 Ausgangslage
5.1.2 Definition der Projektziele
5.1.3 Projektvereinbarung
5.2 Projektvorbereitung
5.2.1 Risikoanalyse
5.2.2 Projektstruktur
5.2.3 Ablauf- und Terminplan

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 1: Beispiel eines Akquisitionsprofils: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scheffknecht, Markus, S.34

Tab. 2: Präsentationskompetenz: Eigene Darstellung

Tab. 3: Analytische Kompetenz: Eigene Darstellung

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1: Darstellung des Reflexionskreislaufs auf Flipchart, nach Korthagen 1999, S. 139

Abb. 2: Teamentwicklung nach Tuckman bei Set 3

Abb. 3: Teamrollen nach Kantor bei Set 3

Abb. 4: Das magische Dreieck im Projektmanagement

Abb. 5: Bewertungsmatrix im Risikomanagement.

Abb. 6: Bewertungsmatrix im Risikomanagement am Beispiel des Chemiekonzerns

Abb. 7: Projekt Strukturplan am Beispiel des Akquiseprojektes vom Konzern

Abb. 8: Ablaufplan am Beispiel des Akquiseprojektes vom Konzern

Verzeichnis der Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorstellung und Einführung in die Thematik der Studienarbeit

Da das Konstrukt unserer Gesellschaft und Wirtschaft immer komplexer wird, entstehen auch immer mehr Problemstellungen auf die es bisher keine anwendbaren Lösungsansätze gibt. Um diesen Situationen entgegenwirken zu können werden verschiedene Modelle und Theorien entwickelt, die es erlauben auch mit schwierigen Problemstellungen umzugehen. Eines davon ist der Ansatz des Action Learnings. Da es sich hierbei um einen theoretischen Ansatz handelt gilt es herauszufinden ob dieser Ansatz in der Praxis sinnvoll Anwendung finden kann. Daher soll in dieser Arbeit ein Projekt Chemiekonzerns mithilfe dieses Ansatzes bearbeitet werden um so die Praxistauglichkeit feststellten zu können. Ziel des Projektes soll das Finden eines geeigneten Unternehmens sein, das in den Chemiekonzern eingegliedert werden kann.

Zunächst wird dazu der Ansatz des Action Learnings in der Theorie beschrieben. Funk- tionsweise und Ziele werden hier dargelegt. Auch die Übertragung direkt auf das Projekt erfolgt im Sinne dieses Ansatzes. Hier werden vorerst die benötigen Profile des Konzerns und potentieller Akquiseunternehmen erstellt. Danach werden die Profile konkret zur Suche eingesetzt und die gefunden Unternehmen bewertet. Abschließend wird der An- satz des Action Learnings um einen weiteren Aspekt des Wechsels in verschiedene Per- spektiven erweitert. Zwischen allen Phasen des Projektes finden im Sinne des Action Learnings Reflexionen statt, die in die weitere Bearbeitung des Projektes mit einfließen. Auch der Ablauf des Projektes aus Sicht des Projektmanagements wird detailliert doku- mentiert.

2 Teil 1

2.1 Theorie und Anwendung Action Learning

„Es gibt kein Lernen ohne Aktion und keine (besonnene und wohlüberlegte) Aktion ohne Lernen.“ (vgl. http://www.terra-institute.eu/it/blog/blog/15-grunde-warum-unterneh- men-mit-action-learning-den-wandel-einfacher-besser-und-nachhaltiger-gestalten- konnen, Abruf 07.04.2015). Diese Aussage stammt von dem britischen Physiker und Erfinder der Action Learning Methode Reginald Revans. Doch wie ist diese Aussage zu verstehen? Dies soll nun im folgenden Absatz erklärt und erläutert werden. Zu Beginn stellt sich die Frage, was sich hinter dem Begriff Action Learning verbirgt.

