Überblick über das Risikomanagement und die Absicherung von Währungsrisiken


Bachelorarbeit, 2014

51 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsangabe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Risiko
2.1 Definition des Begriffs „Risiko“
2.2 Risikokategorien im Unternehmen
2.2.1 Strategisches Risiko
2.2.2 Operationales Risiko
2.2.3 Finanzrisiko

3 Risikomanagement
3.1 Definition
3.2 Ziele des Risikomanagements
3.3 Gesetzliche Richtlinien
3.3.1 KonTraG
3.3.2 Basel II/III
3.3.3 Solvency II
3.4 Risikomanagementsystem
3.4.1 Risikostrategie
3.4.2 Risikocontrolling
3.4.3 Risikosteuerung/Risikooptimierung
3.4.3.1 Risikovermeidung
3.4.3.2 Risikoverminderung
3.4.3.3 Risikobegrenzung
3.4.3.4 Risikoüberwälzung
3.4.3.5 Risikoakzeptanz

4 Währungsrisiko
4.1 Entwicklung des Wechselkurssystems
4.2 Währungsrisikoarten
4.2.1 Währungstransaktionsrisiko
4.2.2 Ökonomisches Währungsrisiko
4.2.3 Währungsumrechnungsrisiko
4.3 Devisen
4.3.1 Devisenhandel
4.3.2 Devisenkassageschäft
4.3.3 Devisentermingeschäft
4.4 Sicherungsinstrumente
4.4.1 Leading & Lagging
4.4.2 Matching & Netting
4.4.3 Devisenoptionen
4.4.4 Devisenforwards
4.4.5 Devisenfutures
4.4.6 Währungsswaps

5 Schlussbetrachtung

Quellenangaben

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aspekte des Risikomanagements

Abb. 2: Das „Drei-Säulen-Konzept“ von Basel III

Abb. 3: Kreislauf des Risikomanagements

Abb. 4: Risikosteuerungsstrategien

Abb. 5: Währungsrisikoarten

Abb. 6: Devisenmarktmodell

Abb. 7: Risikoprofil eines EUR-Calls in USD bei Fälligkeit

Abb. 8: Gewinn- und Verlustdiagramm für unbedingte Terminkontrakte

Abb. 9: Beispielhafte Vorgehensweise eines Risikomanagements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispielhafte Wechselkurse und ihre Auswirkung auf die Heimatwährung .

Tabelle 2: Beispielhafte Wechselkurse EUR/USD

Tabelle 3: Aufnummersicher AG mit und ohne Absicherung

Tabelle 4: Cash Flows für Aufnummersicher AG im Währungsswap

1 Einleitung

Durch die zunehmende Globalisierung und internationale Verflechtung vieler Unter- nehmen überschreiten diese oftmals nicht nur nationale Grenzen, sondern auch die Schwellen des eigenen Währungsraumes. In Bezug auf Exporte sind die USA statistisch gesehen Deutschlands zweitwichtigster Handelspartner, während China auf der Import- seite an zweiter Stelle steht.1 Aufgrund dieses globalen Handels werden Unternehmen mit immer größer werdenden Risiken konfrontiert. Während Deutschland 1991 Güter im Wert von ca. 340 Milliarden Euro exportiert hat, stieg diese Zahl 2011 auf über 1.000 Milliarden Euro.2 Zudem stiegen die Zahlen der Insolvenzen seither enorm an. Während 1991 knapp 9000 Unternehmen insolvent wurden, hat sich die Zahl 2011 auf ca. 30000 mehr als verdreifacht.3

Dieser erhebliche Zuwachs an Außenhandelsbeziehungen und der Anstieg der Insol- venzzahlen bekräftigen die Notwendigkeit eines etablierten Risikomanagements in Un- ternehmen.

