Das Ziel eines jeden modernen Unternehmens besteht darin, langfristig erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, müssen alle Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig erkannt und erfolgreich bewerkstelligt werden. Ungeachtet der wirtschaftlichen, technologischen oder sozialen Veränderungen ist es für Unternehmen demnach zwingend erforderlich, stets ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu sichern und auszubauen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 1). Hierbei stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar, in dem sie als „eine einmalige, wertschaffende, nicht substituierbare und eingeschränkte Ressource“ (Forster et al. 2009: 277) einen erheblichen Wettbewerbsvorteil schaffen können.
Bereits seit dem Ende der 1990er Jahre prägt der von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte Begriff War for Talents die Arbeitsmärkte der damaligen Zeit (Reich / Rojahn 2013). Dieser Kampf um die Talente resultiert aus der zunehmenden Verknappung von Nachwuchskräften mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten, die auch als High Potentials bezeichnet werden. In einer McKinsey Studie des Jahres 1997 kommt die gleichnamige Unternehmensberatung zu dem Ergebnis, dass zukünftig die Suche nach den besten Talenten eine wichtige geschäftliche Herausforderung sowie ein wesentlicher Treiber der Unternehmensleistung sein wird (Chambers et. al. 1998).
Gegenwärtig stehen viele Unternehmen vor genau dieser Aufgabenstellung. Im Zuge des demografischen Wandels wird der deutsche Arbeitsmarkt mit einem Fach- und Führungskräftemangel konfrontiert, der branchenübergreifend eine zunehmende Bedrohung für das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen darstellt. Der Anteil potenzieller Arbeitnehmer im erwerbsfähigen Alter wird bis zum Jahr 2060, gegenüber dem Jahr 2008, um etwa 34 % sinken und somit für eine enorme Veränderung in der deutschen Wirtschaft sorgen (Pesch 2013: 20).
Darüber hinaus ist bei den Arbeits- und Wertevorstellungen von Arbeitnehmern ein eindeutiger Trend zu erkennen, der in erster Linie durch die Generation Y geprägt wird. Diese in den 1980er und 1990er-Jahren geborenen Menschen stellen neue Erwartungen an sich selbst sowie an andere, da es sich um die erste, in der digitalen Welt aufgewachsene Generation handelt (Grimm 2016: 45). Der dominierende Wunsch nach Selbstbestimmung und Work-Life-Balance spielt hierbei eine wichtige Rolle und führt zu höheren Ansprüchen an potenzielle Arbeitgeber.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung und Ausgangssituation
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Begriffsbestimmung Employer Branding
2.1.1. Der Arbeitgeber- und Markenbegriff
2.1.2. Die Employer Brand als Element der Corporate Brand
2.1.3. Definition Employer Branding
2.2. Historische Entwicklung
2.3. Betriebswirtschaftliche Einordnung
2.4. Funktionen von Employer Branding
2.4.1. Wirkungsbereiche
2.4.2. Funktionen aus Arbeitgebersicht
2.4.3. Funktionen aus Arbeitnehmersicht
2.5. Handlungsbedarf für Employer Branding
3. DER EMPLOYER BRANDING PROZESS
3.1. Analyse
3.1.1. Unternehmensanalyse
3.1.2. Zielgruppenanalyse
3.2. Strategieentwicklung
3.2.1. Zielformulierung
3.2.2. Positionierung der Arbeitgebermarke
3.3. Implementierung
3.3.1. Maßnahmen zur Gestaltung
3.3.2. Maßnahmen zur Kommunikation
3.4. Kontrolle und Employer Brand Management
3.4.1. Kennzahlen interner und externer Maßnahmen
3.4.2. Employer Brand Management
3.5. Kritische Würdigung
4. EMPLOYER BRANDING BEI DER BUTSCH GMBH
4.1. Unternehmensvorstellung
4.2. Situationsanalyse
4.2.1. Unternehmensanalyse
4.2.2. Zielgruppenanalyse
4.2.2.1. Stand der Forschung
4.2.2.2. Festlegung der Untersuchungsmethode
4.2.2.3. Gestaltung des Fragebogens
4.2.2.4. Auswahl der Stichprobe
4.2.2.5. Untersuchungsdurchführung
4.2.2.6. Darstellung und Diskussion der Ergebnisse
4.2.2.7. Kritische Reflexion der Untersuchung
4.3. Strategieentwicklung
4.3.1. Festlegung der Ziele
4.3.2. Positionierung der Arbeitgebermarke
4.4. Implementierung der Employer Brand
4.4.1. Maßnahmen zur Gestaltung
4.4.2. Maßnahmen zur Kommunikation
4.5. Kontrolle von Employer Branding im Unternehmen
5. ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, ein praxisorientiertes Employer Branding Konzept für das Personaldienstleistungsunternehmen BUTSCH GmbH zu entwickeln, um durch eine attraktive Arbeitgeberpositionierung das Personalrecruiting nachhaltig zu optimieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
- Theoretische Fundierung des Employer Branding Prozesses
- Analyse der spezifischen Unternehmenssituation der BUTSCH GmbH
- Empirische Untersuchung der Zielgruppenpräferenzen hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität
- Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Positionierung und Implementierung der Arbeitgebermarke
Auszug aus dem Buch
2.1.2. Die Employer Brand als Element der Corporate Brand
In der wissenschaftlichen Theorie sowie der unternehmerischen Praxis lassen sich mehrere Markentypen differenzieren. Primär ist an dieser Stelle die Unternehmensmarke zu nennen, die allen Anspruchsgruppen einer Organisation ein Vorstellungsbild vermittelt (Corporate Brand). Dazu gehören beispielsweise Aktionäre, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit, was die nachfolgende Abbildung verdeutlicht.
