Projektcontrolling. Anforderungen an das Reporting

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Relevanz des Themas
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Projektcontrolling
2.1 Begriffsdefintion Projekt
2.2 Begriffsdefintion Projektcontrolling
2.3 Stellung des Projektcontrollings
2.4 Ausgewählte Instrumente des Projektcontrollings
2.4.1 Projektstrukturplan
2.4.2 Bildung von Meilensteinen
2.4.3 Verfahren des Termincontrollings
2.4.4 Meilenstein-Trendanalyse

3 Aufbau des Berichtswesens
3.1 Ziel, Aufgaben und Anforderungen an das Berichtswesen
3.2 Planung von Projekten
3.3 Projektbericht
3.4 Kennzahlen
3.5 Gestaltung der Projektberichte
3.6 KPI- Studie zum Management Reporting

4 Praxisbeispiel: Berichtswesen in der Robert Bosch GmbH

5 Kritische Würdigung

Anhang

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Projekten

Abbildung 2: Darstellung des Projektcontrollingprozesses als zyklischen Prozess

Abbildung 3: Stellung des Projektcontrollings

Abbildung 4: Projektstrukturplan

Abbildung 5: Phasenmodell mit Meilensteinen

Abbildung 6: Meilensteintrendanalyse

Abbildung 7: Phasenbetrachtung in den Projekten

Abbildung 8: Ampelfunktionen im Projektcontrolling

Abbildung 9: Inhalte des Fortschrittsberichts

Abbildung 10: Deckblatt eines Fortschrittsberichts

Abbildung 11: Kennzahlenarten

Abbildung 12: Zufriedenheit mit dem Management Reporting

Abbildung 13: Berichte der Bosch GmbH

Abbildung 14: Darstellung des Projekt-Cockpits

Abbildung 15: Regelmeetingbericht Bosch

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Größenordnung von Arbeitspaketen.9 Tabelle 2: Beispielhafter Meilensteinplan .

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Meilensteinplan.

Anlage 2: Kennzahlen für das Projektcontrolling

Anlage 3: Projektphasen

Anlage 4: Projektplan

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Relevanz des Themas

In der heutigen schnelllebigen Zeit, werden die Produktlebenszyklen und somit die Projektlaufzeiten immer kürzer. Die Unternehmen müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben, immer schneller neue Produkte auf den Markt bringen. Aus ökonomischer Sicht ist es sehr schwer, sich diesem Innovationsdrang ständig anzupassen.¹ Geschuldet ist die Verkürzung, dem Wettbewerb. Auf dem globalen Markt existieren in der gleichen Produktsparte unzählige Anbieter. Für viele Firmen stellt es einen Kraftakt dar- sie müssen in relativ kurzer Zeit, mit einem Produkt, Gewinn erwirtschaften.² Daran scheitern leider noch viele Unternehmen:

ÄVon 100 Forschungs- und Entwicklungsprojekten sind nur zwölf wirtschaftlich erfolgreich.“³ Eine Studie der Standish Group hat aufgedeckt, dass bei der Mehrzahl der untersuchten Projekte Budgetüberschreitungen von über 50% stattgefunden haben. Zudem verursachen Projekte in vielen Unternehmen mehr als die Hälfte der Kosten⁴

Eine gründliche Planung von Projekten ist somit essenziell. Doch auch eine noch so vorbildliche Planung, bleibt üblicherweise nicht bis zum Projektende bestehen. Gründe dafür sind z.B.: Unabsehbare Komplikationen oder Verzögerungen im Ablauf, oder in den Arbeitspaketen, schwierige Stakeholder, falsche Annahmen oder Einschätzungen etc. Auf Grund dessen, wird eine Anpassung der Planung im Projektverlauf unumgänglich.⁵ Dies macht deutlich, dass ein regelmäßiges und ganzheitliches Projektcontrolling für den Erfolg von Projekten unverzichtbar ist.

