Vom Ich zum Wir. Outdoor-Training und Coaching als Prozessverstärker in der Teamentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist ein Team ? – Abgrenzung zur Gruppe

3. Teamentwicklungsprozesse
3.1 Das Individuum in einem Team – Teamfähigkeit
3.2 Kompetenzbereich in einem Team
3.3 Rollen in einem Team
3.4 Design eines Teams
3.5 Vom Team zur Teamleistung – Phasen der Teamentwicklung
3.6 Umwelteinflüsse auf ein Team
3.7 Interne und externe Teamkiller

4. Handlungsorientiertes Lernen

5. Outdoor-Training als Prozessverstärker für die Teamentwicklung
5.1 Begriff des Outdoor-Trainings
5.1.1 Nutzen und Ziele von Outdoor-Trainings
5.1.2 Elemente des Outdoor-Trainings
5.2 Sicherheit und Risiko von Outdoor-Trainings
5.3 Forschungsstand zur Wirkung von Outdoor-Training
5.4 Kritik an Outdoor-Training
5.5 Transfer – Vom Hochseilgarten ins Unternehmen
5.6 Zusammenfassende Ergebnisse

6. Coaching als Prozessverstärker für die Teamentwicklung
6.1 Begriff des Coaching
6.1.1 Interventionsmethoden
6.1.2 Arten des Coachings
6.2 Teamcoaching
6.2.1 Abgrenzung des Begriffes Coach
6.2.2 Nutzen und Ziele von Teamcoaching
6.3 NLP als Grundprinzip des Teamcoachings
6.3.1 Definition von NLP
6.3.2 Axiome des NLP
6.4 Voraussetzungen für das Gelingen des Coaching
6.5 Teamcoachingmethoden nach dem NLP
6.5.1 Vom IST- zum SOLL-Zusatand: Das SPECI-Modell
6.5.2 Die Logischen Ebenen: Der Team-Identitätsprozess TIP
6.6 Kritik
6.7 Zusammenfassung der Ergebnisse

7. Diskussion und Ausblick

Literatur

1. Einleitung

Teams sind in der heutigen Zeit ein fester und unverzichtbarer Bestandteil der Arbeitswelt geworden, besonders wenn es darum geht innovative Ideen zu entwickeln oder flexibel auf rasche und extreme Veränderungen im Wirtschaftsleben reagieren zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dass Teams jedoch mehr oder weniger effektiv sein können ist kein Geheimnis, denn „[e]xzellente Teams sind kein natürliches Produkt, insbesondere wenn ihre Identität sich „lediglich“ aus einer gemeinsamen Zwecksetzung ableitet...“ (Buchner 1995, S.7).

Zur Sicherstellung der Effektivität von Teams entstanden zahlreiche Instrumente der Personalentwicklung. Als Beispiele dienen hierfür u.a. Outdoor-Training und Coaching, die beide als noch relativ junge und vor allem innovative Prozessverstärker in der Teamentwicklung eingesetzt werden. Im Gegensatz zu den klassischen Weiterbildungsmaßnahmen, die sorgfältig der Evaluation und der Qualitätskontrolle unterzogen worden sind, gibt es sowohl zu den erlebnis- und handlungsorientierten Ansätzen als auch zum Coaching in Deutschland kaum systematische wissenschaftliche Untersuchungen. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass in beiden Bereichen sehr kontrovers diskutiert wird: Verschiedene Autoren raten beim Einsatz von Outdoor-Training zu großer Vorsicht (vgl. Sonntag & Stegmaier, 2001, S. 276), während andere Autoren Outdoor-Training in den höchsten Tönen loben (vgl. Lasko, 1996, S. 27).

Auch Coaching wird zuweilen gerne als Patentlösung angepriesen und dargestellt, als ob es „bei wirklich jeder Organisation zu erwarteten wie unerwarteten Vorteilen“ führen würde (Whitmore, 1996, S.147), wohingegen viele Kritiker bezüglich der Coachingkonzepte oft nur „alten Wein in neuen Schläuchen“ vermuten (Bayer 1995, S.95).

Aus diesen Gründen wird die folgende Arbeit den jeweiligen Nutzen, die Ziele und die Methoden der beiden oben genannten Prozessverstärker genauer unter die Lupe nehmen und zudem von einer kritischen Seite beleuchten.

Diese Arbeit gibt einen Überblick darüber, welche Möglichkeiten Outdoor-Training und Coaching in der Teamentwicklung bieten.