Die Corporate Brand ist für gewöhnlich in der Vision oder dem Leitbild eines Unternehmens verankert. Sie fungiert als Dachmarke für alle Einzelmarken einer Firma (Stotz / Wedel-Klein 2013: 5). Da ein Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Ziele und Interessen der Bezugsgruppen aus zahlreichen verschiedenen Perspektiven betrachtet wird, lassen sich aus der Corporate Brand weitere wichtige Ausprägungen von Vorstellungsbildern ableiten. Zum einen können Marken mit bestimmten Produkten oder Dienstleistungen assoziiert werden und nehmen Einfluss auf das Kaufverhalten der Konsumenten innerhalb eines Absatzmarktes (Product Brand). Zum anderen gewinnt neben dieser klassischen Markenführung seit einigen Jahren die Arbeitgebermarke an Bedeutung (Employer Brand). In ihr sind die zentralen Elemente der Corporate Brand im Hinblick auf den Arbeitsmarkt herausgearbeitet (Geißler 2007: 136). Sie stellt somit einen wichtigen Teilbereich der Unternehmensmarke dar. Durch die Entwicklung und Kommunikation bestimmter Charaktereigenschaften einer Organisation wird deren Einzigartigkeit hervorgehoben. Dieses Vorstellungsbild von Unternehmen als Arbeitgeber soll bei potenziellen Bewerbern für anhaltende Aufmerksamkeit sorgen und ihr Interesse für eine Tätigkeit in der entsprechenden Firma wecken.
Die Employer Brand ist nicht mit dem oftmals in den Medien diskutierten Arbeitgeberimage zu verwechseln. Während die Arbeitgebermarke das gewünschte Bild repräsentiert, wie ein Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen werden soll, ist das Arbeitgeberimage der Istzustand der aktuell vorherrschenden öffentlichen Wahrnehmung (Ruf 2011: 54). Diese zwei Aspekte stehen in einer direkten wechselseitigen Beziehung zueinander und lassen sich auf den identitätsorientierten Markenansatz zurückführen (Schultheiss 2011: 21 f.). Demnach entsteht aus einer Interaktion zwischen dem externen Empfinden der Bezugsgruppen (Fremdbild) und der internen Wahrnehmung im Unternehmen (Selbstbild) eine Markenidentität. Der Fokus liegt hierbei jedoch auf dem Selbstbild. Diese innere Perspektive verfolgt das Ziel, den Istzustand der Wahrnehmung (Arbeitgeberimage) positiv zu beeinflussen und bei der Zielgruppe Vertrauen in die Employer Brand zu schaffen (Schultheiss 2011: 22.).
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Einführung in die Problemstellung des War for Talents sowie die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit.
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN: Erläuterung und Abgrenzung der zentralen Begriffe, historische Entwicklung und betriebswirtschaftliche Einordnung des Employer Branding.
3. DER EMPLOYER BRANDING PROZESS: Detaillierte Beschreibung der vier Phasen des Employer Branding Prozesses von der Analyse bis zur Kontrolle.
4. EMPLOYER BRANDING BEI DER BUTSCH GMBH: Anwendung der theoretischen Erkenntnisse auf das Referenzunternehmen BUTSCH GmbH inklusive einer umfassenden Unternehmens- und Zielgruppenanalyse.
5. ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG: Fazit der Arbeit und Ausblick auf die strategische Bedeutung des Employer Branding für das Unternehmen.
Schlüsselwörter
Employer Branding, Arbeitgebermarke, Personalrecruiting, War for Talents, Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Employer Value Proposition, Zielgruppenanalyse, Personaldienstleistung, Strategieentwicklung, Markenführung, Unternehmensimage.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Master-Thesis befasst sich mit der Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke, um die Wettbewerbsfähigkeit der BUTSCH GmbH im Bereich der Personaldienstleistung zu erhöhen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die strategische Personalarbeit, die Theorie der Markenführung angewandt auf den Arbeitsmarkt sowie die spezifischen Herausforderungen von Personaldienstleistern im Recruiting.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Erstellung eines praxisorientierten Konzepts zur Positionierung der BUTSCH GmbH als attraktiver Arbeitgeber, um das Personalrecruiting nachhaltig zu optimieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch Literaturrecherche sowie einer empirischen Primärerhebung mittels eines standardisierten Online-Fragebogens bei 206 Teilnehmern.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine fundierte theoretische Analyse des Employer Branding Prozesses und deren praktische Anwendung auf die BUTSCH GmbH, einschließlich einer Situations- und Zielgruppenanalyse.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Employer Branding, Arbeitgebermarke, Mitarbeitergewinnung, Employer Value Proposition (EVP) und Personaldienstleistung.
Warum ist Employer Branding für die BUTSCH GmbH besonders relevant?
Aufgrund des zunehmenden Fach- und Führungskräftemangels sowie des negativen Images der Personaldienstleistungsbranche ist eine gezielte Differenzierung notwendig, um qualifizierte Bewerber zu gewinnen.
Welche Rolle spielt die Generation Y in dieser Arbeit?
Die Generation Y stellt eine zentrale Zielgruppe dar, deren spezifische Erwartungen an Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und Unternehmenskultur bei der Strategieentwicklung berücksichtigt wurden.
Welches Fazit zieht die Autorin bezüglich der Personaldienstleistungsbranche?
Die Branche ist mit einem eher negativen öffentlichen Image konfrontiert, dem durch transparente Kommunikation, authentische Werte und ein starkes Arbeitgeberversprechen entgegengewirkt werden muss.
- Citation du texte
- Anja Lang (Auteur), 2016, Erfolgreiches Personalrecruiting durch Employer Branding, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/344531