Wichtiger Bestandteil ist dabei das Berichtswesen, denn die Ergebnisse der Projektarbeit müssen dokumentiert und kommuniziert werden, wobei sehr viele Probleme und Störfaktoren auftreten können.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über die Anforderungen an das Reporting im Rahmen des Projektcontrollings zu geben. Der Leser soll eine Idee davon bekommen, was das Reporting im Projektcontrolling beinhaltet. Da es sich beim Reporting um einen Teil des Projektcontrollings handelt, wird im zweiten Kapitel zunächst der Begriff Projektcontrolling definiert und näher erläutert. Um zu verdeutlichen, mit welchen Instrumenten das Projektcontrolling im Reporting zu tun hat, wird im Anschluss auf ausgewählte Instrumente eingegangen. Auf Grund des Umfangs einer Bachelorarbeit, wird nur auf ausgewählte Instrumente näher eingegangen.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Darstellung des Berichtswesens. Dazu wird in Kapitel 3 der Begriff Berichtswesen definiert. Ziele, Aufgaben und Anforderungen an das Berichtswesen werden erläutert. Ohne eine gründliche Planung, läuft ein Unternehmen Gefahr, dass die Kosten explodieren. Auf Grund dieser Wichtigkeit, wird in Kapitel 3.2 näher auf die Planung von Projekten eingegangen. Um die Planung von Projekten mit Meilensteinen zu veranschaulichen, wird anschließend ein fiktives Projekt anhand eines Beispiels dargestellt. In Kapitel 3.3 werden die verschiedenen Arten von Projektberichten veranschaulicht und in Kapitel 3.4 wird auf die Wichtigkeit von Kennzahlen im Berichtswesen eingegangen.

Im Folgenden wird eine Studie vorgestellt die zeigt, wie zufrieden die Unternehmen aktuell mit dem Management Reporting sind. Diese Studie gewährt einen Einblick in die Praxis. Es handelt sich um eine Management Reporting Studie, doch die Aspekte und Ergebnisse lassen sich auch auf das Berichtswesen im Projektcontrolling anwenden.

Um einen Einblick in die Praxis des Reportings im Projektcontrolling zu erhalten, wird im Kapitel 4 das Berichtswesen der Robert Bosch GmbH vorgestellt.

Abschließend wird die Arbeit noch einmal zusammengefasst und einer kritischen Würdigung unterzogen

2 Projektcontrolling

2.1 Begriffsdefintion Projekt

Ein Projekt dient den Unternehmen bei Investitionen, in der Forschung und Entwicklung und in der Organisation. Die Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Arten von Projekten. Nach der Unterteilung in unterschiedliche Projektarten, werden sie noch nach Projektgröße und Projektkomplexität unterteilt.⁶ Zudem müssen verschiedene Merkmale erfüllt sein, um von einem Projekt sprechen zu können:

- ÄZeitlicher Bezug,
- Finanzielle und personelle Restriktionen,
- Festgelegtes Ziel,
- Bereichsübergreifende Teamarbeit,
- Großer Umfang,
- Hohe Unsicherheit und großes Risiko.“⁷

Abbildung 1: Arten von Projekten⁸

Projektcontrolling Seite 4

All diese Kriterien sind in der DIN 69901 berücksichtigt: ÄEin Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“⁹

Projekte treten in äußert vielgestaltiger Erscheinungsform auf, wodurch die Erarbeitung einer klare Controllingkonzeption beträchtlich erschwert wird.¹⁰

2.2 Begriffsdefintion Projektcontrolling

Der Praxis fehlt es häufig an eindeutigen Kriterien für Projekte. Das Projektcontrolling hat zur Aufgabe, eindeutige Regeln zu erarbeiten. Das Projektcontrolling ist eine Absicherung für die Erreichung ökonomischer Projektziele, durch die Mitwirkung an der Planung, durch Finanzmittelzuweisung und Finanzmittelverwendung, durch das bewirken einer Maßnahmenplanung und die Kontrolle ihrer Durchsetzung, und durch die Beurteilung künftiger Projektentwicklung.¹¹ Das Projektcontrolling kann als Servicefunktion zur Entlastung der Projektleitung gesehen werden. Nach den Autoren Andreas, Sauter und Rademacher:

