Change Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundannahmen zum Change Management
2.1. Definition Change Management
2.2. Auslöser von Change
2.3. Ursachen von Widerständen gegen Change

3. Change Management als Führungsaufgabe
3.1. Die Führungskraft als Betroffener der Veränderung
3.2. Die Führungskraft als Gestalter der Veränderung
3.3. Change Leader oder Change Manager?
3.4. Der 8-Stufen-Prozess der Veränderung von Kotter

4. Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Niemand kann den Wandel managen. Wir können ihm nur einen Schritt voraus sein.“^[1] Dieses Zitat von Drucker erscheint zunächst ernüchternd: Wenn der Wandel nicht gemanagt werden kann, kann man diesen dann nur über sich ergehen lassen und dabei zum Spielball der Veränderungen werden, da ohnehin „alles im Fluss“ ist? Oder ist es gerade die Aufgabe der Führungskräfte, dem Wandel einen Schritt voraus zu sein, ihn sogar selbst anzustoßen und das Unternehmen in Zeiten der Veränderung so auszurichten, dass es langfristig erfolgreich ist? Die Fähigkeit von Unternehmen, mit Veränderungen umzugehen und gestärkt aus dem Wandel hervorzugehen, hat bereits heute eine große Bedeutung: „Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich in immer kürzeren Zyklen und fordern die Organisationen heraus, sich zu wandeln. Vertraute Vorgehensweisen müssen ständig überdacht und lieb gewonnene Gewohnheiten abgelöst werden.“^[2] Dabei ist nicht absehbar, dass sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren verlangsamen wird; eher ist von einer Beschleunigung des Wandels und einem daraus resultierenden größer werdenden Druck auf die Unternehmen auszugehen, sich zu verändern.^[3] So wird beispielsweise der aktuelle Eintritt der Generation Y in die Führungsebenen die Unternehmen vor große Veränderungsaufgaben stellen. Die Mitglieder dieser Generationen selbst sind dem Wandel gegenüber nicht abgeneigt, Flexibilität zeichnet sie als typische Eigenschaft aus.^[4] Der Generationswechsel ist also nicht nur für sich genommen eine Veränderung, sondern bringt auch die Chance mit sich, den Stab an eine dem Wandel positiv gegenüberstehende Generation weiterzugeben – Change Management wird auch in diesem Kontext wohl weiter an Bedeutung gewinnen. Ziel dieser Arbeit ist, die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen zu analysieren und Handlungsempfehlungen zu geben, wie Führungskräfte einen Beitrag zum Wandel in Unternehmen leisten können. Hierzu soll zunächst der Begriff des Change Managements definiert werden, wobei auch Ursachen von Veränderungen und Widerstände dagegen behandelt werden. Darauf aufbauend wird die Rolle der Führungskraft als Beteiligter und als Gestalter des Wandels analysiert – wie kann Veränderung unter Einbeziehung der Führungskräfte gelingen und welche Funktionen übernehmen sie in Zeiten der Veränderung? In diesem Kontext sollen die Begriffe Management und Leadership voneinander abgegrenzt und im Hinblick auf ihre Relevanz für Change diskutiert werden. Als Beispiel für die strukturierte Gestaltung der Veränderung wird der Acht-Stufen-Prozess der Veränderung von Kotter vorgestellt. Abschließend wir die Rolle der Führungskraft im Veränderungsprozess in einem Fazit zusammengefast und kritisch gewürdigt, wobei auch ein Ausblick auf weitere Problemstellungen gegeben werden soll.

2. Grundannahmen zum Change Management

2.1. Definition Change Management

Beim Change Management geht es darum, eine optimale Ausgestaltung des Weges von einem bestimmten Ausgangspunkt zu einem bestimmten Ziel zu erreichen.^[5] Dies umfasst nicht die inhaltliche Definition des Ziels selbst. Der Fokus beim Change Management liegt auf der Gestaltung des Wegs zum Ziel und nicht in der Anwendung von Methoden und Verfahrensweisen der strategischen Zielplanung. Change Management ist damit eine Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Mitarbeiter des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens. Schon damit wird klar, wie groß die Wichtigkeit des Themas „Führung“ im Zusammenhang mit Change Management ist. Darauf wird diese Arbeit im weiteren Verlauf noch konkreter eingehen.^[6] Change Management grenzt sich ab zur strategischen Unternehmensführung, die eine optimale Anpassung an die Umwelt sucht.^[7] Es dient dem ganzheitlichen und systematischen Planen, Initiieren, Realisieren, Reflektieren und Stabilisieren von Veränderungsprozessen in Organisationen.^[8] Dabei werden drei Stufen der Veränderung unterschieden: Transactional Change, Transitional Change und Transformational Change.^[9]

