Wertgrundsätze und Leitbilder der deutschen Wirtschaftselite

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklärungen
2.1 Wertgrundsätze
2.2 Leitbild
2.3 Wirtschaftselite

3 Werte der Wirtschaftselite
3.1 Eigene Wertgrundsätze
3.2 Erziehungsideale
3.3 Wertgrundsätze als Erfolgsfaktoren der Karriere?

4 Moral im Alltag der Wirtschaftselite
4.1 Bewusstsein der gesellschaftlichen Werteproblematik
4.2 Typen des moralischen Managers
4.3 Rollenkonflikt im Unternehmensalltag und im Zusammenprall mit der Öffentlichkeit

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Werte der Spitzenmanager (freies Interview)

Abbildung 2: Werte der Spitzenmanager (nach Vorgabe)

Abbildung 3: Erziehungsideale der Wirtschaftselite

Abbildung 4: Quellen des Erfolgs der Spitzenmanager

Abbildung 5: Erfolgsquellen der Spitzenmanager nach Bunz

Abbildung 6: Kollisionen zwischen Sachanforderungen und inneren Überzeugungen

Abbildung 7: Stellenwert von Moral unter den Spitzenmanagern

Abbildung 8: Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Deutschland [ist] <das einzige Land wo die Leute die Werte schaffen vor Gericht kommen>“¹, so der Wortlaut von Josef Ackermann. Es sind Sätze wie diese und Kontexte in denen Sätze wie diese gesagt wurden, die den Ruf der deutschen Manager stark angegriffen haben und sie als abgehobene Elite abstempeln. Gier, Maßlosigkeit, Werteverfall und Morallosigkeit, das alles sind Begriffe die in den letzten Jahren im Zusammenhang mit den deutschen Spitzen- managern genannt wurden. Immer häufiger stand die deutsche Wirtschaftselite am Pranger der Öffentlichkeit und wurde für ihr unmoralisches Verhalten kritisiert, das durch eine Häufung von Negativschlagzeilen zum Vorschein kam. Nicht erst seit der Finanzkrise erreichen Banker und Manager bei Beliebtheitsumfragen wiederkehrend nur sehr tiefe Platzierungen.²

Die Verstrickungen von Josef Ackermann und Klaus Esser in die Mannesmannaffäre, Steuerhinterziehung des Postchefs Zumwinkel, Schmiergeldzahlungen bei Daimler, Siemens und der Telekom empörten die Öffentlichkeit.

Häufig werden sie auch kritisiert wegen der als maßlos empfundenen Gehälter und Abfin- dungssummen, die in keinem erkennbaren Verhältnis zur Managerleistung stehen.³ Wiede- king (Porsche) und Eick (Arcandor) waren nur zwei der vielen Negativbeispiele. Durch die mediale Ausschlachtung der Skandale wurde in der Öffentlichkeit vergleichsweise wenig darüber gesprochen, welche Wertvorstellungen es sind, die die Spitzenmanager tat- sächlich prägen. Wie wirken sich diese in ihrem Alltag aus? Sind ihre persönlichen Werte und Leitbilder zugleich die Ursache für ihren Erfolg? Jenen Fragen soll im Rahmen dieser Arbeit nachgegangen werden. Der Fokus liegt dabei auf den Wertvorstellungen, es soll aber auch auf moralisch-ethische Konzeptionen der Wirtschaftseliten eingegangen werden.⁴

2 Begriffserklärungen

2.1 Wertgrundsätze

Nach der Definition von Clyde Kluckhohn, handelt es sich bei Werten um grundlegende Kon- zeptionen des Wünschenswerten von denen ein Individuum oder eine Gruppe überzeugt ist und die deshalb deren Entscheidungswahl beeinflussen.⁵ Sie geben Sicherheit indem sie ei- nen Orientierungsrahmen für das menschliche Verhalten schaffen. Dabei wird zwischen Grundwerten und davon abgeleiteten instrumentellen Werten unterschieden. Grundwerte sind den instrumentellen Werten übergeordnet, sie haben einen sehr allgemeinen, legitimierenden, häufig nicht weiter hinterfragbaren Charakter und stehen meist in enger Verbindung zu Wel- tanschauungs- bzw. Glaubensvorstellungen. Instrumentelle Werte haben hingegen einen deutlich stärken Einfluss auf konkrete Aspekte des Lebens, also auf das alltägliche Handeln des Werteträgers.⁶