ÄHauptaufgaben des Projektcontrollings sind die Sicherstellung der Transparenz des Projektgeschehens und die Unterstützung der wirtschaftlichen Projektabwicklung. Dies geschieht durch Entwicklung, Bereitstellung, Durchsetzung und Pflege spezifischer Planungs- und Kontrollverfahren sowie hierfür geeigneter Instrumente.“¹²

Daraus wird deutlich, dass sich das Projektcontrolling nicht ausschließlich auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt.¹³

Teil 3 der DIN 6990162 (Projektmanagementsysteme Projektcontrolling-Methoden vor:

- die Earned Value Analyse
- die Fertigstellungsgradermittlung
- Soll-Ist-Vergleiche und
- die Meilenstein-Trendanalyse¹⁴
- Methoden) stellt

Auf Grund des Umfangs, wird in den folgenden Kapiteln nur auf die Soll-Ist- Vergleiche und die Meilenstein-Trendanalyse eingegangen.

Christian Sterrer beschreibt das Projektcontrolling als zyklischen Prozess:

Abbildung 2: Darstellung des Projektcontrollingprozesses als zyklischen Prozess¹⁵

Eine aktualisierte Planung ist das Ergebnis von jedem Controllingzyklus. Je nach den Bedürfnissen des Projektes finden Projektcontrolling-Sitzungen statt, in denen möglichst zeitnah auf Abweichungen reagiert wird.¹⁶

2.3 Stellung des Projektcontrollings

Das Projektcontrolling hat sowohl eine Verbindung zum Projektmanagement, als auch zum allgemeinen Unternehmenscontrolling, wie in Abbildung 3 zu sehen ist. Die Daten der Projekte beeinflussen in erheblichen Maße die Liquidität und den Erfolg des Unternehmens. Daraus lässt sich schließen, dass das Projektcontrolling als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings fungiert.

Abbildung 3: Stellung des Projektcontrollings¹⁷

Die Verbindung zum Projektmanagement, besteht in der Unterstützung der Projektleitung bei der Erfüllung ihrer Führungsaufgaben. Die Aufgaben des PC sind dabei festzulegen. Zum einen, kümmert es sich um die grundlegende Gestaltung der Strukturen und Prozesse, die für eine wirkungsvolle Projektabwicklung notwendig sind. Das Projektcontrolling kann sich auf Basis der festgelegten Strukturen in verschiedener Weise um die laufende Unterstützung, und um die Koordination der Projektmanagementaufgaben kümmern. Die Kontrolle fängt schon am Anfang der Planung an (Planungskontrolle). Dadurch wird die Grundlage für die Durchführungskontrolle geschaffen.¹⁸ Wie außerdem in der Abbildung 3 deutlich wird, gilt es zwischen strategischem Projektcontrolling, operativem Multiprojektcontrolling und Einzelprojektcontrolling zu unterscheiden. Beim Einzelprojektcontrolling wird das Management so unterstützt, dass das Projekt bezüglich Qualität und Funktionalität, Kosten und Zeit erfolgreich abgewickelt wird. Es orientiert sich dabei an den Lebenszyklusphasen des Projektes.

Das Einzelprojektcontrolling ist auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen und somit kalenderunabhängig. Ein Beispiel dafür wäre aus Abbildung 1 die Anschaffung einer komplexen Anlage.

Beim operativen Multiprojektcontrolling werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Laufzeiten und Fertigstellungsständen für eine Abrechnungsperiode zusammengefasst betrachtet. Die Instrumente des Multiprojektcontrollings, sind grundsätzlich die gleichen wie beim Einzelprojektcontrolling nur, dass mehrere Projekte gleichzeitig betrachtet werden. Ein Beispiel wäre aus Abbildung 1 das Forschungs- und Entwicklungscontrolling. Das Projektcontrolling beschränkt sich nicht nur auf die operativen Aspekte, sondern kümmert sich auch im Rahmen des strategischen Projektcontrollings, um die strategischen Aufgabenstellungen des Projektmanagements, und um die Bereitstellung von Informationen und Instrumenten, zur effizienten Bewertung und Auswahl von Projekten.¹⁹