Hauser erläutert Action Learning wie folgt: Im Action Learning stehen die Personen und das Lernen eines jeden Sets im Vordergrund. Fokussiert wird sich in diesem Bereich vor allem auf das „Wie“. Wie werden ungelöste Probleme angegangen und wie können diese gelöst werden. Doch gerade hier ist es wichtig, dass das hauptsächliche Problem bzw. die gestellte Aufgabe nicht aus den Augen verloren werden darf. Durch ständige Aktion und Reflexion soll auf eine Lösung des Problems hingearbeitet werden. Es muss eine sinnvolle Lösung entwickelt werden, denn der Erfolg des Action Learning wird nicht an Projektergebnissen gemessen. Das Action Learning soll spezieller auf Lern- und Ent- wicklungsergebnisse hinweisen (vgl. Hauser, S. 117ff). Die hierbei beschriebene Version von Action Learning entspricht zugleich auch dem idealen Ablauf eines Action Learning Projekts. Doch nicht jedes Action Learning Projekt verläuft erfolgreich, indem eine sinn- volle Lösung bzw. überhaupt eine Lösung erzielt wird. Ein Projekt, welches mit Action Learning durchgeführt wird, kann auch scheitern. Trotzdem ist dies beim Action Learning nicht der Hauptfokus. Im Action Learning ist für die beteiligten Personen das Lernen an sich wichtig und somit das eigentliche Ziel. Das Lernen an sich ist wichtiger, als nur ein erfolgreiches Projekt abzuschließen, aber keinen Lerneffekt erzielt zu haben (vgl. Hauser, S. 117ff). Da nun der Begriff des Action Learning erläutert wurde, sollen die dafür benö- tigten Instrumente erklärt werden, um anschließend noch einen Überblick auf den Ab- lauf eines Action Learning Projekts aufzuzeigen. Um ein Action Learning Projekt zu be- ginnen, sollte ein Unternehmen oder auch eine Organisation bestehen, welche das Pro- jekt in Auftrag gibt. Das zu erfüllende Ziel ist hierbei das Projekt. Action Learning dient oft als Projekt, zu welchem noch keine Lösung vorhanden ist. Ebenso wird auch der Auftraggeber benötigt, da dieser die Rahmenbedingungen sowie auch die Leistungen für das Projekt festlegt. Um die Forderungen zu erfüllen, wird ein Team, ein sogenanntes „Set“ von vier bis sechs Leuten zusammengestellt, welche sich der Aufgabe annehmen eine Lösung zu finden. Gerade im Action Learning ist es wichtig, dass das Wort Team nicht verwendet wird, da hierbei Hierarchien ausgeschlossen werden sollen und jedes Mitglied des Sets auf gleicher Stufe arbeiten soll. Ebenso ist ein Hauptinstrument die Reflexion des Projektes, denn im Action Learning steht das Lernen durch das Projekt im Vordergrund (vgl. Hauser, 2008, S. 118 ff.). Durch die Beschreibung der benötigten Instrumente im Action Learning soll nun noch der Ablauf genauer dargestellt werden. Im Action Learning sollen Fragestellungen oder Probleme von einem Set bearbeitet und gelöst werden. Dies bedeutet, dass die zusammengestellten Sets von der Analyse bis zur Umsetzung miteinander arbeiten. Es kann sich hierbei um Prozesse, Strukturen oder auch Geschäftsideen handeln. Bedeutend ist, ob die Teilnehmer daran interessiert sind, sich gegenseitig zu unterstützen, in Bezug auf ihre Anliegen aktiv zu werden und aus ihren Aktionen zu lernen. Hauser verwendet zur Darstellung des Ablaufs eines Action Learning Projekts die Durchbruchsstrategie von Schaffer. Zu Beginn wird ein Gesamtziel aufgestellt, um anschließend im Team ein sogenanntes „Break-Through-Goal“ vorzu- nehmen. Dies führt zu einer Projektidee und zugleich zu einer Analyse des Problems. Anschließend wird ein Maßnahmenplan und die Ausführung aufgestellt, um am Ende dem Auftraggeber ein Ergebnis präsentieren zu können (vgl. Hauser, 2008, S. 119 ff). Durch das Action Learning besteht für ein Team die Möglichkeit Abläufe zu verbessern oder sogar neu zu entwerfen. Die neuen Erfahrungen und Entwicklungen ist nicht nur ein Nutzen für das Team, sondern auch ein Nutzen für das Unternehmen. Doch der wichtigste Effekt für das Team ist der Lernaspekt. Aufgrund des Action Learning soll den einzelnen Teammitgliedern der schnelle Erfolg vermittelt werden. Denn Erfolge begüns- tigen Lernen und machen erlebbar, dass die erlernte Theorie durchaus bestand für die Praxis hat (vgl. Hauser, 2008, S. 15 ff.).

