Analyse der Instrumente zur Bindung ausländischer Fach- und Führungskräfte


Seminararbeit, 2014
24 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik

2 Definitionen
2.1 Fach- und Führungskräfte
2.2 Selbst-initiierte Expatriates
2.3 Commitment

3 Drei-Komponenten-Modell des Commitments
3.1 Affektives Commitment
3.2 Kalkulatorisches Commitment
3.3 Normatives Commitment
3.4 Zusammenfassung

4 Bindungsinstrumente in der Praxis
4.1 Arbeitszeit
4.2 Vergütung
4.3 Personalentwicklung
4.4 Kulturelle Integration

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich von Selbst-initiierten Expatriates und Assigned Expatriates

Abbildung 2: Drei-Komponenten-Modell des Commitments

Abbildung 3: Gruppierung von Personalentwicklungsmaßnahmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Deutsche Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Wettbewerbsfähigkeit trotz demografischen Wandels sicherzustellen. Der allgemeine Bevölkerungsrückgang und eine zunehmend überalternde Gesellschaft führen zu einem Mangel an tatsächlichen und potentiellen Mitarbeitern im Erwerbsalter. Eine Umfrage zu den Auswirkungen des de­mografischen Wandels verdeutlicht, dass bereits heute ein Fach- (46,3 %) und Führungs­kräftemangel (22,5 %) besteht und damit die Leistungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens abnimmt (vgl. Statista 1). McKinsey prognostiziert für 2020 einen Fach­kräftemangel von zwei Mio. Personen, welcher zu einem Verlust an Wirtschaftswachs­tum von 4.600 Mrd. Euro bis 2030 führen werde. Bereits heute beläuft sich die Summe der Umsatzeinbußen im Mittelstand durch Fachkräftemangel auf 29,4 Mrd. Euro (vgl. McKinsey 2010; Prognos AG 2009; Statista 2). Vor diesem Hintergrund stellen deutsche Unternehmen vermehrt ausländische Fach- und Führungskräfte ein, begegnen aber dem Problem, diese längerfristig zu binden (vgl. Statista 3). Besonders ausländische, hochqua­lifizierte Nachwuchskräfte werden als Potential gesehen, da sie weltoffen, meist allein­stehend und somit geneigt sind, im Ausland, nämlich Deutschland, zu arbeiten (vgl. Demografieportal 2013; Dowling et al. 2011: 239). Jedoch birgt die internationale Wech­selbereitschaft ebenso die Gefahr, dass diese Fachkräfte wieder abwandern. Misslingt die Bindung, entstehen Transaktionskosten durch Fluktuation und negative Auswirkungen auf Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit durch Humankapitalverlust (vgl. Bröckermann 2004: 17; Nieder 2009: 357).

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit konzentriert sich auf selbst-initiierte Expatriates als Sonderform ausländi­scher Fach- und Führungskräfte, die ihren Auslandseinsatz selbst planen und durchführen und noch bei keinem anderen Arbeitgeber beschäftigt sind. Daraus resultieren für deut­sche Unternehmen Chancen auf eine dauerhafte Bindung. Unklar ist jedoch, ob bereits vorhandene und standardisierte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung auf selbst-initiierte Expatriates anwendbar sind. Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, Bindungs­möglichkeiten aufzuzeigen und entsprechende Instrumente zu analysieren. Dazu werden die speziellen Eigenschaften der selbst-initiierten Expatriates erklärt, verschiedene Ebe­nen des Mitarbeiterengagements bzw. der -bindung untersucht und auf ausgewählte Maß­nahmen angewendet.

1.3 Methodik

In der vorliegenden Arbeit wird eine deduktive Methode angewendet, indem die allge­meinen Aussagen einer Theorie an einem Praxisbeispiel erläutert werden. Für die Situa­tionsanalyse werden eingangs aktuelle statistische Daten und Studien von Unternehmens­beratungen genutzt. Definitionen und theoretische Grundlagen basieren auf einem Quel­len untersuchenden Vorgehen mithilfe der textdeutenden Hermeneutik. Dazu werden vor­wiegend deutsche und US-amerikanische Fachbücher und Fachzeitschriften der Wirt­schaftswissenschaften und Psychologie herangezogen. Im Praxisteil werden schließlich Textanalysen mit einem auf Anwendung ausgerichteten Vorgehen durchgeführt und mit Studien eines Statistikportals über deutsche Unternehmen und eigenen Schlussfolge­rungen und Handlungsempfehlungen verknüpft.