2.4 Ausgewählte Instrumente des Projektcontrollings

2.4.1 Projektstrukturplan

Berta C. Schreckeneder beschreibt den Projektstrukturplan als ÄHerzstück jedes Projekts und somit ein zentrales Ergebnis der Projektdefinitionsphase,…“²⁰, denn aufbauend auf den Projektstrukturplan werden Terminpläne, Ressourceneinsatzpläne und Kostenpläne erstellt. ÄKomplexe Projekte werden durch ausreichende Strukturierung überschaubar und transparent.“²¹ Dies beschreibt die Hauptaufgabe des Projektstrukturplans. Der Projektstrukturplan umfasst alle Aufgaben, die zur Erfüllung der Projektziele notwendig sind bzw. beantwortet er die Frage was zu tun ist, um die Projektziele zu erreichen. Die zu erbringenden Leistungen werden in überschaubare Einheiten gegliedert. Für die Kommunikation mit Stakeholdern eignet er sich am besten in der Baumstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Projektstrukturplan²²

Anhand der Grafik wird deutlich, dass das Projekt im Projektstrukturplan in Arbeitspakete, Teilaufgaben und Aufgaben unterteilt wird. Die Basis bilden die Arbeitspakete, da sie die unterste Gliederungsebene sind. Sie bilden das Fundament des Projekts und auf Grund dessen, müssen sie sorgfältig definiert werden.

Bei der Bildung von Arbeitspaketen gilt zu beachten, dass jedes Arbeitspaket ein eindeutiges Ergebnis hat, was die Überprüfung auf Richtigkeit und Vollständigkeit möglich macht.

Zudem ist es wichtig, dass kurzzeitig auf Probleme und Engpässe reagiert werden kann. Um dies zu ermöglichen, sollten Arbeitspakete möglichst klein gehalten werden. Allerdings sollte dabei beachtet werden, dass die Aufteilung einer Arbeit in mehrere Arbeitspakete nur Sinn macht, wenn sich dadurch zusätzliche Steuerungsmöglichkeiten ergeben.

Ein weiterer Punkt der beachtet werden muss ist, dass Aufgaben die sich sachlich unterscheiden in getrennte Arbeitspakete gehören, genauso wie Aufgaben mit großer zeitlicher Unterbrechung. Des Weiteren sollte eine Mindest- und Maximalgröße der Arbeitspakete festgelegt werden, welche nur in Ausnahmefällen überschritten bzw. unterschritten werden sollte. Denn nur durch fertige Arbeitspakete können sichere Aussagen zum Projektfortschritt getroffen werden.²³

In der folgenden Tabelle werden die Größenordnungen von Arbeitspaketen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Größenordnung von Arbeitspaketen²⁴

Als Richtwert für die Praxis gilt, dass bei mindestens 90 % aller Arbeitspakete die angegebene Spanne für Dauer und Aufwand weder überschritten, noch unterschritten werden sollte. Bei der Einhaltung der Regeln, können mehrere Probleme auftreten. Ein Problem dabei könnte die Abhängigkeit mehrere Arbeitspakete voneinander sein, was bedeutet, dass ein Arbeitspaket nicht mit einem konkreten Ergebnis abschließen kann, ohne das die Zeit- oder Aufwandsspanne überschritten wird. Ein weiteres Problem kann sein, dass die erste Regel so interpretiert wird, dass ein konkretes Ergebnis eines Arbeitspaketes auch ein Endergebnis sein muss- dadurch können Arbeitspakete schnell zu groß werden.