Werte sind nicht sanktionsfähig, sondern werden es erst indirekt durch die von ihnen abgelei- teten sozialen Normen. Sie stellen keine unveränderlichen Prämissen dar, vielmehr sind sie das Resultat von zeitlichen und gesellschaftlichen Wandlungsprozessen. Das Individuum erlernt und verinnerlicht Werte in der Gemeinschaft, so dass sie bewusst oder unterbewusst in ihm fortwirken.⁷

Wertgrundsätze⁸ sind folglich „Soll-Konzepte“, die ausdrücken wie sich Menschen das Zu- sammenleben in der Gemeinschaft vorstellen und an denen sie ihr eigenes Verhalten ausrich- ten.Für die Integration einer Gesellschaft ist es im besonderen Maße entscheidend, dass das Wertsystem möglichst widerspruchsfrei gehalten wird. Problematisch ist dies insofern, weil sich in modernen Gesellschaften zahlreiche Subsysteme (Wirtschaft, Politik, Justiz, Kunst Religion, Medien, Wissenschaft etc.) und Subkulturen mit eigenen, pluralistischen Wertorien- tierungen herausbilden. Fehlende Koordination zwischen unterschiedlichen Veränderungspro- zessen kann folglich zu Spannungen in einer Gesellschaft führen.⁹ Im Kontext dieser Arbeit trifft dies zu, wenn das Werteverständnis der deutschen Manager von dem der Mehrheit der Gesellschaft stark divergiert.

2.2 Leitbild

Der Begriff Leitbild beschreibt eine wünschenswerte Vorstellung die dem einzelnen oder einer bestimmten Gruppe von Personen Orientierung und Anhalt bei der Entscheidungsfindung und Verhaltenswahl gibt. Im Gegensatz zu Idealen oder Utopien ist ihnen ein deutlich stärker aus- geprägter Realitätsbezug eigen (vgl. instrumentelle Werte). In der Regel basieren sie auf Er- fahrungen und werden von Grundwerten oder anderen in der jeweiligen Gesellschaft gelten- den Zielen abgeleitet. Beispiele sind Ideen oder Habitus von Personen bzw. Personengrup- pen, ebenso wie gesamtgesellschaftliche Prinzipien der Sicherheit oder des Reichtums. Leit- bilder helfen dem Individuum - ebenso wie Werte, aber mit konkreterem Alltagsbezug - bei der täglichen Entscheidungsfindung. Ihr negatives Potential liegt darin Vorurteile und Intole- ranz gegenüber anderen bestehenden oder sich entwickelnden Vorstellungen hervorzurufen, in jedem Falle aber zu begünstigen.¹⁰

Das Individuum filtert Informationen und Wahrnehmungen und prüft sie hinsichtlich Konformität zum eigenen Leitbild. Dabei wirkt das Leitbild bewusst oder unbewusst steuernd auf seine Verhaltens- und Denkprozesse ein.¹¹

2.3 Wirtschaftselite

Um den Terminus Wirtschaftselite zu erklären, bedarf es zunächst einer inhaltlichen Präzisie- rung des Begriffes Elite. Er wird abgeleitet vom Französischen und bedeutet so viel wie Aus- wahl oder Auslese.¹² Bezüglich einer exakten Definition fehlt es allerdings an einem breiten wissenschaftlichen Grundkonsens. Einigkeit besteht darin, dass es sich um eine (oftmals posi- tiv) bewertete Minderheit von Personen handelt, die sich durch einen historisch- gesellschaftlichen Ausleseprozess herausgebildet hat. Einen Konsens gibt es auch dergestalt, dass in einer modernen Gesellschaft nicht von einer, sondern nur von mehreren Eliten ge- sprochen werden kann. Dies liegt darin begründet, dass sich die unterschiedlichen - auch die elitenhervorbringenden - Teilsysteme (vgl. 2.1 letzter Absatz) einer Gesellschaft immer stärker ausdifferenzieren¹³.¹⁴