2.2 Unternehmensprofil des Chemiekonzerns

Um ein geeignetes Akquisitionsobjekt zu erarbeiten ist es zunächst notwendig das Un- ternehmensprofil des Konzerns, insbesondere des betreffenden Unternehmensbereich zu erstellen. Der Konzern ist ein international operierender Chemiekonzern mit fünf Ge- schäftsbereichen. Diese setzten sich aus aus „Siltronic“, „Silicones“, „Polymers“, „Polysi- licon“ und „Biosolutions“ zusammen (vgl. Chemiekonzern 2015, Chemiekonzern Ge- schäftsbereiche). Für diese Arbeit ist vor allem der zuletzt genannte Geschäftsbereich „Biosolutions“, im Besonderen die Nahrungsmittelindustrie von Bedeutung. Das Unter- nehmen mit über 16.000 Mitarbeitern versteht sich in diesem Zusammenhang als Roh- stofflieferant, bzw. sogenannte „Single ingredient supplier“ und auch „Intermediate Supplier“ (vgl. Seizl 2015, S. 13).

Mit einem Gesamtumsatz von über 4,8 Milliarden Euro und einem Jahresergebnis von etwa 195 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2014 ist der Konzern im internationalen Ver- gleich finanziell gut positioniert (vgl. Chemiekonzern 2015, Geschäftsbericht) Der Ab- stand zum Branchenführer BASF (vgl. Handelsbaltt GmbH 2015)) mit einem Jahresge- samtumsatz von etwa 74,3 Milliarden Euro und einem Gewinn nach Steuern von etwa 5,5 Milliarden Euro in 2014 ist jedoch relativ groß (vgl. wallstreet:online AG 2015). Der Konzern hat im Jahr 2014 etwa 572 Millionen Euro bzw. 11,9% vom Gesamtumsatz an Investitionen getätig (vgl. Chemiekonzern 2015, Geschäftsbericht). Der für diese Arbeit primäre Geschäftsbereich „Food“ mit circa 200 Mitarbeitern, unter der „Biosolutions“, ist mit etwa 100 Millionen Euro am Gesamtumsatz beteiligt (vgl. Seizl 2015, S. 24). Neben der thematischen und monetären Profilierung müssen auch die Unternehmens- werte sowie die Unternehmensstrategie mit einbezogen werden. Die Werte die von dem Konzern vertreten werden spiegeln sich in der Unternehmensvision und der Unterneh- menspolitik wider. Die Vision des Unternehmens ist es dabei intelligente Lösungen für dauerhaftes Wachstum zu entwickeln (vgl. Chemiekonzern 2015, Vision & Ziele). Es hat sich dabei zur Mission gemacht durch das Entwickeln von Lösungen und Innovationen in den jeweiligen Geschäftsbereichen die Lebensqualität der Menschen auf der Welt zu verbessern. Um diese Vision und Mission umsetzten zu können, gilt das Wachstum des Chemiekonzerns und das ständige entwickeln und optimieren sämtlicher Vorgänge und Produkte als Katalysator für weitere Innovationen und löst so eine Kettenreaktion aus. Durch Innovationen wächst das Unternehmen und daraus lassen sich wieder neue Mög- lichkeiten schöpfen weitere Innovationen zu entwickeln die die Lebensqualität der Men- schen verbessern können. Daher stellt auch das ständige Wachstum ein wichtiges Ziel, nicht nur im monetären Sinn, sondern auch um die Werte entsprechend vertreten zu können, dar (vgl. ebd.). Ein weiterer zentraler Werteaspekt ist die Nachhaltigkeit, sowohl in ökologischer Hinsicht, als auch im ökonomischen und sozialen Hinblick. Dieser wird durch geschlossene Produktionskreisläufe mit möglichst wenigen Abfallprodukten, lang- fristig geplanten Unternehmenszielen sowie einer Menschenorientierten Unternehmens- politik wider gegeben (vgl. ebd.).