Damit in einem Projektstrukturplan tatsächlich der Überblick behalten werden kann, empfiehlt Rudolf Fiedler in seinem Buch ÄControlling von Projekten“, dass die erste Gliederungsebene maximal zehn Gliederungspunkte enthalten soll, die zweite maximal 25, die dritte maximal 100 und die vierte maximal 400. Zudem sollten es nicht mehr als sechs Gliederungsebenen geben.²⁵ Für die Definition des Projektstrukturplans, kann das Projektcontrolling formale Standards vorgeben:

- ÄEine Aktivität muss immer aus einem Hauptwort und einem Verb bestehen, z.B. ÄBremsen prüfen“ (dadurch wird klarer, dass es sich beim Projektstrukturplan um ein Handlungssystem handelt)
- Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren, z.B. ÄBremsen geprüft“
- Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.
- Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete erscheinen.
- Die erste Ebene umfasst immer die gleichen, zentral vorgegebenen Standardvorgänge.
- Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig.“²⁶

Des Weiteren, ist es die Aufgabe des Projektcontrollings, die korrekte Definition von Meilensteinen dahingehend zu überprüfen, ob sie mit dem Projektauftrag übereinstimmen. Da es vorkommt, dass die technischen Projektleiter schnell vertriebliche und organisatorische Aufgaben übersehen, ist es die Aufgabe des Projektcontrollers den Projektstrukturplan auf Vollständigkeit zu überprüfen. Außerdem unterstützt das Projektcontrolling die Abstimmung der Rahmen- und Detailpläne.

2.4.2 Bildung von Meilensteinen

In größeren Projekten gibt es oftmals solch eine hohe Anzahl an Tätigkeiten, sodass es kaum möglich ist, einen Überblick zu behalten. Zur Problemlösung wurde die Meilensteintechnik eingeführt.

Um die Komplexität der Projekte zu reduzieren, werden Projekte in verschiedene Phasen eingeteilt. Jede Phase endet mit der Erreichung eines Meilensteins. Somit ist es am Ende jeder Phase möglich, eine Fortschrittskontrolle durchzuführen. In dieser Fortschrittskontrolle wird überprüft, ob die geplanten Aktivitäten entsprechend ihrer Zielvorgaben ausgeführt worden sind. Zielvorgaben gibt es für Kosten, Termine und Ergebnisse. Durch diese Kontrolle ist es möglich, steuernd einzugreifen, wenn die Zielvorgaben nicht eingehalten bzw. erreicht werden und dadurch werden frühe Versäumnisse nicht bis zum Projektende durchgeschleppt. Die einzelnen Phasen und die in ihnen zu erfüllenden Aufgaben, werden im Projektstrukturplan strukturiert aufgezeigt. ÄIm Projektstrukturplan sind Meilensteine zu definieren.“²⁷ Sie erleichtern die Fortschrittskontrolle. Die Meilensteine können in verschiedene Kategorien aufgeteilt werden, z.B. vertragliche Verpflichtungen, Statusmeilensteine oder Zahlungen.

Bei Meilensteinen handelt es sich um Entscheidungspunkte.²⁸ ÄHier wird zwischen drei Möglichkeiten entschieden:

1. Alle bisherigen Aktivitäten befinden sich im Plan, die Phase kann abgeschlossen werden, das Projekt kann wie geplant fortgesetzt werden.
2. Einige Aktivitäten, die eigentlich laut Planung bereits abgeschlossen sein sollten, weisen in den relevanten Größen (Kosten, Termine, Ergebnisse) signifikante Abweichungen auf. Es muss nachgearbeitet werden, um die Phase abschließen zu können.
3. Es sind Ereignisse eingetreten, die eine sinnvolle Projektfortsetzung unmöglich erscheinen lassen, das Projekt wird gestoppt und ggf. ganz eingestellt oder unter neuen Rahmenbedingungen völlig neu aufgestellt.“²⁹

Außerdem kann es sinnvoll sein, neben den Hauptmeilensteinen, je nach Projektgröße, zusätzliche Meilensteine für wichtige Zwischenergebnisse zu definieren. Bevor die Meilensteine vom Management im Lenkungsausschuss überwacht werden, legt der Projektleiter den Namen, den Umfang und das Datum fest. Zum Umfang gehören Teilergebnisse, Arbeitspakete und Entscheidungen.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasenmodell mit Meilensteinen³¹

Abbildung 14 zeigt einen beispielhaften Projektablauf in dem Meilensteine definiert wurden.

