Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung


Studienarbeit, 2015

24 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Psychologische & strukturelle Hintergründe der Teamentwicklung
2.1 Unterscheidung von Gruppen und Teams
2.2 Definition: Teamentwicklung als Maßnahme Personalentwicklung
2.3 Gruppendynamische Aspekte im Teamentwickungsprozess
2.4 Die fünf Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
2.4.1 Phase 1: Forming
2.4.2 Phase 2: Storming
2.4.3 Phase 3: Norming
2.4.4 Phase 4: Performing
2.4.5 Phase 5: Adjourning
2.5 Die Teamrollen nach Belbin

3 Ablauf der Moderation einer Teamentwicklung
3.1 Ziele der Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung
3.2 Methoden der Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung

4 Erfahrungen der Teamentwicklung im Rahmen eines Tennisvereins

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Teamuhr

Abbildung 2: Teamrollen nach Belbin

1 Einleitung

Menschen sehen sich immer wieder freiwillig, aber auch unfreiwillig mit Gruppensituationen konfrontiert. Diese Situation kann zum einen im privaten Umfeld, wie z. B. bei Vereinen oder Cliquen als auch im beruflichen Umfeld, wie z. B. bei Klassen, Seminaren oder beruflichen Teams entstehen.

Dabei sehen sich alle partizipierenden Personen mit verschiedenen sozialen und persönlichkeitsbedingten Problemstellungen sowie Chancen gegenüber. Im Idealfall werden die Personen durch gezielte und strukturierte Entwicklung gefördert und können so harmonisch interagieren. Teamentwicklung ist das klassische Instrument der Personalentwicklung um Teams durch den Entwicklungsprozess zu begleiten um so Arbeits- und Lerneffektivität zu gewährleisten.

Im Folgenden erfolgt zunächst eine Abgrenzung der Begriffe „Gruppen“ und „Teams“. Anschließend werden sowohl Gruppendynamische Aspekte als auch die Entwicklungsphasen nach Tuckman erläutert und dessen wirkung auf die Teamentwicklung beschrieben. Zu Ergänzung des theoretischen Hintergrundes werden die Teamrollen nach Belbin erklärt, als auch der Motivationseffekt in Teams beschrieben. Danach werden Ziele und Methoden der der Moderation im Rahmen von Teamentwicklungen erläutert und diese anhand eine persönlichen, realen Beispiels, der Teamentwicklung eines Teams im Tennisverein, zur besseren Veranschaulichung dargestellt.

2 Psychologische & strukturelle Hintergründe der Teamentwicklung

2.1 Unterscheidung von Gruppen und Teams

Um den Prozess der Teamentwicklung beschreiben zu können muss zunächst zwischen Gruppen und Team unterschieden werden. „Eine Gruppe lässt sich kennzeichnen als eine Mehrzahl von Personen, die bei Bestehen unmittelbarer Interaktionen und Überwiegen der Binnenkontakte für eine längere Dauer beisammen sind, dabei Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln sowie Kohäsion in dem Sinne zeigen, dass die Zusammengehörigkeit für die Mitglieder attraktiv ist, woraus sich ein Wir-Gefühl ergibt“ (Rosenstiel 1995, S. 350).

Da diese Definition allerdings sehr allumfassend ist, wird der Begriff in der Kleingrup- penforschung konkretisiert. So zeichnen sich Gruppen laut Schattenhofer dadurch aus, dass Sie aus 3-20 Personen bestehen, die Gruppenmitglieder ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Aufgabe haben, die Mitglieder die Möglichkeit der direkten, „Face-to-Face“ Kommunikation haben und über eine gewisse zeitliche Dauer, von 3 Stunden bis über mehrere Jahre besitzen. Darüber hinaus entwickeln Gruppenmitglie- der mit der Zeit ein Zusammengehörigkeitsgefühl sowie ein System gemeinsamer Nor- men und Werte als Grundlage für Kommunikatins- und Interaktionsprozesse. Auch das Bilden eines Geflechts aufeinander bezogener sozialer Rollen, die auf das Gruppenziel gerichtet sind wird geschieht über einen gewissen Zeitraum. (vgl. König & Schattenho- fer 2012, S. 15)