Hoffmann-Lange beschreibt Eliten als Personengruppen, die im Vergleich zu den „Nicht- Eliten“ deutlich stärkere Machtressourcen aufweisen und deshalb in der Lage sind gesell- schaftliche Entscheidungs- und Wandlungsprozesse maßgeblich zu beeinflussen.¹⁵ Die Machtressourcen unterscheiden sich je nachdem welchem Subsystem die Elite angehört.¹⁶ Wenn nun von der Wirtschaftselite gesprochen wird, dann handelt es sich um eben diese Elite des Subsystems Wirtschaft. Wobei auch hier eine allgemein anerkannte Definition nicht exis- tiert. Einer der anerkanntesten deutschen Eliteforscher, Michael Hartmann, differenziert zwi- schen einem weiter und einem enger gefassten Elitekreis der Wirtschaft. Zu letzterem zählt er nur Eigentümer und Topmanager der vierhundert größten deutschen Unternehmen. Hartmann sieht ebenso wie Hoffmann-Lange und Dahrendorf eine Sonderstellung der Wirt- schaftselite unter den Eliten. Insbesondere gegenüber der Politik ist eine Dominanz zu erken- nen, die darauf gründet, dass viele (politische) Entscheidungsprozesse von Fragen nach dem Nutzen für den Wirtschaftstandort Deutschland geprägt sind und den Wirtschaftseliten des- halb ein großer gesellschaftlicher Einfluss zukommt.¹⁷

Interessant ist, dass die deutsche Wirtschaftselite ihrem Selbstverständnis nach nur einen geringen Einfluss auf gesellschaftliche Entscheidungen hat, vor allem weil es - ihren Aussagen zufolge - an Verbindungen zu den politischen und anderen Eliten fehlt. Sie sehen sich daher keinesfalls als Machteliten.¹⁸

3 Werte der Wirtschaftselite

3.1 Eigene Wertgrundsätze

Im Folgenden sollen die für die deutsche Wirtschaftselite charakteristischen Wertgrundsätze vorgestellt werden.¹⁹ Die Studien von Buß zu den deutschen Topmanager haben ergeben, dass sich bei diesen gegenüber ihrer Elterngeneration sowohl Kontinuitäten als auch Diskontinuitäten ergeben. Bedeutsam ist, dass die Studien einen eindeutigen Wertepluralismus ergeben haben und es daher nicht korrekt wäre, von einem gemeinsam geteilten Wertekanon der Spitzenmanager zu sprechen.

Mit 77% nehmen die Humanitätswerte (vgl. Abb 1) die Spitzenposition unter den Nennungen ein. Die Unternehmenslenker sehen sich demnach nicht nur als reine Verwalter, die nach Effi- zienz und Gewinn ihres Unternehmens streben. Menschlichkeit, Gerechtigkeit, Toleranz und Respekt stehen ebenso im Mittelpunkt der Wertekonzeptionen und haben klassische Tugen- den wie Macht und Härte verdrängt. Zum Ausdruck kommt dabei, dass die Manager diese Humanitätswerte auch als ein erfolgsförderndes Element für die Erreichung der Unterneh- mensziele sehen.

Abbildung 1: Werte der Spitzenmanager (freies Interview)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buß (2007), S. 108.

Innerhalb der Gruppe der Akzeptanzwerte, die die traditionellen Disziplintugenden vertreten, ist es zu einer Verschiebung gekommen. Die Bejahung von Werten der Disziplin, Ordnung und Korrektheitsvorstellung verknüpft sich nicht mehr mit Fügsamkeit, Strafe, Härte oder an- deren Formen der äußeren Disziplin. Vielmehr hat sich letztere zu innerer Selbstdisziplin ge- wendet. Interessant ist, dass die Mehrheit der Führungselite in diesen traditionellen Tugenden einen Wert an sich erkennt, losgelöst von den Unternehmenszielen. Disziplin hat ihrer Ansicht nach aber ebenfalls einen integrativen Charakter, der dem Zusammenhalt im Unternehmen dient und deshalb vorgelebt werden muss. Für die Entwicklung zur Führungspersönlichkeit ist die Selbstdisziplin ebenso wie feste Maßstäbe ein essenzieller Baustein, und ein Gegenpol zu unförderlicher Beliebigkeit, die nach Ansicht der Manager in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen hat.

Authentizitätswerte belegen immerhin den dritten Rang. Für viele Führungskräfte sind sie ein absolutes Muss im unternehmensinternen Miteinander. Neu daran ist, dass sie Wert darauf legen, ihre Identität trotz aller Rollenverpflichtungen nicht zurückzustellen, ihr im Zweifel sogar den Vorrang geben. Authentizität soll also nicht situationsbedingt vernachlässigt werden, Wor- te und Taten sollen dauerhaft übereinstimmen und damit einen überzeugenden Vorbildcharak- ter für die Mitarbeiter besitzen. Für den authentischen Manager heißt das, er muss eine Ba- lance zwischen seiner persönlichen Identität einerseits und einem gewissen Maß an Konfor- mität andererseits finden, so dass er sich weder zu stark anpasst noch von seinem Umfeld isoliert.