In der vorliegenden Arbeit soll ein Überblick über das Risikomanagementsystem und das Währungsrisiko gegeben werden. Dabei werden zunächst die einzelnen Risikoarten erklärt. Anschließend werden im dritten Kapitel die Ziele des Risikomanagements er- läutert. Zudem wird gezeigt, wie das Risikomanagement in den einzelnen Teilbereichen agiert. Um die Wichtigkeit des Risikomanagements zu verdeutlichen, hat der Gesetzge- ber Richtlinien, wie z. B. das KonTraG eingeführt, welche im Unterpunkt 3.3 Gesetzli- che Richtlinien veranschaulicht werden. Darüber hinaus wird in Kapitel 4 auf das Wäh- rungsrisiko näher eingegangen. Dabei werden nicht nur derivative Finanzinstrumente betrachtet, sondern auch unternehmensinterne Maßnahmen behandelt. Die Wahl der Instrumente in dieser Arbeit erfolgte nach der einfachen Umsetzung und der Häufigkeit der in der Praxis angewendeten Sicherungsinstrumente. Derivate wie Währungsswaps, Devisenforwards und -futures werden in ihrer einfachsten Form ausgelegt und mit Bei- spielen belegt. Anschließend folgt in Kapitel 5 die Schlussbetrachtung, welche die er- langten Erkenntnisse zum Risikomanagement und Währungsrisiko wiederspiegelt und ein beispielhaftes Modell zur Vorgehensweise eines Risikomanagements aufzeigt. Dar- über hinaus ist das Ziel dieser Arbeit, neben den Erläuterungen des Risikomanagements und Währungsrisikos vor allem durch modellhafte Darstellung dem Leser die Praxis zu verdeutlichen.

2 Risiko

2.1 Definition des Begriffs „Risiko“

Der Begriff Risiko wird durch die subjektive Wahrnehmung jedes einzelnen Individu- ums unterschiedlich aufgenommen. Risikoaverse Persönlichkeiten stehen potenziellen Risiken kritischer gegenüber als risikofreudige Charaktere. Daher wird auch in den Wirtschaftswissenschaften der Begriff Risiko unterschiedlich verwendet. Während Wolke das Risiko als „einen möglichen Schaden bzw. den potenziellen Verlust einer Vermögensposition (...), ohne dabei mögliche Gewinne gegenüberzustellen“4 definiert, erläutern Denk/Exner-Merkelt/Ruthner den Begriff als „die Gefahr (bzw. die Chance) einer negativen (bzw. positiven) Abweichung von Unternehmenszielen.“5 Zusammenge- fasst sollte das Risiko nicht nur als eine Unsicherheit mit negativen Folgen angesehen werden, sondern auch als Chance zu gunsten der eigenen Unternehmung wahrgenom- men werden.

2.2 Risikokategorien im Unternehmen

In der Folge werden die Bereiche strategisches Risiko, operatives Risiko und Finanzrisiko erklärt.

2.2.1 Strategisches Risiko

Das strategische Risiko entspricht etwa den Risiken des Umfeldes.6 Dazu zählen zum Beispiel Technologie, Kooperationen und Gesetzesänderungen. Ein treffendes Beispiel für ein strategisches Risiko ist die Energiewende. Aufgrund der Nuklearkatastrophe am 11.03.2011 im japanischen Fukushima beschloss der Bundestag am 30.06.2011 den Atomausstieg.7 Durch diesen Beschluss werden die Atomkraftwerke bis 2022 abge- schaltet, daneben soll der Anteil des Ökostroms auf mindestens 35% erweitert werden.8 Infolgedessen müssen die Energiekonzerne auf vergleichsweise billigen Atomstrom verzichten, welchen sie jahrzehntelang nutzten, und in teure Windkraftanlagen und Solarenergie investieren.

2.2.2 Operationales Risiko

Operationale Risiken, die im Englischen die 3-P-Risks genannt werden bedeuten pro- cess, politics und people. Process steht für das Prozessrisiko, das bei den einzelnen Schritten auftauchen kann. Politics wird als ein Oberbegriff angesehen, der außer den politischen Risiken wie beispielsweise neuen Gesetzen oder Steuern auch Naturkatstro- phen, wie z. B. Erdbeben oder Überflutungen, beinhaltet. Unter people (dt. Mensch) ist das vom Menschen verursachte Risiko zu verstehen, welches im Rahmen des Corporate Governance behandelt wird.9

2.2.3 Finanzrisiko

Finanzrisiken sind Risiken, die den Wert einzelner Bilanzpositionen negativ betreffen können.10 Hierzu zählen z. B. das Marktrisiko, das Liquiditätsrisiko und das Ausfallrisiko. Außerdem spielt das Währungsrisiko bei Finanztransaktionen eine große Rolle, worauf im 4. Kapitel im Zusammenhang von Arten und Absicherungsmöglichkeiten detaillierter eingegangen wird.

