Neoinstitutionalistische Organisationstheorie. Die Ansätze von Paul DiMaggio, Andrew Hargadon und Yellowlees Douglas im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

1. Paul DiMaggio (1991)
- 1.1 Vorstellung des Autors
- 1.2 Theorie
- 1.3 Forschungsfrage
- 1.4 Gegenstand
- 1.5 Methodik/ Operationalisierung
- 1.6 Ergebnisse
- 1.7 Kritische Würdigung

2. Andrew B. Hargadon & Yellowlees Douglas (2001)
- 2.1 Vorstellung der Autoren
- 2.2 Theorie
- 2.3 Forschungsfrage
- 2.4 Gegenstand
- 2.5 Methodik/ y Operationalisierung
- 2.6 Ergebnisse
- 2.7 Kritische Würdigung

1.1 Vorstellung des Autors

Paul J. DiMaggio

- Doktortitel in Soziologie, Harvard University (1979) y Professor am Lehrstuhl für Soziologie, Princeton University (seit 1992)
- Professor am Lehrstuhl für Soziologie und öffentliche Angelegenheiten, Woodrow Wilson School (seit 2008)
- Organisationsanalyse mit Fokus auf Non-Profit- und kulturellen Organisationen als auch auf Partizipationsstrukturen im Bereich der Kunst

Quelle: http://sociology.princeton.edu/Faculty/DiMaggio/

1.2 Theorie

- Mikro/Makroinstitutionalistischer Ansatz

- Theoretische Konstrukte:

- Professionalisierung als Mittel zur interorganisationalen Koordination
- Strukturierung von organisationalen Feldern als die Zusammenfassung einiger Organisationen zu einer Branche, ihre Verbindung miteinander durch formelle/informelle Netzwerke und das Entstehen von regulativen, fördernden, Verfahrensweisen festlegenden Organisationen

1.3 Forschungsfragen

- Woher kommen Organisationsfelder (und wie strukturieren sie sich)?
- Welche Rolle spielt die Professionalisierung bei der Institutionalisierung von neuen organisationalen Formen?

1.4 Untersuchungsgegenstand

- Verhältnis von Professionalisierung und Institutionalisierung
- Konkret: Organisationsfeld der US-amerikanischen Kunstmuseen (zwischen 1920-1940)

Methodik

- Historische Fallstudie (explorativ und deskriptiv)

- Art der Datenquelle: Archivalische Recherche

- Nachteil: eingeschränkte Übertragbarkeit

- Vorteile:

- wie Professionalisierung einerseits Reformen einleitete und andererseits die feldweite Organisation vorantrieb
- Institutionalisierung kann als Prozess betrachtet werden (somit auch Wandel)

Operationalisierung Institution

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Operationalisierung

- Institutioneller Wandel

- Grund: Professionalisierung
- Isomorphie durch normativen Druck

- Professionalisierung (5-dimensional)

- Erschaffung von Experten
- Ausbildung einer Wissenbasis
- Entstehung von Berufsverbänden
- Stärkung der Berufselite
- Wachstum der org. Bedeutung von beruflichen Fachkenntnissen

Operationalisierung

- Feldstrukturierung (4-dimensional):

- Anwachsen der interorganisationalen Kontaktdichte
- Anstieg des Informationsflusses
- Aufkommen einer Zentrum-Peripherie-Struktur
- Entstehen einer gemeinsamen Felddefinition

1.6 Ergebnisse

- Bei Museen: feldweite Strukturen auf nationaler Ebene
- Institutionalisierung an sich birgt Anknüpfpunkte für einen Wandel in sich
- Fortschrittsideologische Werte waren für neue Organisationen formgebend (Effizienz und Demokratie)
- Wandel ist nicht innerhalb einer Organisation zu suchen, sondern auf der Ebene des Organisationsfeldes (welches wiederum durch die Professionalisierung strukturiert wird)
- Der Einfluss der Professionalisierung auf die Strukturierung eines Organisationsfeldes ist umso größer desto weniger zentralistisch ein Staat aufgebaut ist

1.7 Kritische Würdigung

- nur eingeschränkte Übertragung auf andere Organisationale Felder möglich, da es sich bei Museen um keine Wirtschaftsunternehmen handelt
- mögliche Übertragung auf Non-Profit Unternehmen

2.1 Vorstellung der Autoren

Andrew B. Hargadon

- Doktortitel erworben im Fachbereich organisationales Verhalten, Stanford University (1998)
- Leiter am Zentrum für Energie und Effizienz, University of California (seit 2006)