Die Unternehmenspolitik ist bei des Konzerns in fünf Bereiche eingeteilt worden: Kun- den, Mitarbeiter, Innovationen, Unternehmenswert und Nachhaltigkeit. Zu jedem Be- reich besteht ein „Code“ der die gewünschten Werte und Verhaltensweisen beinhaltet. So ist Beispielsweise für den Bereich „Kunden“ der „Code of Conduct“ als Orientierungs- vorlage vorhanden, der die Grundsätze im Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten, insbesondere im Bezug auf Informationen, Vertraulichkeit, Datenschutz, Schutz vor Geldwäsche sowie die Trennung von Privat- und Unternehmensinteressen enthält (vgl. Chemiekonzern 2015, Unternehmenspolitik). Vor Allem im „Code of Sustainability“ für den Bereich „Nachhaltigkeit“ spiegeln sich die Unternehmenswerte wider. Er regelt an welche Orientierung das Unternehmen sich bei seinen Innovationen hält. Dazu zählen vor allem umweltverträgliche, anwendungsfreundliche Produkte, die Verbundproduk- tion, das verwenden möglichst nachhaltiger Rohstoffe sowie das betreiben effizienter Produktionsanlagen um den Ressourcenverbrauch und damit die Umweltbelastung zu verringern. Auch die Bildungsförderung und und der gesundheitliche Schutz der Mitarbeiter an den jeweiligen Standorten wird hier dargestellt (vgl. Chemiekonzern 2015, Code of Sustainability).

Strategisch zielt der Chemiekonzern auf eine deutliche Technologieführerschaft und die damit verbundene Kostenführerschaft ab. Durch optimierte Prozesse und Produkte aufgrund des technologischen Vorsprungs ergeben Einsparpotentiale, die eine Kostenführerschaft erlauben. Um diesen Technologievorsprung zu gewährleisten stellt das Unternehmen an sich selbst den Anspruch immer die höchstmögliche Qualität zu liefern um Kunden gänzlich zufrieden zu stellen. Dabei wird nur in globale Megatrends und Projekte mit solidem wirtschaftlichen Fundament sowie der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung investiert (vgl. Chemiekonzern 2015, Strategie).

2.3 Akquisitionsprofil für den Chemiekonzern

Nachdem ein Unternehmensprofil für des Konzerns erstellt wurde, welches sämtliche Informationen über den Konzern sowie Geschäftsbereiche festhält, wird nachfolgend ein Akquisitionsprofil erstellt.

Ein strategieorientiertes Bewertungsschema für Unternehmensakquisition forciert sich auf eine Vorfelduntersuchung einer Unternehmensakquisition, die Screening Phase. Zu Beginn dieses Aspekts werden grundlegende Prozesse der Unternehmensakquisitio- nen erläutert. Hauptaugenmerk dieser Projektstudien-Arbeit ist die Erstellung eines stra- tegieorientierten Bewertungsschemas des Zielunternehmens, welche potenzielle Kauf- kandidaten einer Unternehmensakquisition für den Konzern darstellen. Durch eine ge- plante und strukturierte Vorgehensweise wird es dem akquirierenden Unternehmen er- möglicht, ein angefertigtes Akquisitionsprofil für potenzielle Übernahmekandidaten ein- zusehen und zu bewerten.

Das Ergebnis ist eine Rangfolge potenzieller Akquisitionskandidaten, deren Rangfolge durch die Bewertung folgender Kriterien erfolgt:

- Strukturelle Kriterien (Branche, Größe, etc.)
- Strategieorientierte Kriterien (Strategische Stimmigkeit, USPs, etc.)
- Bilanzanalytische Kriterien (diverse Kennzahlen, die öffentlich zugänglich sind)