- Transactional Change meint das Lösen von Problemen, ohne bestehende Strukturen zu hinterfragen oder zu verändern.
- Transitional Change bedeutet, den Übergang von einem Zustand in einen anderen oder von einer Ausgangslage in eine andere Situation zu gestalten. Bestehende Strukturen werden dabei gegebenenfalls verändert.
- Transformational Changes sind fundamentale Veränderungen. Dies betrifft nicht nur Strukturen, sondern auch Verhaltensänderungen, zum Beispiel wie im Unternehmen grundsätzlich zusammengearbeitet wird.^[10]

Diese drei Stufen erfordern müssen unterschiedlich stark begleitet werden und erfordern unterschiedliche Fähigkeiten der Führungskräfte, worauf in 3.2. näher eingegangen wird. Insgesamt zielt Change Management darauf ab, dass eine Organisation sich „hin zu einem verbesserten Wertschöpfungszustand durch eine hochwertigere Kultur mit einem wertschätzenden Miteinander“^[11] entwickelt – das übergeordnete Ziel ist also der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens und das Bestehen in einem sich ändernden Umfeld.

2.2. Auslöser von Change

Die Notwendigkeit zum Unternehmenswandel kann extern wie intern verursacht sein. Extern stehen Unternehmen einer dynamischen Umwelt gegenüber, die eine ständige Anpassung der eigenen Strukturen erfordert, will man auf den Absatz- aber auch den vorausgehenden Beschaffungsmärkten erfolgreich sein. Der externe Wandel wird dabei sowohl durch das Marktumfeld, die Politik, die Technologie, die Ökologie, die Gesamtwirtschaft oder die Institutionen verursacht als auch in den Märkten selbst, etwa durch zunehmenden Wettbewerb.^[12] Es wird wie in der Einleitung beschrieben davon ausgegangen, dass sich diese externen Kräfte des Wandels in den nächsten Jahren weiter verstärken.^[13] Zur Erklärung des internen Wandels werden Parallelen zur menschlichen Entwicklung herangezogen, die – wie die Unternehmensentwicklung auch – durch eine Abfolge von Wachstum, Krise und höherer Reife gekennzeichnet ist. Für unternehmerischen Wandel existieren dazu sogenannte Lebenszyklusmodelle, die die typischen Auslöser von Unternehmenswandel und die jeweiligen Entwicklungsphasen aufzeigen und strukturieren. Diese Phasen werden als Pionierphase, Differenzierungsphase, Spannungsphase und Integrationsphase bezeichnet.^[14] Jeder Wechsel zwischen diesen Phasen bringt Veränderungen mit sich. Darüber hinaus kann der Wandel von der Führungsebene des Unternehmens gezielt angestoßen werden, um auf aktuelle oder zukünftig wahrscheinliche Entwicklungen zu reagieren.^[15]

