Verkaufsmanagement. Die 13 Stufen des Verkaufs

Inhaltsverzeichnis

1 Verkaufsmanagement
1.1 Vergleich der betrieblichen Verkaufsorganisation mit den 13 Verkaufsstufen und Optimierungsmöglichkeiten

2 Kundenorientierung
2.1 Transformation der Modi
2.2 Massnahmen zur Kundenbindung Massnahme 1: In zeitlich sinnvollen Abständen Umfragen zu Zufriedenheit, Wünschen, Erwartungen und Bedürfnissen der Mitglieder durchführen.
2.3 Zusatzverkäufe
2.3.1 Aktuelle Situation im betrachteten Betrieb
2.3.2 Neue Möglichkeiten für den betrachteten Betrieb

3 Teams, Motivation und Führung
3.1 Teamentwicklung
3.2 Motivation
3.3 Führung
3.3.1 Beispiel Nr. 1: Direktiver Stil
3.3.2 Beispiel Nr. 2: Affiliativer Stil

4 Controlling: Kennzahlen im Vertrieb
4.1 Telefonquote, Termineinhaltungsquote und Abschlussquote
4.2 Fluktuationsquote

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Verkaufsmanagement

Tab. 1: Klassifizierung des Ausbildungsbetriebs (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Vergleich der betrieblichen Verkaufsorganisation mit den 13 Verkaufsstufen und Optimierungsmöglichkeiten

Folgende Tabelle orientiert sich an den 13 Stufen des Verkaufs nach Schlaffke & Plünnecke (2015, S.15)

Tab. 2: Gegenüberstellung: Betrieblicher Verkaufsprozess vs. die 13 Stufen des Verkaufs (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Kundenorientierung

2.1 Transformation der Modi

Drei Strategien zur Unterstützung beim Übergang in den nächsten Modus der Selbstkonkordanz, nach Göhner & Fuchs (2007, S.11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Modi der Selbstkonkordanz und Strategien zum Übergang (eigene Darstellung)

2.2 Massnahmen zur Kundenbindung

Massnahme 1: In zeitlich sinnvollen Abständen Umfragen zu Zufriedenheit, Wünschen, Erwartungen und Bedürfnissen der Mitglieder durchführen.

Begründung: Unzufriedenheit, Wünsche oder Erwartungen der Mitglieder müssen bekannt sein, um entsprechend reagieren zu können. Sich verändernde Bedürfnisse können bei einer Wiederholung der Umfrage entdeckt werden.

Massnahme 2: Kundenevents (speziell für Neumitglieder oder auch andere Zielgruppen) organisieren, mit der Möglichkeit Freunde kostenlos mitzubringen, auch ohne direkten Bezug zum Fitnesstraining wie z. B. Disco-Abende nach Centerschluss oder Single-Nights etc.

Begründung: Der soziale Aspekt spielt eine grosse Rolle bei der Kundenbindung. Gemeinsam trainieren macht mehr Spass und erhöht die Motivation. Eine Kündigung bedeutet so immer auch das Verlassen von sozialen Kontakten. Je gefestigter diese sind, desto höher liegt die Kündigungsschwelle.

Massnahmen 3: Aktive Anrufe während der kritischen Phase einplanen, um Fortschritte abfragen oder in einem neuen Beratungstermin aufzeigen zu können; neue Übungen ausprobieren lassen; zu noch unbekannten Angeboten animieren (z.B. Gruppenfitness oder Zirkeltraining).

Begründung: Die Beziehungsebene zum Berater wird gestärkt, der Kunde erkennt, dass an ihn gedacht wird und generiert neue Motivation durch einen neuen Trainingsplan oder erweiterte Zusatzangebote.

Massnahme 4: Für den Check-in eine Meldung programmieren, welche es für Mitarbeitende sichtbar macht, welche Kunden auf Grund der kritischen Phase auf der Fläche spezifisch angesprochen und betreut werden sollen; einige neue oder alternative Übungen zeigen, Fortschritte abfragen und einen neuen Termin vereinbaren.