Nach einer Definition von Team, einem Überblick über die Teamentwicklungsprozesse, allgemeinen Funktionsbedingungen für Teamarbeit und möglichen Gründen für das Scheitern von Teamarbeit, wird eine Erläuterung von Lernen den Übergang zum ersten hier behandelten Prozessverstärker in der Teamentwicklung bilden – dem Outdoor-Training. Was Outdoor-Training ist, welche Einsatzbereiche sich charakterisieren lassen und was die allgemeinen Ziele von Outdoor-Training sind wird ebenso aufgezeigt wie die einzelnen Methoden und die Wirkung im handlungsorientierten Lernen. Darauf folgt die Darstellung des möglichen Transfers von Outdoor-Training in den „Alltag“, sowie ein Einblick in den Forschungsstand auf diesem Gebiet.

Anschließend wird das Coaching als weiterer möglicher Prozessverstärker in der Teamentwicklung vorgestellt. Nach einer Klärung des Coachingbegriffes und den Arten des Coachings werden Nutzen und Ziele des Teamcoachings aufgezeigt. Es folgt eine Spezialisierung auf Teamcoaching nach den Grundsätzen des NLP, wobei an zwei ausgewählten Methoden – dem SPECI-Modell und dem TIP – die Vorgehensweisen nach diesem Konzept beispielhaft aufgezeigt werden. Dem folgt eine kritische Würdigung des Coachings als Prozessverstärker der Teamentwicklung.

Eine wissenschaftliche Aussage bezüglich der Wirksamkeit von Outdoor-Training und Coaching kann in dieser Arbeit nicht erbracht werden.

2. Was ist ein Team ? –Abgrenzung zur Gruppe

Ebenso wie der Begriff Outdoor-Training löst auch das Wort Team unterschiedliche Assoziationen aus – die einen denken an eine Gruppe Gleichgesinnter, andere an ein Projektteam oder vielleicht an eine Fußballmannschaft. Manche denken an eine Gruppe von vielen Personen, andere vielleicht nur an ein Zweierteam. Gemeinsam ist aber allen, dass es sich um mehrere Menschen handelt, die mit der Bewältigung einer Aufgabe beschäftigt sind. Mit Team ist ein Zusammenschluss mehrerer Personen gemeint, die im übertragenen Sinne „gemeinsam an einem Strang ziehen“. Weiter konkretisiert wird der Begriff Team in der Differenzierung bzw. Abgrenzung zu dem Begriff der Gruppe. Gruppen haben das Ziel des Informationsaustausches, der Wissensteilung und der Eigendynamik und sind zudem globaler und allgemeiner als die Ziele eines Teams, welche zusätzlich ebenfalls einen Informationsaustausch beinhalten. Desweiteren unterscheiden sich die Teamziele durch die Kooperation, die Kommunikation, die Gruppendynamik und wie bereits erwähnt durch eine sehr klare Definition der Ziele (vgl. Kritz & Nöbauer, 2003, S. 23). Des Weiteren unterliegen Gruppen einer Fremdkontrolle wohingegen Teams durch Eigenverantwortung geprägt sind. Gruppen werden oft durch eine starke Person angeführt, Teams hingegen haben einen Teamführer, der erster unter Gleichgestellten ist. Ein letzter wichtiger Punkt in der Abgrenzung zwischen Gruppe und Team ist die Größe. Bestehen Gruppen mindestens aus zwei und in der Regel maximal 30 Personen, so wird die optimale Größe eines Teams je nach Arbeitsumfang auf 3-5 Personen begrenzt.

In dieser Arbeit werde ich mich im weiteren Verlauf auf die Teamdefinition von Katzenbach und Smith (1993) berufen:

„Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“ (vgl. Katzbach & Smith, 1993,

S. 70).

3. Teamentwicklung

Die Entwicklung eines Teams ist ein Teil der gesamten Unternehmensentwicklung. Hierbei ist Teamentwicklung ein Teilbereich der Personalentwicklung in einem Unternehmen und umfasst u.a. den Bereich der Trainingsmethoden. Teamentwicklung möchte die Lücke überbrücken die zwischen „Team heißen und Team sein“ besteht und den Prozess der Reifung von der Gruppe zum Team unterstützen (vgl. König & König, 2002, S. 124).

Auf diesen Prozess der Teamentwicklung wird im Folgenden näher eingegangen.

3.1 Das Individuum im Team - Teamfähigkeit

In fast jeder Stellenanzeige findet man unter dem Anforderungsprofilen den Vermerk „Teamfähigkeit“. Doch was bedeutet Teamfähigkeit überhaupt und ist jedes Individuum in der Lage teamfähig zu sein?