3 Risikomanagement

3.1 Definition

Der Begriff Risikomanagement besteht aus den Worten Risiko und Management. Grundsätzlich lässt sich darunter das Führen der potenziellen Erwartungsabweichungen verstehen.11 Beim Risikomanagement werden zunächst die potenziellen Risiken erfasst. Daraufhin wird anhand von entsprechenden Sicherungsinstrumenten versucht, diese Risiken als Chancen wahrzunehmen und so zu steuern, dass die Erwartungsabweichun- gen nicht negativ ausfallen.

Risikomanagement ist Aufgabe der Unternehmensführung, welche in Abhängigkeit vom Zeithorizont als strategische oder operative Steuerungsgrößen charakterisiert werden können.12 Das Risikomanagement besteht aus dem sogenannten Risikomanagementsystem, welches in der Abbildung 1 dargestellt ist.

Abb. 1: Aspekte des Risikomanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner, Corporate Risk Management, 2008, S. 32.

Abbildung 1 zeigt einen beispielhaften Aufbau eines Risikomanagements. Dieser Auf- bau kann je nach Unternehmensgröße, Internationalität und eingegangenen Risiken vari- ieren bzw. ausgebaut werden. Beim instrumentellen Ansatz werden die einzelnen Schritte vom Erkennen des Risikos bis zur Berichterstattung durchgeführt. Im organisa- tionalen Ansatzbereich ist die Unternehmensphilosophie, insbesondere die Risiko- und Entscheidungskultur, zu klären. Wie das Risikomanagementsystem funktionieren kann, wird im Kapitel 3.4 näher erläutert.

3.2 Ziele des Risikomanagements

Die Kernziele des Risikomanagements sind die Existenzsicherung, die Sicherung des zukünftigen Erfolges und die Senkung der Risikokosten. Dabei dürfen die Ziele des Risikomanagements nicht getrennt von den Unternehmenszielen betrachtet werden, sondern als eine Art unterstützender Bereich, weil konkurrierende Ziele ansonsten außer Acht gelassen werden.13

Als Beispiel hierfür sind die Ziele der Shareholder Gewinnmaximierung und des Risikomanagements Risikominimierung zu nennen. Da beiden Ziele einen Konflikt darstellen, ist ihr Erreichen unwahrscheinlich. Aus diesem Grund muss das Management einen Zielkompromiss durchführen, bei dem die Gewichtung der Einzelziele von der Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie abhängt.

3.3 Gesetzliche Richtlinien

Die Notwendigkeit ein Risikomanagementsystem im Unternehmen aufzubauen und zu etablieren ist nicht nur da, um der Führungsebene über Informationen die Finanzposition und den Absicherungsbedarf des Unternehmens darzustellen, sondern auch um gewissen gesetzlichen Forderungen hinterherzukommen.14 Hierfür gibt es eine Vielzahl verschiedener Rahmenbedingungen, die der Gesetzgeber vorschreibt. Einige davon werden in der Folge näher erläutert.

3.3.1 KonTraG

„Nicht nur für börsennotierte Unternehmen fordert das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), ein Überwachungssystem (...) (§91 Abs. 2 AktG). Risikomanagement ist ebenso Bestandteil der Sorgfaltspflichten eines jeden GmbH-Geschäftsführers (§43 Abs. 1 GmbHG).15 Mit der Wiedergabe des Geset- zestextes deutet der Autor, Keitsch, auf die Pflichten zur Erstellung eines Risikomana- gementsystems in AGs und GmbHs hin. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen ist als ein Zusammenschluss von Änderungen und Ergänzungen in ande- ren Gesetzen anzusehen und nicht als ein eigenständiges Gesetz.16 Der KonTraG bein- haltet fünf wichtige Kernaussagen:

- Die Ausdehnung der Haftung von Vorstand, Geschäftsleitung und Aufsichts- organe
- Die Einführung eines Risikomanagements ist Pflicht
- Die Bewertung des Risikomanagements soll von einem Wirtschaftsprüfer durchgeführt werden
- Der Unternehmenslagebericht soll um die künftigen Risiken erweitert werden
- Ein Wirtschaftsprüfer soll die Unternehmenslage überprüfen und beurteilen17