Die Stärkung des eigenen Individuums äußert sich auch in der Hochschätzung von sozialen Werten. Loyalität, Kompromissbereitschaft und vorangestellte gemeinsame Ziele sind zwar nicht neu, jedoch ist es die Forderung innerhalb des Teamgedankens den Einzelnen und sei- ne Fähigkeiten stärker individuell zu fördern und einzubinden. Die Grenze dieser neuen Ent- wicklung liegt aber weiterhin dort, wo es zu Kollisionen mit den Interessen der Kollegen kommt. Keinesfalls sollen Einzelinteressen über dem gemeinsamen Unternehmensziel ste- hen.

Obwohl die ökonomischen Werte auf der Wertskala die niedrigste Kategorie bilden, darf da- raus nicht geschlossen werden, dass sie aus Sicht der Topmanager unwichtig wären. Statt- dessen deuten die Studienergebnisse von Buß an, dass Leistungswerte, Effizienz und Zielori- entierung heute als selbstverständlich unterstellt werden. Gleichzeitig stehen sie nach Mei-nung der Topmanager im engen Zusammenhang zu den preußischen Pflichttugenden, mit denen sie sich wechselseitig stützen: „Pflichtgefühl erhöht das Leistungsbewusstsein und Leistungsbewusstsein stärkt das Pflichtgefühl“.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Wertvorstellungen der Spitzenmanager nach wie vor stark von der protestantischen Arbeitsethik geprägt sind und insofern eine hohe Konti- nuität aufweisen. Symptomatisch hierfür ist die hohe Bedeutung von Akzeptanzwerten. Längst haben Pflicht und Disziplin in ihrer Reinform - und dies ist die neuerliche Diskontinuität - aber nicht mehr einen unhinterfragten Eigenwert. Stattdessen kommt es zu einer Vermischung mit sozialen Werten und Humanitätswerten. Es kann auch von einer „Fusion der Wertgrundsätze“, gesprochen werden, da sich unternehmerische Erfolgswerte mit Authentizitäts- und Respekt- werten verbunden haben.

Im Rahmen der Studien von Buß wurde den deutschen Topmanager auch eine Skala von Werten vorgelegt, die in Verbindung zur Postmaterialismusdebatte stehen.

Abbildung 2: Werte der Spitzenmanager (nach Vorgabe)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buß (2007), S. 116.

An erster Stelle der Nennungen steht die Ehrlichkeit. Dies entspricht den Studienergebnissen von Lohmann/Schmidt²⁰ und deckt sich mit dem Wunsch nach Authentizität, der häufig nicht realisierbar ist. Panse fand diesbezüglich heraus, dass 52% der Führungskräfte Angst vor freier Meinungsäußerung am Arbeitsplatz haben.²¹

Zweitens besteht seitens der Spitzenmanager offenbar eine große Sehnsucht danach, selbst frei zu gestalten bzw. kreativ und initiativ tätig zu werden. Dies wird offenbar auch als wichtige Managereigenschaft gesehen - Eine (weltweite) IBM-Studie ergab, dass 60 % der Führungs- kräfte Kreativität für die wichtigste Führungsqualität in der nahen Zukunft halten.²² Erneut zeigte sich auch, dass die deutschen Spitzenmanager sich mittlerweile deutlich weni- ger mit den klassischen Managertugenden wie Härte und Macht identifizieren und sich statt- dessen in der Mehrheit ein demokratisches Führungs- und Gesellschaftsmodell wünschen²³ - dies entspricht, der bereits zitierten IBM-Studie, die feststellt, dass die Manager erkannt ha-ben, dass Überzeugung besser ist als Befehl. Sowohl im Privaten als auch im Beruf haben solidarische Werte wie Hilfsbereitschaft und Loyalität stark an Bedeutung hinzugewonnen. Beispielhaft ist der Satz eines Managers: „Zeit haben für die Leute, sonst wird man kalt“²⁴. Loyalität ebenso wie Sachkompetenz werden weiterhin prämiert, folgen aber nicht den Ansprüchen einer höheren Maxime, vielmehr sollen sie das Individuum, den Spitzenmanager in seiner Selbstentfaltung, -durchsetzung, und -beherrschung unterstützen. Es scheint als wäre es das Ideal der Topmanager solidarische Werte mit Durchsetzungserfordernissen zu verbinden. Doch ist es selbsterklärend, dass diese Ambivalenz der Werte - Gestaltungsansprüche einerseits, Partizipationswünsche andererseits - den Manager vor allem in der praktischen Umsetzung vor Herausforderungen und (Wert-)zielkonflikte stellt.