Geht man davon aus, dass der Unternehmenserfolg u.a. von der Qualität der Mitarbeiterzusammenarbeit abhängt, wird die Ressource Teamfähigkeit zu einer unternehmerischen Zielformel. Die Teamfähigkeit eines jeden Mitarbeiters ist somit für den Erfolg von Teamarbeit eine kritische und relevante Bildungsgröße (vgl. König & König, 2002, S. 125).

König und König (2002) haben nach einem Teamtrainingstag die Teilnehmer befragt, was diese unter Teamfähigkeit verstehen. In einer Gruppe von zehn Personen erhielten sie zehn verschiedene Antworten. Hierbei handelte es sich natürlich nicht um eine repräsentative Umfrage, jedoch wird die Vieldeutigkeit dieses Begriffes ersichtlich.

Teamfähigkeit bedeutet die Kompetenz, in einem Team arbeiten zu können. Teamfähig meint also die Qualifikation zur Teamarbeit, d.h. die Fähigkeit und die Bereitschaft, in einem Team an der Erreichung vereinbarter bzw. festgesetzter Ziele sachlich und menschlich wirkungsvoll mitzuarbeiten. Darüber hinaus ist sie eine Kombination von verschiedenen Kompetenzen, die im nächsten Abschnitt erläutert werden.

3.2 Kompetenzbereiche in einem Team

Fach-, Handlungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenzen stellen die verschiedenen Kompetenzen der Teamfähigkeit dar. Wichtig hierbei ist die Kombination aller Kompetenzen. Eine Person, die lediglich Fachkompetenz besitzt, wird ohne Sozialkompetenz nicht in der Lage sein, erfolgreich in einem Team zu arbeiten. Eine Person die beispielsweise nur Fachkompetenz besitzt, kann ohne Handlungskompetenz ihr Fachwissen nicht in die Praxis umsetzen. Teamfähig sein bedeutet für eine Person, alle vier Kompetenzbereiche zu entwickeln. Diese Entwicklung ist zum einen durch die emotionalen und kognitiven Fähigkeiten der Person bestimmt, zum anderen durch die einzelnen Entwicklungsmöglichkeiten, die die Umwelt zur Verfügung stellt. Der Einfluss der Umwelt wird in Kapitel 3.7 genauer beschrieben.

Eine Einschätzung, inwieweit eine Person teamfähig ist, kann sich anhand der Entwicklung der einzelnen Kompetenzbereiche orientieren. Das Maß der Teamfähigkeit allerdings ausschließlich mit Hilfe des Entwicklungsstandes der Kompetenzbereiche zu beurteilen, wäre zu einfach. Nicht jedes Team mit Mitgliedern die alle Kompetenzbereiche abdecken stellt automatisch ein gutes Team dar, sondern das Team, welches es versteht die unterschiedlichen Stärken der einzelnen Teammitglieder zu nutzen, um sich zu ergänzen und um mehr leisten zu können als die Summe aller Einzelleistungen (vgl. König & König, 2002, S. 127).

3.3 Rollen in einem Team

Träumer, Kritiker oder Realist ? Ein Team besteht aus verschiedenen Menschen, die gewisse Rollen einnehmen. Für das Funktionieren eines Teams stellen diese Rollen eine wichtige Funktion dar. Genau wie in Alltagssituationen reagieren Personen unterschiedlich auf Herausforderungen, Krisen oder Problemstellungen. Dieses Verhalten spiegelt sich auch in einem Team wieder. Aber was sind Rollen, und wodurch werden sie beeinflusst und herausgebildet? Nach Malcher (1977) werden Rollen durch die gegenwärtigen sozialen und gesellschaftlichen Bedingtheiten ebenso wie durch das Verhalten eines jeden Menschen auch von der Erbanlage und der vorhergehenden Lebensgeschichte beeinflusst. Alle eingeübten Kommunikationsmuster und Verhaltensweisen sowie die Vorerfahrungen - auch aus der Kindheit - prägen das spätere Rollenverhalten.

Diese verschiedenen Rollen und somit charakteristischen Eigenschaften der Teammitglieder sind prägend und entscheidend für ein erfolgreiches Team. Sie beeinflussen sich gegenseitig und stehen in einer Art Wechselbeziehung zueinander. Somit können sie zum Erfolg eines Teams führen, jedoch auch dessen Entfaltung behindern oder sogar zum Scheitern führen.