2.4.3 Verfahren des Termincontrollings

Jede Aktivität im Projekt hat Zielvorgaben. Zu diesen Zielvorgaben zählt u.a. die Einhaltung der Termine. Um dies zu beurteilen, ist eine Trendaussage nötig, welche Aussagen über künftige Termine trifft.

Mit welchem Verfahren lässt sich der Termin-Trend am zuverlässigsten ermitteln? Es existieren vier Controlling-Verfahren, welche Trendaussagen im Projekt möglich machen.³²

1. Messung: Die Abweichungen vom Projektplan welche bisher eingetreten sind, werden als Absolutwerte festgehalten. Dieses Verfahren ist besonders geeignet für Durchführungsprojekte. Zum einen, wird eine eingetretene Verzögerung ohne entsprechende Anstrengungen nicht wieder eingeholt und zum anderen, wirken sich die Gründe für die eingetretene Verzögerung nur für kurze Zeit aus. Ein typisches Beispiel ist der Hausbau. Eine Verzögerung des Kellers um fünf Tage, weil der Boden mehr Felsen erhielt als angenommen, hat keine Auswirkungen auf die Errichtung des Erdgeschosses. Im Normalfall heißt das, dass das Erdgeschoss auch genau fünf Tage später fertig wird als geplant.

2. Planrevision: Die Abweichungen vom Projektplan werden genutzt, um dazuzulernen. Aus den abgeschlossenen Arbeitspaketen wird auf die übrigen, die sich in Arbeit befinden oder noch offen sind, geschätzt. Dieses Verfahren ist für alle Arten von Projekten geeignet (Entwicklungs-, Forschungs- oder Durchführungsprojekte). Zudem liefert es gute bis hervorragende Resultate zur Trendaussage über Budgettreue, Termineinhaltung oder Fertigstellung. Dieses Verfahren ist leider sehr zeitaufwendig, weil wesentliche Teile der Planungsarbeit wiederholt werden müssen.

3. Schätzung: Dieses Verfahren ist sehr viel schneller als die Planrevision. Das Projektteam setzt sich zusammen und schätzt Restkosten, Restdauern und Restaufwände, jeweils bis eine Aufgabe oder Phase fertiggestellt ist, oder gar vom gesamten Projekt. Da es sich um Schätzergebnisse handelt, sind diese vorsichtig zu handhaben, zudem sind sie deutlich als solche hervorzuheben, da Schätzungen immer mit einer gewissen Abweichung behaftet sind. Da die Schätzungen aber vom Projektteam durchgeführt wurden, und dadurch ihre Erwartungshaltung aufzeigt, sind sie nicht ohne weiteres wegzudiskutieren.

Dieses Verfahren eignet sich besonders für Forschungsprojekte, da man auf Grund des hohen Innovationsgrades, ohnehin mehr auf Intuition und Gefühl angewiesen ist.

4. Hochrechnung: Dieses Verfahren ist nicht zu vergleichen mit den Hochrechnungen aus Wahlsendungen aus dem Fernsehen. Hierbei handelt es sich um rein lineare Hochrechnungen. Hierbei wird Ä…der statistische Durchschnitt der Abweichung der fertig gestellten Arbeitspakete…“³³ berechnet (0/100-Methode). Der berechnete Abweichungssatz, wird anschließend auf die noch nicht fertigen Arbeitspakete angewendet. Es wird quasi aus dem abgelaufenen Projektteil eine Schätzfehler-Rate ermittelt, welche auf den noch offenen Teil des Projektes übertragen wird. In diesem Verfahren kommt das ÄGesetz von der Gleichmäßigkeit der Fehlplanung“³⁴ zu tragen. Das bedeutet, dass sich die Schätzfehler in der Projektvorbereitung nicht nur auf bestimmte Projektteile beschränken, sondern sich gleichmäßig auf das gesamte Projekt erstrecken. Dieses Verfahren eignet sich besonders für Entwicklungsprojekte. Dabei muss beachtet werden, dass von den möglichen Abweichungen meist nur die Untergrenze angegeben wird, erschwerend hinzu kommt noch der Optimismus der Schätzenden.