2 Definitionen

2.1 Fach- und Führungskräfte

Mitarbeiter sind Angestellte, die dem Unternehmen Arbeitsleistung liefern und stellen den Oberbegriff für Fach- und Führungskräfte dar (vgl. Heidecker 2003: 17). Fachkräfte sind Mitarbeiter mit einer anerkannten akademischen oder mindestens zweijährigen ab­geschlossenen Berufsausbildung, die qualifizierte, objektbezogene Aufgaben ausführen (vgl. Deutscher Bundestag 2011: 3). Fachkräfte mit eigenen Verantwortungsbereichen und Weisungsbefugnis über mindestens einen Mitarbeiter werden als Führungskräfte be­zeichnet und verrichten hauptsächlich dispositive Tätigkeiten. Fach- und Führungskräfte werden somit anhand von Tätigkeitsfeldern, Verantwortung, Befugnissen und hierarchi­scher Stellung unterschieden (vgl. Heidecker 2003: 17).

2.2 Selbst-initiierte Expatriates

Konventionelle Expatriate-Verfahren stellen eine befristete Entsendung von Fach- oder Führungskräften eines Unternehmens ins Ausland dar, um sie weiterzuentwickeln oder ihre Kenntnisse in einer ausländischen Zweigstelle einzusetzen. Diese Mitarbeiter werden „expatriates“ oder „assigned expatriates“ (AE) genannt (vgl. Andresen/Biemann 2010: 431; Dowling et al. 2011: 15). Wird der Auslandseinsatz nicht vom Unternehmen geplant und durchgeführt, handelt es sich um „selbst-initiierte Expatriates“ (SIE). Es bestehen weder ein Anstellungsverhältnis im Heimatland, noch eine Finanzierung seitens eines Unternehmens und Ort, Zeitpunkt und Dauer werden frei gewählt (vgl. Cao et al. 2014: 2013f.; Carr et al. 2005: 386ff.; Howe-Walsh/Schyns 2010: 262f.). SIE stehen im Gegen­satz zu AE meist am Anfang ihrer Karriere, sind daher durchschnittlich jünger, überwie­gend alleinstehend und international orientiert bzw. mobil. Außerdem zeichnet sie ein hohes Maß an Autonomie, Flexibilität und Karriereorientierung aus. Da die Einsatzdauer von keinem Heimatunternehmen bestimmt wird, besteht die Möglichkeit, dass SIE dau­erhaft im Gastland bzw. Auslandsunternehmen bleiben (vgl. Andresen/Biemann 2010: 435ff.; Brewster/Suutari 2000: 422f.). Die folgende Abbildung verdeutlicht die Abgren­zung der SIE von AE:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Howe-Walsh/Schyns 2010: 262.

Abbildung1: Vergleich von Selbst-initiierten Expatriates und Assigned Expatriates

2.3 Commitment

Der englische Begriff Commitment steht im Deutschen für Bindung, Hingabe und Ein­satz. Die vorliegende Arbeit schließt sich der organisationspsychologischen Definition von Commitment als Bindung des Individuums an die Organisation an. Dabei handelt es sich um eine Geisteshaltung, die Verbindlichkeit stärkt und Verhalten zielgerichtet lenkt, selbst wenn extrinsische Motivation und positive Einstellungen fehlen (vgl. Allen/Meyer 1990: 14; Mathieu/Zajac 1990: 171; Meyer/Herscovitch 2001: 301/310). Commitment resultiert in einer Identifikation mit der Organisation, Bereitschaft zur Anstrengung und geringen Fluktuation (vgl. Moser 1997: 163). Eine detailliertere Darstellung des Com­mitments folgt im nächsten Kapitel.

3 Drei-Komponenten-Modell des Commitments

3.1 Affektives Commitment

Im Rahmen des mehrdimensionalen Modells nach Allen und Meyer bedeutet affektives Commitment (AC) eine emotionale Bindung des Arbeitnehmers an die Organisation, seine Identifikation mit und Beteiligung bzw. Interesse an dem Unternehmen (vgl. Allen/Meyer 1997: 44; Meyer/Herscovitch 2001: 304). AC und damit der Wunsch, im Unternehmen zu verbleiben entsteht dadurch, dass Mitarbeiter aktiv eingebunden werden, die Relevanz des Unternehmens für sich selbst erkennen und sich schließlich darüber identifizieren. Diese Bindung bewirkt nicht nur, dass Mitarbeiter im Unternehmen blei­ben, sondern impliziert auch eine höhere Einsatz- und Leistungsbereitschaft. Sie wird durch das Gefühl unterstützt, ein wertvolles Mitglied der Organisation zu sein und an deren Fortbestand mitwirken zu können. Werte und Ziele der Organisation werden nicht nur akzeptiert, sondern auch internalisiert (vgl. Felfe 2008: 27ff.; Meyer/Herscovitch 2001: 310/316). AC beinhaltet alle eingangs definierten Bestandteile des Commitments: Identifikation, Anstrengungsbereitschaft und geringe Fluktuation. Da durch die emotio­nale Verbundenheit mit dem Unternehmen die stärkste Bindungswirkung generiert wer­den kann, sollte das AC gefördert werden, wann immer es möglich erscheint (vgl. Meyer/Herscovitch 2001: 323).