Ob ein Team erfolgreich agieren kann, hängt somit davon ab, wie gut die jeweiligen Rollen genutzt und gelebt werden. Dabei wird deutlich wie wichtig es ist, die eigene Rolle zu kennen und diese ebenfalls zu hinterfragen. Nur so ist es möglich, die eigenen Stärken ins Team mit einzubringen und die Schwächen der einzelnen Teammitglieder zu kompensieren und an diesen zu arbeiten. Hierbei ist allerdings nicht verlangt, dass Personen fremde Rollen übernehmen, vielmehr soll die Einzigartigkeit jeder einzelnen Person und die damit verbundenen individuellen Eigenschaften zum Tragen kommen, um das Team weiterzubringen. In einem Team lassen sich bestimmte Rollen charakterisieren, die beim Verlassen einer Person meist schnell von anderen Teammitgliedern übernommen werden.

Im Folgenden werden an dieser stelle zwei Rollen aufgezeigt, die zum Erfolg eines Teams beitragen können. Dabei kann man zwischen Aufgaben- und Erhaltungsrollen unterscheiden. Für effektives, erfolgreiches Arbeiten sind Rollen aus beiden Bereichen von Nöten, wobei jede einzelne Rolle ihre Vor- und Nachteile hat. Entscheidend ist hier, dass die Stärken weiter ausgebaut und die Schwächen minimiert werden (vgl. König & König, 2002, S. 131; Rosenkranz, 1990, S. 57 ff).

Im folgenden Rollenbeispiel wird an dieser Stelle die Teamrolle Macher kurz charakterisiert, um aufzuzeigen, welcher Gegenpol in einem Team z.B. den Schwächen des Machers entgegenstehen kann.

Zu den Stärken des Machers gehört die Dynamik, die dieser ins Team einbringt. Des Weiteren geht der Macher aus sich heraus und verhält sich extrovertiert. Er nimmt die Dinge in die Hand und kann so das Team schnell vorantreiben. Zu seinen Schwächen gehören die leichte Erregbarkeit und die Neigung zu Ungeduld, er möchte sich profilieren und sich in den Vordergrund drängen und kann somit die Harmonie im Team stören. An diesem Beispiel sieht man deutlich, dass die Rolle des Machers das Team auf der einen Seite durch seinen Tatendrang voranbringen kann, und auf der anderen Seite durch seinen Profilierungsdrang stark einschränkend auf das Team wirken kann. Dem Macher in einem Team kann die Rolle des Kooperationsmenschen entgegenwirken. Zu seinen Stärken gehört eine starke soziale Orientiertheit, die Sorge für ein Harmonieverhältnis im Team und sein positiver Umgang mit anderen Teammitgliedern. Schwächen finden sich bei diesem wiederum in der Unentschlossenheit in Krisensituationen und in der Vernachlässigung der Aufgabe zugunsten der Harmonie.

Anhand dieses Stärken- und Schwächenprofils der Rollen Macher und Kooperationsmensch wird deutlich, wie sich verschiedene Rollen in einem Team ergänzen können. Anzumerken ist hier, dass sich nicht jede Rolle mit einer anderen Rolle so ergänzen muss wie im oben gezeigten Beispiel (vgl. König & König, 2002, S. 134).

Es kann festgehalten werden, dass Teams am erfolgreichsten sind, bei denen die Mitglieder möglichst viele verschiedene Rollen abdecken. „Was gebraucht wird sind nicht ausgeglichene Individuen, sondern Individuen, die sich gegenseitig ergänzen“ (Belbin, 1996, zitiert nach König & König, 2002, S. 135).

3.4 Design eines Teams

Ein sehr wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Team ist die Zusammenstellung, auch Design genannt. Nach Katzbach und Smith (1993) sind die folgenden drei Fähigkeiten von großer Bedeutung: Fachliche und funktionelle Fähigkeiten, die Fähigkeit Probleme zu lösen und Fähigkeiten im Umgang miteinander. Kurz gesagt sind Auswahlkriterien für die Mitgliedschaft in einem Team - und somit meist auch für einen neuen Arbeitsplatz - berufliches Können, soziale Fertigkeiten und Teamgeist. Hinzu kommt die Wichtigkeit eines ausgewogenen Mix von Rollen. Aus diesen verschiedenen Faktoren ergibt sich die Schwierigkeit ein Design zu erstellen. Die genannten Fähigkeiten sollten möglichst gut zueinander passen und miteinander agieren können. Vorab kann festgehalten werden, dass es für die Zusammenstellung von Teams kein Patentrezept gibt und keine genaue Anleitung, nach der mit Garantie ein erfolgreiches Team entsteht.