Ein Team stellt eine Sonderform der Gruppe dar. Demnach ist der Beriff Team eine Sammelbezeichnung für alle arbeits- und aufgabenbezogenen Gruppen, deren Mit- glieder kooperieren müssen um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Den Teams wird dazu ein gewisser Handlungsspielraum eingeräumt, um Aufgaben selbstständig pla- nen und ausführen zu können. (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 18) Der Begriff Team wird in weiteren Definitionen auch anders beschrieben. So fasst Thompson die Definitionen von Hackman oder Sundstorm, DeMeuse und Futrell wie- folgt zusammen: „ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig vonein- ander abhängig und gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Zie- le für Ihre Organisation“ (vgl. Dick & West 2013, S. 3, zit. nach Thompson 2004, S. 4, Übersetzung der Verfasser).

Unter all den vorhandenen Definitionen lassen sich jedoch einige Merkmale herausar- beiten, die bei den verschiedenen Definitionen immer wieder gefunden werden. Dem- nach sind Teams kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen mit gemeinsamer Zielset- zung und einem ausgeprägtem Gemeinschaftsgeist. Es besteht eine intensive wechsel- seitige Beziehung und ein starker Gruppenzusammenhalt zwischen den Teammitglie- dern.

Daraus lässt sich folgern, dass nicht jede Gruppe ein Team ist, aber jedes Team eine Gruppe ist. (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 18) Gemeinsamkeiten von Teams und Gruppen sind die Anzahl, die mehr als 2 Personen betragen muss, die direkte In- teraktion über einen längeren Zeitraum hinweg, das Aufbauen spezifischer Normen und Werte sowie einer spezifischen Rollenstrucktur. (vgl. Eckardstein, Kasper & Mayrho- fer 1999, S. 288)

Die entscheidenden Unterschiede findet man aber z. B. bei der Aufgabenorientierung. Teams weisen eine stärkere Aufgabenorientierung auf und stellen interpersonelle Kon- flikte zugunsten der Teamziele zurück. Auch Belohnungsmechanismen bei erfolgreicher Zielerreichung der Aufgabe stehen für die Teammitglieder oft zur Verfügung. Einen weiteren Unterschied zwischen Gruppen und Teams kann man im Zielbezug erkennen. In Teams hat das gemeinsam angestrebte Ziel einen sehr hohen Stellenwert, wohinge- gen bei Gruppen durchaus auch persönliche Ziele der einzelnen Mitglieder, von selbi- gen priorisiert werden können. Auch die Intensität der Kohäsion unter den einzelnen Mitgliedern stellt ein Unterscheidungsmerkmal dar. Während in Teams eine sehr hohe Kohäsion entsteht und damit sowohl das Vertrauen untereinander steigt als auch die Kooperationsfähigkeiten verbessert sind, fehlt diese Intensität in Gruppen. Diese kön- nen ihre Kohäsionsintensität aber durch eine gemeinsame Aufgabe entwickeln. Ein pri- märer Bestandteil der Teamentwicklung von der Gruppe hin zum Team ist also die ge- meinsame Aufgabe, bzw. Zielsetzung die die Mitglieder in ihrem Streben vereint. Zu- letzt unterscheiden sich Teams und Gruppen in der funktionalen, wechselseitigen Ab- hängigkeit. Während Teammitglieder wechselseitig voneinander abhängig sind, haben Gruppenmitglieder untereinander lediglich eine lose Koppelung. (vgl. Eckardstein, Kasper & Mayrhofer 1999, S. 288f)