3.2 Kalkulatorisches Commitment

Commitment aufgrund einer kostenvermeidenden Einstellung wird als kalkulatorisches oder fortsetzungsbezogenes Commitment (KC) bezeichnet. Allen und Meyer verwenden den englischen Begriff „continuance“ Commitment und meinen das Bewusstsein für die Entstehung von Kosten bei Verlassen der Organisation (vgl. Allen/Meyer 1997: 57; Meyer/Herscovitch 2001: 304/308). KC entwickelt sich, wenn Mitarbeiter befürchten, ihre bisherigen Investitionen in das Arbeitsverhältnis zu verlieren oder keine Alternativen sehen als für das und im Sinne des Unternehmen(s) zu handeln. Die Bindung basiert also auf einer rationalen Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen und dem Wunsch nach konsistentem Verhalten. Die Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen, weil keine alterna­tiven Stellen vorhanden sind oder die Vorzüge des aktuellen Arbeitgebers nicht aufge­geben werden wollen und bei alternativen Unternehmen nicht gegeben sind (vgl. Felfe 2008: 29ff.; Meyer/Herscovitch 2001: 317). Jene, die hauptsächlich aus Gründen der Kos­tenvermeidung gebunden sind, werden eher geneigt sein, sich von der Bindung an die Organisation zu lösen und ihre Fähigkeiten anderweitig zu vermarkten (vgl. Meyer/Herscovitch 2001: 313).

3.3 Normatives Commitment

Beim normativen Commitment (NC) besteht die Bindung an das Unternehmen in einem Pflichtgefühl, das Arbeitsverhältnis fortzuführen. Mitarbeiter werden von Werten geleitet und verhalten sich deshalb dem Arbeitgeber gegenüber loyal (vgl. Allen/Meyer 1997: 61; Felfe 2008: 35ff.; Meyer/Herscovitch 2001: 304). Dieses Verpflichtungsgefühl entsteht nach der Verinnerlichung von Normen durch Sozialisation und durch den Erhalt von Leis­tungen und Zuschüssen, welche das Bedürfnis hervorrufen, eine Gegenleistung zu erbrin­gen und die Bedingungen des „psychologischen Vertrags“ zu erfüllen. Generell besteht somit eine hohe Korrelation zwischen AC und NC (vgl. Meyer/Herscovitch 2001: 305/317). Mitarbeiter, die sich einem Manager gegenüber moralisch verpflichtet fühlen ein Projekt abzuschließen, werden jedoch eher geneigt sein, Wege zu finden ihre Pflicht schneller oder mit weniger Aufwand zu erfüllen als wenn ihre Bindung auf einem starken Glauben an die Wichtigkeit des Projekts beruhe (vgl. ebd.: 313).

3.4 Zusammenfassung

Das Drei-Komponenten-Modell des Commitments nach Allen und Meyer betrachtet Ein­stellungen von Menschen und leitet strukturelle und psychologische Bindungsarten ab. Individuen bleiben in einer Organisation, weil sie es wollen (AC), müssen (KC) oder sich verpflichtet fühlen (NC). Die Komponenten schließen sich gegenseitig nicht aus, sondern können in unterschiedlichen Ausprägungen gleichzeitig vorhanden sein (vgl. Allen/Meyer 1997: 11). Abbildung 2 veranschaulicht das Commitment Modell mit seinen drei Komponenten und deren Basis. Der innere Kreis bildet den Kernbestandteil des Commitments, also den Sinn der Bindung für ein bestimmtes, zielrelevantes Verhalten. Der äußere Kreis verdeutlicht die verschiedenen Geisteshaltungen, welche die jeweiligen Komponenten des Commitments charakterisieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Analyse der Instrumente zur Bindung ausländischer Fach- und Führungskräfte
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
24
Katalognummer
V345238
ISBN (eBook)
9783668349469
ISBN (Buch)
9783668349476
Dateigröße
648 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
HRM, Personal, Personalbindung, ausländische, Fachkräfte, Führungskräfte
Arbeit zitieren
Lisa Guhl (Autor), 2014, Analyse der Instrumente zur Bindung ausländischer Fach- und Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/345238

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