Einige Leitlinien, die bei der Zusammenstellung eines Teams berücksichtigt werden können: Das berufliche Können ist anhand von Bewerbungsunterlagen und früheren Arbeitsaufträgen relativ leicht einzuschätzen. Wie eine Person allerdings in Problemsituationen oder auch generell mit anderen Teammitgliedern umgeht, ist weitaus schwieriger festzustellen. (vgl. König & König, 2002, S. 138).

In der Praxis bleiben oben genannte Schwierigkeiten oft unangetastet, und Bewerber werden ausschließlich anhand ihrer fachlichen Kompetenzen beurteilt, die relevante Teamkriterien allerdings kaum erkennen lassen.

Eine mögliche Hilfe bei der Bewerberauswahl bietet hier das Assessment-Center. Charakteristisch für ein Assessment-Center ist die Bewertung von Bewerbern z.B. anhand von Problemlöseaufgaben aus der späteren Praxis. Hier wird ersichtlich, wie der Bewerber an das „Problem“ herangeht, mit eventuellen Mitarbeitern umgeht und welche „Rolle“ er annimmt. Ein weiteres Beispiel ist die führerlose Gruppendiskussion. Hier können ebenfalls Tendenzen des individuellen Rollenverhaltens festgestellt werden (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 183).

3.5 Vom Team zur Teamleistung – Phasen der Teamentwicklung

Nach König und König (2002) stellen Teams keine starren, statischen Gebilde dar, sondern sind immer in Bewegung. Demnach entwickeln sich Teams stetig. Dieser teamdynamische Prozess verläuft in vier Entwicklungsstufen.

Die Teamentwicklung beginnt mit der Phase der Orientierung (Forming), es folgt die Phase des Machtkampfes (Storming). Diese geht über in die Integrations- und Vertrautheitsphase (Norming). Anschließend tritt das Team in die Phase ein, in der es das gemeinsame Leistungen erbringt (Performing). Im Nachfolgenden werden die vier Phasen, bezeichnet durch Rosenstiel (2003) vorgestellt. Vergleichbare Phasen beschreibt ebenfalls Rosenkranz (1990).

Forming

In dieser ersten Phase des Teamentwicklungsprozesses nähern sich die Mitglieder einander langsam an. Das Klima kann als vorsichtig und freundlich charakterisiert werden. Die Mitglieder machen sich untereinander mit ihren Fähigkeiten bekannt und besprechen das weitere Vorgehen.

Storming

In der zweiten Phase der Teamentwicklung gerät das Team die ersten Male aneinander. Die einzelnen Mitglieder suchen ihre Position. Charakteristisch für diesen Abschnitt des Prozesses sind Konkurrenz und Machtkampf. Die einzelnen Mitglieder kommen verstärkt aus sich heraus und äußern ihre Bedürfnisse. Das Klima im Team ist geprägt durch Konfrontationen. Zudem besteht in dieser Phase oft die Gefahr, dass sich die Teilnehmer nicht genügend mit dem Team identifizieren können und ihre eigenen Vorstellungen nicht mit denen des Teams übereinstimmen. Hier ist es wichtig die auftretenden Probleme zu klären und nichts unbesprochen zu lassen.

Norming

Für diese Phase ist der Beginn einer Organisation innerhalb des Teams charakteristisch. Es werden Normen, die den Umgang miteinander und die Vorgehensweise bei der Arbeit regeln, entwickelt. Es entsteht ein Wir-Gefühl unter den Teammitgliedern. Das Klima ist nun durch Verbindlichkeit und Offenheit geprägt. Hier ist dir Gefahr gegeben, dass das Team unspontan wird.

Performing

Jetzt ist das Team in der so genannten Realisierungsphase angekommen. Charakteristisch hier sind die Kooperation im Team und die Identifikation mit dem Team. In dieser Phase entdecken die Mitglieder ihren eigenen Nutzen für die Aufgabe. Das Klima ist durch konzentrierte Arbeitsaktivitäten, gegenseitige Verantwortlichkeit und Solidarität geprägt. In dieser Phase ist die Leistung eines Teams am Höchsten.

Bis ein Team diese Phasen alle durchlaufen hat und als ein wirkliches Team angesehen werden kann benötigt es viel Zeit. Nach König und König (2002) ist es unerlässlich, dass ein Team alle Phasen durchläuft, da diese Phase ansonsten später nachgeholt wird. Auch nach größeren Teamerschütterungen, z.B. einem großen Vertrauensbruch, würden diese Phasen in etwa erneut durchlaufen.