3.3.2 Basel II/III

Als Beispiel für Richtlinien für Banken und Kreditinstitute kann man die 2007 einge- führte Bankenregulierung, genannt Basel II, des Basler Ausschusses der Bank für Inter- nationalen Zahlungsausgleich (BIZ) anführen. Die wesentliche Aussage der Regulie- rung ist in drei Säulen unterteilt: Mindestanforderungen für Eigenkapital, aufsichts- rechtliche Prüfung und Marktdisziplin. Diese werden in der folgenden Abbildung aufge- führt:

Abb. 2: Das „Drei-Säulen-Konzept“ von Basel II

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Hofmann, Basel III und MaRisk, 2011, S. 16.

Die erste Säule gibt die Mindestanforderung an Eigenkapitalbemessung für das Marktrisiko, das Kreditausfallrisiko und für das operationelle Risiko an.18 Als Maßstab gibt die Regulierung eine achtprozentige Mindesteigenkapitalquote der Risikoposition an, welche mit dem Solvabilitätskoeffizienten ermittelt werden kann.19

In der zweiten Säule ist die aufsichtsrechtliche Prüfung geregelt, welche besagt, dass Banken ein Risikomanagement führen sollen, welches das Risikoprofil des Eigenkapi- tals ermittelt und das Eigenkapitalniveau einhält. Zusätzlich sollen die Aufsichts- behörden die unternehmensinternen Verfahren und Strategien evaluieren und eingreifen, wenn sie mit den Prozessresultaten nicht zufrieden sind. Die dritte Säule beinhaltet die Publizierung der Risikobewertungsmethoden und Eigenkapitalausstattungen der Kredit- institute.20

Nach der Finanzmarktkrise 2007 sah die BIZ die offengelegten Schwächen der bisherigen Regulierung und entschied sich zu einem Reformpaket, das am 16.12.2010 unter dem Namen „Basel III“ veröffentlicht wurde.21 Die Reformen die am 01.01.2014 in der Europäischen Union mit Übergangsbestimmungen in Kraft traten, betreffen die Eigenkapitalbasis und die Liquiditätsvorschriften.22

3.3.3 Solvency II

Eine der bekanntesten Richtlinien für Versicherungsunternehmen ist die Solvency II Richtlinie, die von der Europäischen Kommission angetrieben wurde, um neue Auf- sichtsregelungen für die Versicherungswirtschaft in der EU zu entwickeln. Das Projekt Solvency II wurde unter anderem aus dem Grund durch die Europäische Kommission angekurbelt, um das Solvabilitätssystem mit den Regelungen des Bankwesens in Ein- klang zu bringen.23

Solvency II lehnt sich inhaltlich an die 3-Säulen-Struktur von Basel II an. Der Inhalt der 3-Säulen-Struktur wurde im Unterpunkt 3.2.2 näher erläutert.

3.4 Risikomanagementsystem

Abb. 3: Kreislauf des Risikomanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Keitsch, Risikomanagement, 2007, S. 20.

Wie Abbildung 3 zeigt, besteht das Risikomanagementsystem aus den drei wesentlichen Bestandteilen der Risikostrategie, des Risikocontrollings und der Risikooptimierung. Die Abbildung zeigt den Kreislauf des Systems, da jedes berechenbare Risiko diese Schritte durchgeht. Die Risikostrategie gibt den Umgang mit dem Risiko, den Risiko- Appetit und die Rahmenbedingungen für die organisatorische Umsetzung vor. Das Ri- sikocontrolling beinhaltet die Identifikation, die Bewertung und die Überwachung der auftretenden Risiken, während bei der Risikooptimierung der Prä-Schaden und auch der Post-Schaden optimiert werden.24

Beim Bearbeiten des nächsten Risikos wird erneut bei der Risikostrategie angesetzt. Danach schalten sich die einzelnen Bereiche des Risikomanagementsystems wieder ein, um das neue Risiko zu identifizieren und neutralisieren.