Zunächst soll auf die Intention für eine Unternehmens-Akquisition seitens des Konzerns eingegangen werden. Die Intention eines Unternehmens sich für den Kauf eines pas- senden Übernahmekandidaten zu entscheiden, ist wichtig zu klären, da hieraus Motive und Anforderungen ersichtlich werden. Grundlegend gibt es unterschiedliche Motive für eine Akquisition, die laut Berens zum einen marktwertsteigernd oder nicht marktwert- steigernd motiviert sein können (Berens; Mertes; Strauch 2008B, S.39 in Berens; Brauner; Strauch 2008A, S.39f). Unter marktwertsteigernde Motive fallen Synergieer- zielungen zur besseren Positionierung von Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftsberei- chen sowie die darin enthaltenen Interaktionen, die potenziell ausbaufähig sind und Mehrwert für das Unternehmen bedeuten (Vgl. Berens; Mertes; Strauch 2008B, S.43 in Berens; Brauner; Strauch 2008A, S.43). Laut Kerler (2000, S.62-77) wird Synergie in güterwirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, machtmotivierte und managementorientierte Synergien unterteilt. Für den Konzern sind vornehmlich die güterwirtschaftlichen Syner- gien von Relevanz, denn das Zielunternehmen, das gekauft werden möchte, sollte im Food-Bereich Ähnlichkeiten von Aktivitäten, Produkten, Vertriebswegen, Serviceleistun- gen sowie Märkte aufweisen. Des Weiteren sollen für den Konzern durch den Kauf eines Unternehmens finanzwirtschaftliche Synergien entstehen, die sich profitabel und um- satzsteigernd im Bereich Food, auswirken. Zudem bilden sich durch den Kauf eines Un- ternehmens Machtsynergien gegenüber Lieferanten und Konsumenten, wodurch das ak- quirierende Unternehmen mehr Kontrolle des Marktes erlangt. Da der Chemiekonzern ein gut aufgestellter Konzern ist, ist es unerlässlich stetige Marktkontrolle zu wahren und zu erweitern sowie bestehende Lücken aufgrund von Machtsynergien zu schließen, um möglicherweise Monopolstellung zu erlangen. Das Zielunternehmen der Akquisition könnte zusätzlich ein kompetenteres Management aufweisen, welches gewinnbringende Synergien durch Know-How-Transfer erwirtschaften könnte. Jedoch ist der Konzern ein familiengeführtes und erfahrenes Unternehmen, das sehr viel Wissen mitbringt, weshalb diese Synergie vormals zweitrangig zu behandeln ist. Ein Marktwert kann weiterführend gesteigert werden mittels Portfoliomanagement, das auf der Portfoliotheorie von Mar- kowitz basiert (Markowitz 2008, S.329-369), oder laut Porter (1987, S.48-51) Restruk- turierung (Kauf von Unternehmen zum Widerverkauf) erlang werden. Beide Theorien treffen in Anlehnung an die Aufgabenstellung nicht zu, da der Konzern das Zielunterneh- men kaufen und langfristig in seinen Geschäftsbereich integrieren möchte.

Um den Ablauf der Unternehmensakquisition im Rahmen einer Projektstudie der Hoch- schule für angewandtes Management Erding nachvollziehbar zu schildern, werden nachfolgend die beteiligten Parteien erklärt. Lucks und Meckl differenzieren die Beteilig- ten eines Akquisitionsprozesses in interne und externe Gruppen (2002, S.29-50). Zur internen Gruppe zählen: Das akquirierende Unternehmen ist der Chemiekonzern, der durch die Akquisition Markt- und Umsatzsteigerung im Food-Markt erzielen möchten. Innerhalb der Studiengruppe wurden mehrere Sets aus vier bis sechs Personen gebildet, die in Gruppenleistung mit der Exploration, Recherche, strategischen Ausarbeitung eines Unternehmens- und Akquisitionsprofils sowie dessen Bewertung und Vorstellung von potenziellen Akquisitionskandidaten für den Konzern betraut sind. Das Top-Manage- ment, das mit der Aufgabe der Führungsfunktion der Aufgabenstellung betraut ist, bildet sich aus 2 Vertretern des Marketingbereichs von dem Konzern von denen die Sets die Aufgabenstellung, Instruktionen und Rahmeninformationen erhielten, die größtenteils durch eigeninitiativ gestellte Fragen beantwortet wurden. Für fachspezifische oder orga- nisatorische Fragen stehen zwei Dozenten als Rücksprachepartner zur Verfügung.