Neben diesen äußeren auf das Umfeld bezogenen Spannungen sieht sich die Wirtschaftselite auch mit inneren Spannungen konfrontiert. Neue gesellschaftliche Orientierungen nach Werten wie Frohsinn, Liebe zum Leben und Selbsterfüllung beeinflussen auch sie. Sie sehen ihre Daseinsauffassung nicht länger nur mehr auf ihre Berufsausübung begründet. Problematisch ist dies deshalb, da ihnen ihre Position in der Regel allen Wünschen zum Trotz einen enthaltsameren Lebensstil, eine starke zeitliche und kräftemäßige Fokussierung auf geschäftliche Aufgaben abverlangt und nur wenig Freiräume für die Gestaltung des Privatlebens lässt. Die Wirtschaftselite unterscheidet sich durch ihren inneren Gesinnungswechsel von ihrer Elterngeneration, doch die Möglichkeiten der Umsetzung sind stark limitiert.

3.2 Erziehungsideale

Im Weiteren sollen nun die Erziehungsgrundsätze der Wirtschaftselite betrachtet werden.²⁵ Diese sind insofern von Bedeutung, als sie Indikatoren für die Wertvorstellungen der Topma- nager darstellen. Der Fokus liegt dabei auf den Unterschieden zu den bisherigen Erkenntnis- sen. Auch hier ergeben sich im Vergleich zu ihrer Elterngeneration einige Diskontinuitäten.

Abbildung 3: Erziehungsideale der Wirtschaftselite

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buß (2007), S. 120.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

¹ Hartmann (2004), S. 8.

² Vgl. Osterloh (2010)

³ Vgl. Medien Tenor (2004), S. 55 und Pinnow (2007), S. 77-78 und Papendick (2006), S. 34.

⁴ Im Rahmen dieser Arbeit ist es leider nicht möglich auf die historische Entwicklung der Wirtschaftseliten in Deutschland einzugehen. Es empfiehlt sich die Lektüre Dieter Zieglers (Hrsg.) „Großbürger und Unternehmertum“ (Kap. 1-4) und „Großunternehmer in Deutschland“ von Hervé Joly (Kap. 4-5)

⁵ Vgl. Kluckhohn (1951), S. 395.

⁶ Vgl. Peuckert (1992), S. 373-374.

⁷ Vgl. Hartfiel/Hillmann (1982), S. 809.

⁸ Ein Grundsatz ist gemäß Duden (2011) eine feste (Verhaltens-) Regel, die jemand „zur Richtschnur seines Handelns macht“

⁹ Vgl. Klages (2002), S. 687-688.

¹⁰ Vgl. Hartfiel/Hillmann (1982), S. 432.

¹¹ Eichhorn u.a. (1971), S. 266-267.

¹² Reinhold/Lamnek/Recker (1997), S. 127, 129.

¹³ Zum Thema Ausdifferenzierung der modernen Gesellschaft empfiehlt sich die Lektüre Niklas Luhmanns „Einführung in die Systemtheorie“

¹⁴ Vgl. Wasner (2004), S. 16-17.

¹⁵ Hoffmann-Lange (1992), S. 83.

¹⁶ Vgl. Wasner (2004), S. 18.

¹⁷ Vgl. Hartmann (2002), S. 26-29.

¹⁸ Vgl. Buß (2007), S. 236.

¹⁹ Vgl. dazu im Folgenden Buß (2007), S. 107-115.

²⁰ Vgl. Lohmann/Schmidt (1996), S. 106; diese Befragung bezog sich allerdings nicht nur auf das Topmanagement.

²¹ Vgl. Scheuch (1995), S. 46.

²² Vgl. Brand/Hoffmann/Ruzas (2011), S. 80.

²³ Die Folgenden Ausführungen beziehen sich auf Buß (2007), S. 115-119.

²⁴ Buß (2007), S. 117.

²⁵ Vgl. dazu im Folgenden Buß (2007), S. 119-122.