2.2 Definition: Teamentwicklung als Maßnahme Personalentwicklung

Da nun ein Verständnis des Teambegriffs vorausgesetzt werden kann, wird im nächs- ten Absatz die Teamentwicklung näher erläutert. Im Gabler Wirtschaftslexikon wird Teamentwicklung als der „Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonse- quenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern“ (Maier, Stichwort Teamentwick- lung) bezeichnet. Eine weitere Definition findet man im Coaching-Letter von V.I.E.L. Coaching + Training. Hier wird postuliert Teamentwicklung sei in erster Linie ein Ver- änderungs- und Wachstumsprozess einer Gruppe von Individuen, zusammengeführt oder zusammengefügt mit der Orientierung auf ein gemeinsames Ziel oder eine ge- meinsame Aufgabe. (vgl. Tormin 2004, S. 2ff)

Der Begriff Personalentwicklung bezeichnet dagegen alle Maßnahmen zur Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden. (vgl. Becker, M., 2005, S. 4) Zusammengefasst wird die Teamentwicklung als langfristige prozessorientierte Methode der Personalentwicklung auf Gruppenebene verstanden, wobei bestimmte methodische wie didaktische Ansätze versuchen Gruppen zu Teams zu entwickeln oder bestehende Teams weiter zu optimieren.

2.3 Gruppendynamische Aspekte im Teamentwickungsprozess

Um Gruppen zu Teams zu entwickeln bedarf es allerdings nicht nur der Moderation hin zur Separierung der bereits angesprochenen Unterschiede, sondern es müssen auch die einzelnen Personen und dessen Verhalten im gruppendynamischen Raum be- achtet werden. Durch die jeweilige Zielsetzung ist zwar jede Gruppe mit einer Sachfra- ge beschäftigt, muss aber zugleich die Bedingungen schaffen und erhalten um die Sachfrage und deren Zielerreichung überhaupt erst zu ermöglichen. Davon ausge- hend, dass in jeder Gruppe unabhängig von Ziel und Aufgabe, grundlegende Konflik- te, Spannungen und Themen bearbeitet und geregelt werden müssen, muss die Grup- pe um ihre orientierende Funktion für die Mitglieder entfalten zu können eine tragfähi- ge innere Ordnung schaffen. (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 34)

Zur Beschreibung der Dynamik einer Gruppe wird in drei Dimensionen des gruppen- dynamischen Prozesses, Zugehörigkeit, Macht und Intimität, unterschieden. Zugehörig-

keit beschreibt das Bedürfnis des Zusammenseins mit anderen Menschen als auch die die Selbsterfahrung getrennt von anderen Menschen. Das Bedürfnis den eigenen Lebensraum mitbestimmen zu können als auch die Tatsache, dass man dabei dem Einfluss Anderer ausgesetzt ist, wird durch die Dimension Macht beschrieben. Die dritte Dimension Intimität erfasst die Differenzierung der relevanten Beziehungen nach ihrem jeweiligen Grad der Nähe und Distanz. (vgl. Amann 2003, S. 201ff)

In jeder Gruppe muss geklärt werden wer zur Gruppe gehört und ob er im Zentrum oder am Rand der Gruppe steht um eine Abgrenzung der Gruppe zu Individuen über- haupt erst gewährleisten zu können. Wie bei der Unterscheidung von Gruppen und Teams schon beschrieben entsteht in Teams ein höheres Gefühl der Zusammengehö- rigkeit, also eine höhere Gruppenkohäsion als in Gruppen. Um die Entwicklung zur stärkeren Gruppenkohäsion ermöglichen zu können müssen formale Regeln aufge- stellt werden, die die Mitglieder der Gruppe definieren bzw. identifizieren. Aber auch bei formaler Aufnahme eines Teammitglieds ist für die Gruppe die Frage der Zugehö- rigkeit damit noch nicht geklärt. Bei Verhaltensweisen, die von bestehenden Gruppen- mitgliedern als unangebracht empfunden werden, kann es zu Abwehrreaktionen der Gruppe gegenüber formal neuen Mitgliedern kommen. Zudem sind beschränkt sich unsere Zugehörigkeit nicht nur auf eine Gruppe, sondern verteilt sich sowohl im priva- ten als auch im beruflichen Umfeld auf mehrere überlappende Gruppen. Dadurch kann es zu Konflikten kommen, zu welcher Gruppe man sich in dem jeweiligen Fall zu- gehörig fühlt. (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 35ff)

Somit muss die Dimension der Zugehörigkeit für eine erfolgreiche Teamentwicklung unbedingt beachtet werden.