J. Yellowlees Douglas

- Doktortitel erworben, New York University (1992)
- Heute ist sie Professorin an der University of California
- Forschungsinteresse:

Managementkommunikation, Innovation, sowie Erkenntnis und Schreiben

Quelle:http://www.cba.ufl.edu/contact/facultyinfo.asp?WEBID=2182

2.2 Theorie

- Mikro/Makroinstitutionalistischer Ansatz

- Theoretische Konstrukte:

- Innovation, dann, wenn durch die Erhöhung der Skaleneffekte/Effizienz und ein besseres Design der alten Technologie trotzdem kein Wettbewerbsverhältnis mit der neuen Technologie hergestellt werden kann (erfolgreich vs. nicht erfolgreich)

- Schemen und Skripts

Schema als ein durch Erfahrung entstandener strukturierter Wissensbereich („hilft zu sehen“)

Script als ein Plan für Rollen und erwartete Handlung („hilft zu handeln“)

Quelle:http://www-user.uni-bremen.de/~schoenke/tlgl/tlgldl5.html

- robustes Design als Vermittler zwischen der Innovation und Institution:

wenn die konkrete Detailausgestaltung in die schon gewohnte Welt eingeordnet werden kann und gleichzeitig die für eine zukünftige Weiterentwicklung notwendige Flexibilität bewahrt

2.3 Forschungsfragen

- Welchen Einfluss hat eine Innovation auf schon existente Institutionen?
- Wann kann eine Innovation schon etablierte Institutionen ersetzen (wann hat sie Erfolg und wann nicht)?

2.4 Untersuchungsgegenstand

- Das Verhältnis von Innovation und Institution
- Konkret: Edison und das Design des elektrischen Lichts

2.5 Methodik/Operationalisierung

Methodik

- Historische Einzelfallstudie (deskriptiv)

- Art der Datenquelle: Primärunterlagen (Edison), Zeitschriften, sekundäre Darlegungen (Edison)

- Nachteile:

- „historische Fakten“ beruhen immer auf Sekundärquellen (Verklärungen, Wandel in Eindrücken…)
- eingeschränkte Übertragbarkeit

- Vorteil: sozialer Kontext kann mit einbezogen werden (und somit auch institutioneller Wandel)

Operationalisierung

- Institution: Technologie

- vor allem kognitiv-kulturelle Säule y Institutioneller Wandel

- Grund: erfolgreiche Innovation
- Isomorphie durch mimetische Prozesse

2.6 Ergebnisse

- Durch Imitation der Hauptmerkmale des Gaslichts konnte Edison die schon etablierte Technologie durch eine neue ersetzen
- Durch die schon vorher existierenden Schemen und Scripts konnten die Kunden, Behörden und Anleger die Innovation sofort einordnen und benutzen
- Edisons Innovation übernahm perfekt die Rolle, die sonst das Gas ausübte
- Durchsetzung erfolgte nicht wegen einer offensichtlichen technischen Überlegenheit, sondern wegen ihrer Angleichung an das schon existente System
- Für Unternehmer, die Neuheit einführen wollen: Designs aussuchen, welche einige neue, einige alte und einige „unsichtbare“ Details miteinander vereint
- Zunächst: Erfolge durch gewohntes Verständnis und gewohnte Art des Gebrauchs
- Später: Erfolg durch Flexibilität (Angleichung mit Wandel im Verständnis und Gebrauch)

2.7 Kritische Würdigung

- beschränkte Übertragbarkeit auf andere organisationale Felder, da es sich um eine Einzelstudie handelt
- trotzdem kann das Konzept des robusten Designs auch auf andere Fallbeispiele angewandt werden

Literatur

PAUL DIMAGGIO, “CONSTRUCTING AN ORGANIZATIONAL FIELD AS A PROFESSIONAL PROJECT: US ART MUSEUM, 1920-40”, IN PAUL DIMAGGIO & WALTER POWELL, THE NEW INSTITUTIONALISM ORGANIZATIONAL ANALYSIS, CHICAGO, UNIV. PRESS, 1991.

ANDREW B. HARGADON AND YELLOWLEES DOUGLAS, “WHEN INNOVATIONS MEET INSTITUTIONS: EDISON AND THE DESIGN OF THE ELECTRIC LIGHT”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. 46, NO. 3 (SEP.,2001), S. 476-501.

WALGENBACH, PETER (2006): NEOINSTITUTIONALISTISCHE ANSÄTZE IN DER ORGANISATIONSTHEORIE. IN: KIESER, A./EBERS, M. (HRSG.): ORGANISATIONSTHEORIEN. S. 353-402. STUTTGART: KOHLHAMMER.

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