Zu Beginn der Planungsphase eines Akquisitionsprozesses steht die strategische Ana- lyse- und Konzeptionsphase. Diese Phase beschäftigt sich mit den zentralen Fragen „Ob“, „Wann“ und „Wie“ eine Akquisition vorzunehmen ist. Das „Ob“ legt die Unterneh- mensziele fest und definiert die Wachstumsstrategie. Das „Wann“ stellt strategische Überlegungen an und überprüft die finanziellen und personellen Ressourcen. Außerdem steht diese Frage in starker Beziehung zur notwendigen Stärkung des Stammgeschäftes. Mit dem „Wie“ wird definiert in welcher Form die Ziele der Akquisition erreicht werden. Dazu müssen rechtliche und betriebswirtschaftliche Parameter abgeklärt werden, dies geschieht, indem eine Minder- oder Mehrheitsbeteiligung durchgeführt wird (vgl. Scheff- knecht, Markus (2009), S. 29 f). Bezüglich der Analyse der Ausgangssituation sollten die relevanten Faktoren der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung als auch die politischen, technologischen, rechtlichen und soziokulturellen Trends analysiert werden. Des Weite- ren sind Chancen und Risiken der Branche als auch Finanz-, Beschaffungs- und Absatz- märkte zu untersuchen, damit eine eigene strategische Erfolgsposition sowie operative Wettbewerbsvorteile definiert werden können. Außerdem sollten die gewonnen Erkennt- nisse bei der Suche nach Alternativen bezüglich des Produktprogramms, der finanziellen Größenordnung sowie der geografischen Begrenzung für die Akquisition beachtet wer- den (vgl. Scheffknecht, Markus (2009) S. 30). Neben der unternehmerischen Umwelt- analyse muss auch das eigene Unternehmen analysiert werden. Um die eigene Position bestimmen zu können, können folgende Werkzeuge verwendet werden (vgl. Scheff- knecht, Markus (2009), S.31):

- Stärken-/ Schwächeanalyse
- Erfolgsfaktorenanalyse
- Diversifikationstests
- Kernkompetenzendefinition
- Portfoliotests
- Test der „economies of scale & scope“ -Typen
- Wertschöpfungskettenanalyse

Zur Zieldefinition und Strategie gehört es die Vision bzw. Leitidee klar zu formulieren. Dies ist nötig um das zukünftige Tätigkeitsgebiet und den Marktanspruch der Käuferun- ternehmung zu beschreiben, damit daraus ein Anforderungsprofil abgeleitet werden kann. Ohne diese strategische Leitidee fehlt der Zusammenhalt und die gemeinsame Orientierung. Der ausgewählte Akquisitionskandidat muss an die eigene Unterneh- mensstrategie angepasst sein (vgl. Scheffknecht, Markus (2009), S. 32). Eine ausführli- che Analyse ermöglicht es Lücken in der Strategie aufzudecken, die durch eine Akquisi- tion geschlossen werden können (vgl. Scheffknecht, Markus (2009), S. 33). Nachfol- gende Faktoren stehen beim Erstellen eines Akquisitionsprofils im Vordergrund (vgl. Scheffknecht, Markus (2009), S. 34):

- Branche
- Unternehmensgröße
- Charakter: Private / Public
- Geografische Abgrenzung der Tätigkeit: National / Global
- Bilanzsumme
- Maximaler Verkaufspreis

Auf Basis dieser Faktoren wurde für den Chemiekonzern folgendes Akquisitionsprofil erstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Beispiel eines Akquisitionsprofils: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scheffknecht, Markus, S.34

2.4 Lernziele und Reflektion

Im Rahmen dieser Arbeit sollen im Bezug auf Action Learning zwei ausbaufähige Kom- petenzen als Lernziele definiert und später reflektiert werden. Diese sind in diesem Pro- jekt im dritten Set vom Autor als Präsentationskompetenz und Analytische Kompetenz bestimmt worden. Unter Präsentationskompetenz versteht man eine Kombination von strukturellen und inhaltlichen Kompetenzen sowie Ausdrucksfähigkeit und Medienkom- petenz, die den Beteiligten Informationen auf möglichst effektive und leicht verständliche weise zugänglich macht. (vgl. Beurteilungskriterien VWA 2015) Diese Kompetenz wurde ausgewählt, da auch im Rahmen dieser Arbeit eine Präsentation der Ergebnisse folgen wird. Als zweite Kompetenz wurde die Analytische ausgewählt. Sie bezeichnet die Fähig- keit Sachverhalte und Probleme rasch zu durchdringen, die Beherrschung abstrakten Denkens und sich klar auszudrücken. (vgl. Edmaier 2015) Auch diese Fähigkeit ist in Zusammenhang mit Action Learning und in der Tätigkeit als Berater elementar um schnelle Ergebnisse und damit nachhaltigen Lernerfolg erzielen zu können.

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