Bei der Dimension Macht wird in der Gruppendynamischen Sichtweise davon ausge- gangen, dass es ein Merkmal jeder sozialen Beziehung ist. D. h. die Macht einer Per- son immer eingebunden in ein soziales Netz und damit immer relativ. Da schon bei kleinen Gruppen die Zahl der möglichen Beziehungen so groß und komplex ist, ist die Herausbildung einer Machtstruktur zu Vereinfachung dieser Komplexität notwendig. Die Auseinandersetzung um Macht und Einfluss kann jedoch auch hinderlich werden, wenn damit die vorhandenen Ressourcen dauerhaft verschwendet werden. Für den Umgang mit Machtbalancen stehen zwei idealtypische „Lösungen“ für die Gruppe zur Verfügung: Die Hierarchie oder Normen und Regeln. Im beruflichen Alltag findet oft

das Konzept der formalen Hierarchie Anwendung. Dadurch bekommt eine Person for- mal Macht über andere. Diese formale Macht muss sich aber gegenüber der informel- len Macht aber erst durchsetzen und dann auch richtig eingesetzt werden um die Res- sourcen der Gruppe effektiv verwenden zu können. Die zweite „Lösung“ mit Normen und Regeln kann ebenfalls nur zum Teil formal vergeben werden und dient damit als Rahmen in dem sich das informelle Regelwerk der Gruppe bildet. (vgl. König & Schat- tenhofer 2012, S. 37f)

Der Umgang mit Macht ist also gerahmt von der äußeren Umwelt der Gruppe und der inneren Umwelt in Gestalt der beteiligten Personen und deren Erlebens- und Verhal- tensweisen (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 38), und kann bzw. muss ebenfalls zur erfolgreichen Teamentwicklung dementsprechend durch formale Maßnahmen ge- handhabt werden.

Die dritte Dimension, Intimität, spiegelt die unterschiedliche Ausgestaltung der Nähe zwischen den Mitgliedern einer Gruppe wider. Dabei kann entweder eine sachbezoge- ne, kühle von Abstand geprägte Beziehung zu anderen Mitgliedern, als auch eine in- formelle, nahe Beziehung zueinander, auch außerhalb der Gruppe, entstehen. Es geht in dieser Dimension also um Sympathie und Antipathie und den daraus entstehenden Prozessen von Anziehung und Abstoßung. Diese Dimension hat auch direkten Einfluss auf die beiden anderen Dimensionen Macht und Zugehörigkeit. So kann sich aus der gegenseitigen Attraktivität von Personen füreinander schnell eine Rangordnung her- ausbilden, die einzelne Gruppenmitglieder an den Rand rückt. Aber auch Nähewün- sche an eine Person, die von mehreren als attraktiv angesehen wird, können in Kon- kurrenz zueinander geraten. Betrachtet man die Gruppe in dieser Dimension auf der individuellen Ebene, so können durch die entsprechende Gestaltung von Intimität viele Ängste angesprochen werden. Die Angst sich zu verstricken und in einer Beziehung zu verlieren ist nur ein Beispiel von Vielen.

Besonders schwer zu handhaben sind enge Freundschafts- oder Liebesbeziehungen in Gruppen. Solche Beziehungen sind auf Exklusivität aufgebaut, schließen andere aus und entwickeln eine besonders hohe Loyalität zwischen den Beteiligten. Die Logik einer Beziehung zu anderen Gruppenmitgliedern im Gegensatz zur Logik der Freundschafts- oder Liebesbeziehung kann daher zu Konflikten führen. (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 38f)

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Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
24
Katalognummer
V343749
ISBN (eBook)
9783668338098
ISBN (Buch)
9783668338104
Dateigröße
1000 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
teamentwicklung, methode, personalentwicklung
Arbeit zitieren
Tobias Baumgartner (Autor), 2015, Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/343749

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