3.4.1 Risikostrategie

Bei der Risikostrategie muss das Unternehmen festlegen, wie hoch der eigene RisikoAppetit ist, wobei die Risiko-Bereitschaft aus den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur abgeleitet werden kann.25 Dabei sind Risiko-Tragfähigkeit, RisikoPräferenz und organisatorische Umsetzung die einzelnen Schritte, die bei der Risikostrategie durchgeführt werden.

a) Risiko-Tragfähigkeit: Im ersten Schritt wird vom schlimmsten Fall ausgegan- gen. Dazu werden Überlegungen angestellt, wie weit das Unternehmen das Risi- ko verkraften und sich damit auseinander setzen kann. Von Campenhausen er- klärt, dass „somit der maximale Schaden, den ein Unternehmen tragen kann, ei- ne Funktion von Gewinnstabilität, Geschäftsaussichten, Finanzstruktur und Kreditlinien ist.“26
b) Risiko-Präferenz: Neben der Risiko-Tragfähigkeit muss auch die Risiko- Präferenz bestimmt werden. Manche Unternehmen sind risikofreudiger, wäh- rend andere risikoavers, bzw. dem Risiko abgeneigt sind. Man kann sich die Ri- siko-Präferenz als Preis für das Risiko vorstellen, wobei der erwartete Gewinn in Verhältnis zum Risiko gesetzt werden muss.27 Demnach wird beurteilt, ob eine Tätigkeit mit der Gewinn-Risiko-Relation lohnenswert ist.
c) Organisatorische Umsetzung: Bei der organisatorischen Umsetzung müssen die Leitlinien des Unternehmens durch die Unternehmensführung geklärt wer- den.28 Dazu gehören z. B. organisatorische Rahmenbedingungen wie die Ab- laufplanung, betriebliche Anreizsysteme oder die Notfallplanung bei auftreten- den Risiken.

3.4.2 Risikocontrolling

Nachdem die Risikostrategie geklärt ist, muss das Aufgabengebiet des Risiko- controllings behandelt werden. Die Risikostrategie setzte die unternehmensinternen Bedingungen fest, wobei das Risikocontrolling dagegen auf die unternehmensexternen Punkte eingeht. Nach von Campenhausen „verknüpft Risikocontrolling die Rahmenbe- dingungen und individuellen Voraussetzungen zu risikoadäquaten Steuerungsimpul- sen“.29 Demnach ist das Risikocontrolling eine unterstützende Funktion, d.h. es analy- siert und bewertet die Risiken, unternimmt allerdings selbstständig keinerlei Maßnah- men, um das Unternehmen vor dem Risiko zu schützen.30 Das Risikocontrolling geht in drei Schritten vor.

a) Identifikation von Risiken: Dieser erste Schritt der Identifikation ist sehr wich- tig, um ein erfolgreiches Risikomanagement durchführen zu können, da die Ri- sikopotentiale und die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erkannt und erfasst werden.31 Bei der Identifikation von Risiken werden alle Risiken aufgelistet und von einem jeweiligen Expertenteam begutachtet und priorisiert.32 Um solche Identifikationen durchführen zu können, gibt es verschiedene Auswertungs- und Analysemöglichkeiten wie z. B. die Fehlerbaumanalyse. Bei der FBA kann die Zuverlässigkeit einer technischen Anlage analysiert werden. Dabei zeigt das Er- gebnis auf, wie hoch die Wahrscheinlichkeit eines technischen Ausfalls dieser Anlage ist. Mit der FBA können potenzielle Risiken frühzeitig erkannt werden.
b) Risikobewertung: Die Hauptaufgabe des Risikocontrollings ist die Risiko- bewertung. Hier führt das Risikocontrolling mit Hilfe von verschiedenen Aus- wertungs- und Analysemöglichkeiten, wie z. B. FMEA oder einer Risiko- Matrix, die Bewertung der Einzelrisiken durch. Bei hohen Risikozahlen ist eine Minderung erforderlich, was dem Aufgabengebiet der Risikooptimierung ent- spricht. Die Aufgabe des Risikocontrollings ist die Auswertung und anschlie- ßende Berichterstattung der Risikozahlen, während die Risikooptimierung dage- gen vorgeht.33
c) Berichten: Nachdem die Risiken identifiziert und bewertet wurden, berichtet die Controllingabteilung dem Management das Ergebnis. Das Risikocontrolling dient der Informationszufuhr des Managements über die Risikolage. Die Infor- mationen über die Risiko-Position und die Einhaltung der Risikorahmen- richtlinie gibt das Risikocontrolling periodisch an den Risikoausschuss oder das Risikorahmenkomitee weiter.34