2.3. Ursachen von Widerständen gegen Change

Schon die Grundannahme dieser Arbeit – Change Management ist eine Führungsaufgabe – impliziert, dass Wandel im Unternehmen meist nicht von selbst passiert, sondern durch die Führungskräfte begleitet werden muss. Widerstände gegen den Wandel müssen mit Hilfe der Führungskräfte überwunden werden. Für diese Widerstände gegen Veränderungen gibt es verschiedenen Ursachen: Eigeninteresse der Mitarbeiter, Mangelndes Verständnis oder Vertrauen, Unsicherheit und unterschiedliche Ziele. Ein Beispiel für Widerstand aus Eigeninteresse ist, dass aus dem Wandel persönliche Nachteile wie der Wegfall von Privilegien resultieren können. Mangelndes Vertrauen kann beispielsweise der Grund sein, wenn vergangene Projekte der Unternehmensführung nicht erfolgreich abgeschlossen werden konnten. Unsicherheit besteht, wenn Informationen über die anstehenden Veränderungen fehlen. Unterschiedliche Ziele entstehen häufig durch Bereichsinteressen, wenn also zum Beispiel Marketing und Produktion unterschiedliche Stellschrauben optimieren wollen.^[16] Darüber hinaus werden viele Veränderungen ausschließlich auf Faktenebene durchgeplant, während die emotionale Haltung der Mitarbeiter ausgeklammert wird – dabei kann gerade diese dem erfolgreichen Wandel entgegenstehen, wenn die Mitarbeiter durch die Veränderung etwa erhöhten Leistungsdruck empfinden oder mit dem Wandel konfrontiert ein „Gefühl der Ohnmacht“ verspüren.^[17] Zu dieser sicherlich nicht vollständigen Liste von Gründen für Widerstand kommt die folgende Problematik hinzu: Solange im Unternehmen kein „Gefühl für Dringlichkeit“^[18] besteht, dass der Wandel an sich notwendig ist, wird es keine Veränderungen geben. Menschen fangen für gewöhnlich erst dann an, nach Alternativen zu suchen, wenn eine erhebliche Unzufriedenheit eintritt. Dabei neigt der Mensch von Natur aus nicht dazu, proaktiv zu handeln, das heißt Veränderungen einzuleiten, bevor deren Notwendigkeit durch Probleme offensichtlich wird.^[19] Auch vor diesem Hintergrund kommt den Führungskräften bei Veränderungsprozessen im Unternehmen eine wichtige Rolle zu. Diese wird in den folgenden Kapiteln näher analysiert.

3. Change Management als Führungsaufgabe

3.1. Die Führungskraft als Betroffener der Veränderung

Bevor diese Arbeit sich mit der Rolle der Führungskraft als Gestalter der Veränderung beschäftigt, soll auch eine andere Perspektive nicht unerwähnt bleiben: Die Rolle als Betroffener von Veränderungen. Die zahlenmäßig meisten Führungskräfte im Unternehmen sind üblicherweise in den mittleren und unteren Führungsebenen zu finden. Damit sind sie automatisch nicht nur Führungskraft, sondern gleichzeitig auch selbst Mitarbeiter, die von einer Veränderung damit eben auch aus Mitarbeitersicht betroffen sind. Damit sind auch Führungskräfte nicht davor gefeit, sich in Zeiten des Wandels „zurückzulehnen“^[20] oder den Wandel sogar zu blockieren. Diese Blockadehaltung insbesondere des mittleren Managements hat in der Rückbetrachtung gescheiterter Veränderungsprozesse sogar einen eigenen Namen erhalten: Den Begriff der „Lehmschicht“ oder auch „Lähmschicht“.^[21] Das mittlere Management leistet mitunter Widerstand gegen Veränderungen, da zum Beispiel eine Neuordnung der Organisation zu Personaleinsparungen führen wird und durch flachere Hierarchien persönliche Aufstiegschancen sinken können.^[22] Vergleichbar mit einer Schicht Lehm, die das Durchsickern von Wasser in tiefere Erdschichten verhindert, blockiert in diesem Fall also das mittlere Management das „Durchsickern“ von Veränderungen in tiefere Hierarchieebenen, da eigene Interessen der Veränderung entgegenstehen. Des Weiteren gelten für die Führungskräfte selbstverständlich auch die anderen in 2.3. beschriebenen grundsätzlichen menschlichen Eigenschaften Veränderungen gegenüber: Ohne selbst die Dringlichkeit des Wandels zu erkennen werden auch Führungskräfte nicht zu Treibern der Veränderung werden. Aus Sicht der Unternehmensführung ist es also für erfolgreiche Veränderungen notwendig, zunächst die mittleren und unteren Führungsebenen zu überzeugen^[23] – nicht nur, da sie sonst den Wandel bewusst oder unbewusst behindern können, sondern auch, da sie als aktive Gestalter des Wandels benötigt werden, da sonst der Transfer auf die Mitarbeiterebene vermutlich nicht funktionieren wird.