3.6 Umwelteinflüsse auf ein Team

Bei der Beobachtung von Teamentwicklungsprozessen darf nicht vergessen werden, dass es Situationen gibt, in denen auch das beste Team nicht „weiterkommt“. Ein solcher „Stuck State“ kann viele Gründe haben. Einen sehr wichtigen und häufig unterschätzten Grund stellen die Umwelteinflüsse auf die Teamarbeit dar. Das Management einer Organisation erwartet häufig von ihren Mitarbeitern Teamarbeit, ist aber nicht bereit die nötigen Ressourcen, wie z.B. Verantwortungsabgabe oder auch finanzielle Unterstützung freizugeben. Um einem Team die Möglichkeit zu geben in einer Organisation erfolgreich zu sein, müssen diese Voraussetzungen geschaffen werden.

Ein weiterer Umwelteinfluss auf ein Team findet sich im persönlichen sozialen Umfeld der einzelnen Teammitglieder. Jedes Individuum und somit auch jedes Teammitglied lebt in sozialen Gefügen, welche unterschiedlichste Ansprüche an sie stellen. Hierbei kann es sich um eine alleinerziehende Mutter handeln, die Arbeit und Kindererziehung „unter einen Hut“ bringen muss, oder aber auch um einen Vater der sich um seine Familie kümmern möchte. Da Teamarbeit häufig hohes Engagement von ihren Mitgliedern erwartet, geraten diese Teammitglieder in einen privaten Konflikt. Dieser kann sich wiederum negativ auf die Teamarbeit auswirken.

Es ist wichtig diese Faktoren, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, nicht unterzuberwerten.

Die Vorraussetzung eines Teams ist der lernende Mensch, sowie die lernende Organisation. Somit wird deutlich, dass sich das individuelle Lernen und der Wandel der Organisation gegenseitig bedingen (vgl. Schwarz & Beck, 1997, S. 123).

3.7 Interne und externe Teamkiller

Als einen letzten Punkt der Teamentwicklung, wird in dieser Arbeit ein Blick auf die möglichen Teamkiller geworfen. Hierbei kann unterschieden werden in interne und externe Teamkiller. Interne Teamkiller entstehen im eigenen Team und spiegeln meist ein Fehlverhalten von Teammitgliedern wieder.

Das symbiotische Team zum Beispiel - auch „Kuschelteam“ genannt - beinhaltet eine zu hohe Kohäsion der Teammitglieder untereinander. Versucht man in der Teamentwicklung häufig den Zusammenhalts des Teams zu fördern, so ist dieser Zusammenhalt in einem Kuschelteam jedoch bereits zu stark ausgeprägt. In diesem Falle ist das Team zu sehr darauf fixiert, sich mit sich selbst zu beschäftigen als mit der gemeinsamen Aufgabe.

Einen weiteren internen Teamkiller stellen die „Sub- oder Einzelkämpfer Teams“ dar. Hier herrscht eine zu niedrige Kohäsion. Es bilden sich in einem Team mehrere Subteams oder gar Einzelkämpfer. Auch Teams mit einer verstärkten Spitze können eine Gefahr darstellen. Hier handelt es sich um ein Team, in dem offiziell alle Mitglieder gleichgestellt sind, in Wirklichkeit allerdings eine Person die Führung übernommen hat. Dadurch können sich einige Mitglieder zurückgedrängt fühlen oder gar die Motivation verlieren.

Die Bildung von negativen Synergien birgt eine weitere Gefahr für die Teamexistenz. Hier wird die Leistung des Teams minimiert, da sich an der Leistung des schwächsten Gliedes im Team orientiert wird . Dies führt zwangsläufig zu einer Verschlechterung des Teamergebnisses. Arbeitet ein Team bereits seit längerem zusammen, kann Routine aufkommen. Dies kann für ein Team nützlich sein, wird die Routine allerdings zu hoch, kommt es meist zu Teammüdigkeit und dadurch zu Motivationsverlusten. Einen weiteren interessanten Teamkiller stellt das Risky-Shift Modell dar. Teams neigen meist zu einer höheren Risikobereitschaft als Einzelpersonen. Diese Eigenschaft erwartet man von einem Team auch, allerdings nur bis zu einem gewissen Grad. Nimmt der Risikoschub zu extreme Formen an, wird dieses Phänomen zur Gefahr.

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