Begründung: Der Kunde fühlt sich professionell betreut, beachtet und persönlich angesprochen. Er bekommt neue Motivation durch neue oder erweiterte Übungen und das Aufzeigen der Fortschritte.

Massnahme 5: Gutschein per Briefpost versenden, oder persönlich übergeben. Der Kunde kann z.B. zwischen einer gratis Fettmessung, einer 10er-Karte Eiweiss-Shakes, einer Solarium-Karte etc. auswählen.

Der Inhalt muss attraktiv genug sein um auch Mitglieder zu reanimieren, welche sich bereits in, oder kurz vor einem Motivationsloch befinden.

Begründung: Das Einlösen des Gutscheins setzt einen Centerbesuch und persönlichen Kontakt zum Personal voraus. Im Betrieb sind sämtliche Thekenmitarbeiter auch ausgebildete Trainer und können entsprechend auf das Mitglied in der kritischen Phase reagieren (neuen Beratungstermin vereinbaren, Fortschritte nachfragen etc.).

2.3 Zusatzverkäufe

2.3.1 Aktuelle Situation im betrachteten Betrieb

Tab. 3: Beispiele aktueller Zusatzverkäufe im Betrieb (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Neue Möglichkeiten für den betrachteten Betrieb

Tab. 4: Möglichkeiten für weitere Einnahmen durch Zusatzverkäufe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Teams, Motivation und Führung

3.1 Teamentwicklung

Die folgenden Phasen beziehen sich auf das Teambildungsmodell von Tuckman (1965).

1. Forming:

- Massnahme 1: Die Struktur und den Nutzen der Zusammenarbeit klar kommunizieren sowie sämtliche Ziele nach SMART formulieren und aufzeigen.

- Massnahme 2: In einer Gesprächsrunde, bei der jeder seine Meinung sagen und seinen Platz finden kann; wird das Kennenlernen bezüglich Einstellung und Arbeitsstil ermöglicht. Die Teamleitung hat hier grosse Vorbildfunktion.

2. Storming:

- Massnahme 1: Klärende Gespräche bei Konflikten zwischen einzelnen oder mehreren Mitarbeitern durchführen, dabei Hilfestellung bei der Konfliktbearbeitung leisten, zur offenen Aussprache ermutigen und wenn nötig schlichten.

- Massnahme 2: Die Gemeinsamkeiten des Teams aufzeigen, um Gespräche, Diskussionen und auch die Zusammenarbeit von einer gemeinsamen Basis aus starten zu können.

- Besondere Forderungen der Teamleitung in dieser Phase: Die konfliktgeladene Phase des „Storming“ hat grosse Wichtigkeit für die Teambildung. Konflikte müssen offen besprochen und angeleitet bearbeitet werden. Positionskämpfe, individuelle Meinungen und Ansichten dürfen nicht in ausweglosen Diskussionen enden. Sie müssen von der Teamleitung durch Geduld, Erfahrung und klaren Zielvorgaben in konstruktive Bahnen gelenkt werden. Durch das Aufzeigen von Gemeinsamkeiten, wird eine gemeinsame Basis geschaffen. Werden Konflikte nicht oder nur ungenügend gelöst, kann sich das Team nicht weiterentwickeln und verweilt auf unproduktive Art zwischen den Phasen des „Storming“ und des „Norming“, wo es schlimmstenfalls zerfällt.

3. Norming:

- Massnahme 1: Gemeinsam werden die Spielregeln der Zusammenarbeit vereinbart. Die Teamleitung steht unterstützend zur Seite und kotrolliert und sichert deren Umsetzung.

- Massnahme 2: Die Konsolidierung des Teams ermöglicht es, das Team spezifische Entscheidungen selbstständig erarbeiten zu lassen und als Teamleitung nur bei Bedarf beratend zur Seite stehen.

4. Performing:

- Massnahme 1: Regelmässige Gespräche und Besprechungen zur Standortbestimmung und Zielverfolgung ansetzen.

- Massnahme 2: Die Entwicklung der einzelnen Teammitglieder fördern und das Team nach aussen hin vertreten.

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