3.2. Die Führungskraft als Gestalter der Veränderung

In 2.1. wurde im Rahmen der Definition von Change Management in Transactional Change, Transitional Change und Transformational Change unterschieden. Je nach Art der Stufe der Veränderung übernimmt auch die Führungskraft unterschiedliche Rollen beziehungsweise werden andere Fähigkeiten der Führungskraft gefordert. In diesem Zusammenhang werden zwei Führungsstile unterschieden, der transformatorische und der transaktionale.^[24] Transformatorische Führung stellt dabei die umfassendste Ausrichtung auf die Veränderung dar. Sie beinhaltet als Kernelemente die Motivation und Inspiration der Mitarbeiter. Dazu muss eine transformatorische Führungskraft als Visionär agieren, gegenüber den Mitarbeitern eher als Coach denn als Befehlsgeber auftreten und selbst ein authentisches Vorbild sein. Transaktionale Führung steht demgegenüber für die Aufrechterhaltung von Ordnung und Beständigkeit. Je weiter ein Change-Management-Projekt vorangetrieben wird, umso mehr ist auch diese Eigenschaft gefragt, um den Wandel geeignet zu planen und zu steuern. Insofern sollte stets auf die richtige Mixtur der Führungsstile in Führungsgremien geachtet werden.^{[25] [26]} Grundsätzlich kann transformatorische Führung mit Leadership und transaktionale Führung mit Management gleichgesetzt werden.^[27] Eine Möglichkeit, die Führungskraft als Gestalter der Veränderung weiter zu analysieren, ist dabei die Unterscheidung in drei Rollen, die die Führungskraft im Veränderungsprozess einnehmen kann: Change Agent, Change Leader und Change Entrepeneur.^[28]

- In der Rolle des Change Agent tritt die Führungskraft als Meinungsführer auf, die als treibende Kraft im Veränderungsprozess fungiert und sein Team für die Veränderung motiviert. Hierbei wird die Einstellung der Mitarbeiter zur Veränderung positiv beeinflusst.^[29]
- Als Change Leader werden vor allem transformatorische Führungskräfte verstanden. Sie nehmen gerade in Zeiten von Veränderungen einen Helikopterblick ein und entwickeln die Organisation weiter. Darüber hinaus helfen Sie den Mitarbeitern, den Sinn von Veränderungen zu verstehen und Verständnis dafür zu erzeugen. Sie sind Visionäre und prägen die Werte des Unternehmens.^[30]
- In der Rolle des Change Entrepeneur wird die Führungskraft selbst zur treibenden Kraft des Wandels, indem sie zum Beispiel auf Marktveränderungen reagiert und so einen Veränderungsprozess im Unternehmen aktiv auslöst.^[31]

[...]

^[1] Drucker, Peter F. (1999), S. 109

^[2] Kostka, Claudia (2016), S. 3

^[3] Vgl. Kotter, John P. (2015), S. 26

^[4] Vgl. Schulenburg, Nils (2016), S. 225 ff.

^[5] Vgl. Lauer, Thomas (2010), S. 3

^[6] Vgl. 3.2.

^[7] Vgl. Lauer, Thomas (2010), S. 3 f.

^[8] Ein Beispiel für diese ganzheitliche Betrachtung ist das unter 3.4. beschriebene 8-Stufen-Modell

^[9] Vgl. Kostka, Claudia (2016), S. 7

^[10] Vgl. Kostka, Claudia (2016), S. 7

^[11] Vgl. Kostka, Claudia (2016), S. 8

^[12] Vgl. Lauer (2010), S. 21 f.

^[13] Vgl. Kotter, John P. (2015), S. 26

^[14] Vgl. Lauer (2010), S. 19

^[15] Vgl. 3.2., insbesondere die Rolle des Change Entrepeneurs

^[16] Vgl. Müller, Hans-Erich (2010), S. 215 ff.

^[17] Vgl. Doppler, Klaus; Voigt, Bert (2012), S. 112

^[18] Vgl. Kotter, John P. (2015), S. 31 ff.

^[19] Vgl. Lauer (2010), S. 30 f

^[20] Vgl. Kotter, John P. (2015), S. 40 f.

^[21] Vgl. Walter, Anna Dorothea (2016), S. 5

^[22] Vgl. Kostka, Claudia (2016), S. 6

^[23] Vgl. Neubauer, Siegfried; Rankl, Stefan (2010), S. 203

^[24] Vgl. Lauer (2010), S. 91

^[25] Vgl. Lauer (2010), S. 91

^[26] Vgl. auch Kotter, John P. (2015), S. 50 ff.

^[27] Vgl. Lauer (2010), S. 91

^[28] Vgl. Müller, Claudia; Peham, Christian; Raich, Margit (2010), S. 407 ff.

^[29] Vgl. Müller, Claudia; Peham, Christian; Raich, Margit (2010), S. 408

^[30] Vgl. Müller, Claudia; Peham, Christian; Raich, Margit (2010), S. 409 f.

^[31] Vgl. Müller, Claudia; Peham, Christian; Raich, Margit (2010), S. 412 f.