3.4.3 Risikosteuerung/Risikooptimierung

Risikooptimierung ist die aktive Beeinflussung der in den vorherigen Schritten identifi- zierten und analysierten Risiken, unter Berücksichtigung der speziellen Unternehmens- strategie.35 Für die Risikooptimierung stehen im Grunde genommen fünf Instrumente zur Verfügung: Verminderung, Vermeidung, Begrenzung, Überwälzung und Akzep- tanz. Einigen Risiken muss man keine Beachtung schenken, da durch die Vertragsge- staltung mit dem Kunden manche Risiken erst gar nicht auftauchen. Das Transportrisiko kann z. B. durch die Vertragsgestaltung eliminiert werden. Eine weitere Funktion be- steht in der regelmäßigen Überprüfung und Untersuchung der Effizienz zur Risikoopti- mierung.36 Demnach sind die Abwägung der einzelnen zur Verfügung stehenden Risi- kosteuerungsstrategien und die passende Instrumentenfindung Aufgaben der Risikoop- timierung bzw. der Risikosteuerung.

[...]


1 Vgl. o.V. Statistisches Bundesamt, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Aussenhandel/Handelspartner/Aktue ll.html.

2 Vgl. o.V. Statista, http://de.statista.com/statistik/daten/studie/165463/umfrage/deutsche-exporte-wert- jahreszahlen/.

3 Vgl. o.V. Statista, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Indikatoren/LangeReihen/Insolvenzen/lrins01.html.

4 Wolke, T., Risikomanagement, 2007, S. 1.

5 Denk, R./Exner-Merkelt, K./Ruthner, R., Corporate Risk Management, 2008, S. 29.

6 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 15.

7 Vgl. o.V., Deutscher Bundestag, http://www.bundestag.de/dokumente/textarchiv/2011/34938007_kw26_de_energiewende.

8 Vgl. o.V. Zeit Online, 2011, S. 1, http://www.zeit.de/news-062011/30/HAUPTSTORY- ATOMAUSSTIEG-DONNERSTAG31168402xml.

9 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 14.

10 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 14.

11 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 27.

12 Vgl. Denk, R./Exner-Merkelt, K./Ruthner, R., Corporate Risk Management, 2008, S. 31.

13 Vgl. Diederichs, M., Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 12 - 13.

14 Vgl. Keitsch, D., Risikomanagement, 2007, S. 8.

15 Keitsch, D., Risikomanagement, 2007, S. 9.

16 Vgl. Keitsch, D., Risikomanagement, 2007, S. 11.

17 Vgl. Keitsch, D., Risikomanagement, 2007, S. 17.

18 Vgl. Hull, J., Risikomanagement, 2011, S. 276.

19 Vgl. Hofmann, G., Basel III und MaRisk, 2011, S. 16.

20 Vgl. Hull,J., Risikomanagement, 2011, S. 286 - 287.

21 Vgl. o.V.,BaFin, http://www.bafin.de/DE/Internationales/Regelungsvorhaben/Basel_CRD/basel_crd_node.html.

22 Vgl. Hofmann, G., Basel III und MaRisk, 2011, S. 14.

23 Vgl. Schneck, O., Risikomanagement, 2010, S. 54 - 55.

24 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 31.

25 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 33.

26 von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 33.

27 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 35.

28 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 36 f.

29 Von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 37.

30 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 37.

31 Vgl. Diederichs, M., Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 94.

32 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 38.

33 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 41.

34 Vgl. von Campenhausen, C., Risikomanagement, 2006, S. 42.

35 Vgl. Diederichs, M., Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 188.

36 Vgl Diederichs, M., Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 188.

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Überblick über das Risikomanagement und die Absicherung von Währungsrisiken
Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
51
Katalognummer
V345026
ISBN (eBook)
9783668346673
ISBN (Buch)
9783668346680
Dateigröße
978 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikomanagement, Währungsrisiko
Arbeit zitieren
Yasin Yüksel (Autor), 2014, Überblick über das Risikomanagement und die Absicherung von Währungsrisiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/345026

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