2.4.4 Meilenstein-Trendanalyse

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Projekte ist es, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und Prognosen für die Zukunft zu treffen ÄWie liegen wir im Plan? Werden die Termine eingehalten? Wird das Projekt pünktlich fertig?“³⁵ Fragen dieser Art werden von Projektleitern häufig gestellt. Um diese Fragen beantworten zu können, eignen sich unter anderem Trendanalysen. Die Meilensteintrendanalyse ist dabei ein recht weit verbreitetes Instrument in der Praxis. Sie bietet schnell einen Überblick über Terminabweichungen. Um die Meilensteintrendanalyse nutzen zu können, werden definierte Meilensteine benötigt.

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¹ Vgl. http://www.gevestor.de/details/produktlebenszyklus-beim-handy-schnell-schneller-neu-658706.html, [Online], 31.08.2016

² http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/produktlebenszyklen-immer-schneller-neuer/4041756.html, [Online], 31.08.2016

³ Eglau, H. u. a., Durchstarten zur Spitze - McKinseys Strategien für mehr Innovation, Frankfurt 2000, S. 10.

⁴ Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) (Hrsg.), Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen, Frankfurt 2003, S. 1.

⁵ Vgl. Sterrer, C.: Das Geheimnis erfolgreicher Projekte, 2014, S. 101

⁶ Vgl.: Fiedler R., Controlling von Projekten, 2010, S. 2

⁷ Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 2

⁸ Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 2

⁹ http://www2.hhu.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/DIN.htm, [Online], 22.08.2016

¹⁰ Vgl. Lachnit L.: Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 21

¹¹ Vgl. Haas, M.: Finanzielles Controlling von Projekten im industriellen Grossanlagenbau, 1996, S. 19

¹² Finken T.: Projektmanagement bei der Verwaltungsreform, 1999, S. 37

¹³ Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 13

¹⁴ Schreckeneder, B.: Projektcontrolling, 2013, S. 52

¹⁵ Sterrer, C.: Das Geheimnis erfolgreicher Projekte, 2014, S. 102

¹⁶ Vgl. Sterrer, C.: Das Geheimnis erfolgreicher Projekte, 2014, S. 102

Projektcontrolling Seite 6

¹⁷ Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 14

¹⁸ Vgl. Fiedler, R.: Controlling von Projekten,2010, S. 14

¹⁹ Vgl.: Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 17

²⁰ Schreckeneder B.: Projektcontrolling, 2013, S. 117

²¹ Riedl, J.: Projektcontrolling in Forschung und Entwicklung, 1990, S. 52

²² http://www.der-wirtschaftsingenieur.de/index.php/projektstrukturplan, [ONLINE], 15.11.2015

²³ Vgl. Füting, U., Hahn, I.: Projektcontrolling leicht gemacht, 2005, S. 59

²⁴ Vgl. Füting, U., Hahn, I.: Projektcontrolling leicht gemacht, 2005, S. 59

²⁵ Vgl. Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 96

²⁶ Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2010, S. 96

²⁷ Fiedler, R.: Controlling von Projekten; 2010, S. 93

²⁸ Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektplanung/projektphasen-und-meilensteine/, [Online], 27.10.2015

²⁹ http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektplanung/projektphasen-und-meilensteine/, [Online], 27.10.2015

³⁰ Vgl. Füting U., Hahn I.: Projektcontrolling leicht gemacht, 2005, S. 65

³¹ Noé, M.: Mit Controlling zum Projekterfolg, 2013, S. 72

³² Vgl. Füting, U.; Hahn, I.: Projektcontrolling leicht gemacht, 2005, S. 121

³³ Füting, U.; Hahn, I.: Projektcontrolling leicht gemacht, 2005, S. 122

³⁴ Füting, U.; Hahn, I.: Projektcontrolling leicht gemacht, 2005, S. 122

³⁵ http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/die-meilensteintrendanalyse-einfach-erklaert/, [Online], 19.10.2015