Lean Warehouse Management. Übertragung von Methoden und Algorithmen aus der Lean Production und dem OR auf das Lager


Projektarbeit, 2015

50 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit und Gang der Untersuchung

2. TRANSFER VON LEAN ANSÄTZEN AUF DIE PROZESSE UND ENTSCHEIDUNGSFELDER DER LAGERLOGISTIK
2.1 Aufgaben und Ziele der Lagerlogistik
2.2 Aus den Lageraufgaben abgeleitete Prozessschritte im Lager
2.3 Eignung von Lean Ansätzen für Lagerprozesse und strategische Entscheidungsfelder
2.4 Umsetzungsbeispiele

3. UNTERSTÜTZENDE ANSÄTZE AUS DEM OPERATIONS RESEARCH
3.1 Gegenstand und Ziele des Operations Research
3.2 Übertragbarkeit der Verfahren der Operations Research auf das Lager
3.3 Wegeoptimierung eines FTS im Lager mit Hilfe des DIJKSTRA Algorithmus

4. SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK

Quellenverzeichnis

Anhang

Anhangsverzeichnis

Anhang A: Übersicht der Methoden und Techniken des Lean Managements VIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verbreitung von Lean Management in Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftssektoren1

Abb. 2: Prozesse und Entscheidungsfelder der Lagerlogistik

Abb. 3: LCIA beim Verpacken im Warenausgang

Abb. 4: Funktionsweise von RFID

Abb. 5: Poka Yoke und LCIA beim Kommissionieren

Abb. 6: KANBAN Briefkasten

Abb. 7: Gassenlayout mit Stichgangstrategie und U-Layout mit Umlaufstrategie

Abb. 8: Prinzip der horizontalen und vertikalen Auftragsbündelung

Abb. 9: Einstufiger Supermarkt als schlankes Materialbereitstellungskonzept

Abb. 10: Groblayout eines FTS im Lager

Abb. 11: Beispiel für die Ermittlung des kürzesten Weges

Abb. 12: Anwendung von Lean Management in den Funktionsbereichen

Abb. 13: Methoden des Lean Managements als erster Schritt einer ganzheitlichen Strategie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Eine im Jahre 1990 veröffentlichte Studie des MIT The Machine That Changed the World leitete eine neue Ära in der industriellen Massenfertigung ein.1 "Lean Production" tauften die Autoren Womack, Jones und Roos das von der Toyota Motor Company in den 1940er und 50er Jahren ent- wickelte "schlanke" Produktionssystem, welches dem japanischen Automobilhersteller zu dessen weltweit großem Erfolg verhalf und die von H. Ford entwickelte klassische Fließbandfertigung revolutionierte.2 Dieser Managementansatz versucht die Flexibilität und hohe Qualität handwerkli- cher Werkstattfertigung mit der Schnelligkeit und den niedrigen Stückkosten der traditionellen Fließbandfertigung zu vereinen und so den Anforderungen einer variantenreichen Fertigung i.S.d. sich vollziehenden gesamtwirtschaftlichen Wechsels vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu entspre- chen.3 Erreicht wird dies durch ein ganzheitliches Produktionskonzept mit fünf grundlegenden Denkweisen als durchgängige Handlungsmaxime im Umgang mit den Unternehmens-Ressourcen, welche in einem ganzen Bündel an definierten Methoden und Techniken konkretisiert wurden.4

Diese Denkansätze werden stetig weiterentwickelt und wie von Womack/Jones/Roos bereits damals vorhergesagt, branchenübergreifend auf sämtliche Funktionsbereiche übertragen.5 Aus dem Produktionskonzept "Lean Production" hat sich heute ein auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerichteter, branchenübergreifend angewendeter Lean Management-Ansatz entwickelt:6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verbreitung von Lean Management in Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftssektoren

Quelle: Abegglen (2009): S.6 und S.13; Umfrage bei ca. 800 europäischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen

Innerhalb der von Lean Management fokussierten Wertschöpfungsnetzwerke nehmen Lager eine besondere Rolle ein, deren Existenz keinen Widerspruch zur Philosophie der Lean Production dar- stellt7, sondern deren Prozesse es vielmehr im Verbund mit der Produktion zu optimieren gilt. Wert- schöpfung mit Lean kann nur in der konsequenten Verbindung von Produktion und Logistik funkti- onieren, wobei der Logistik mit ihrer übergreifenden und integrierenden Funktion die größte Her- ausforderung bei der Einführung "schlanker" Methoden und Prozessen zukommt.8 Dabei stellt sich die Frage, inwieweit solche Optimierungsbestrebungen im Lager auch mithilfe der originär auf die Produktionsumgebung ausgerichteten Ansätze der Lean Production realisiert werden können.

1.2 Ziel der Arbeit und Gang der Untersuchung

Eine Übertragung der Methoden und Denkweisen der Lean Production auf die Prozesse und Ent- scheidungsfelder des Lagers ist Gegenstand dieser Arbeit, was in der erst jungen wissenschaftlichen Auseinandersetzung u.a. unter dem Titel "Lean Warehousing" diskutiert wird.9 Ziel ist es, die grundsätzliche Eignung spezifischer Methoden und Handlungsweisen der Lean Production für das Lager hin zu analysieren und an konkreten Umsetzungsbeispielen zu veranschaulichen. Ergänzend soll aufgezeigt werden, inwieweit quantitative Modelle zur Entscheidungsunterstützung aus dem Themengebiet des Operations Research (OR) diese Bestrebungen unterstützen können.

Dazu gibt der erste, zurückliegende Abschnitt dieser Arbeit einen groben Überblick über die Ent- stehung des ursprünglich für die Produktion entwickelten Lean Gedankens und verdeutlicht die Aktualität und Bedeutung dieses Themenfeldes für die Praxis. Im zweiten Kapitel werden die Haupt-Prozesse und -Aufgaben der Lagerlogistik erläutert, um darauf aufbauend Methoden und Denkweisen der Lean Production spezifisch auf ihre Übertragbarkeit auf das jew. Entscheidungs- feld des Lagers hin zu bewerten. Eine Darstellung ausgewählter Praxisbeispiele zu erfolgreich um- gesetzten Methoden im Lager schließt dieses Schwerpunkt-Kapitel ab. Im dritten Abschnitt werden als Ergänzung dazu ausgewählte Algorithmen aus dem OR genannt und ebenfalls bzgl. einer mögli- chen Anwendung auf die verschiedenen Entscheidungsfelder des Lagers hin bewertet. Im letzten Abschnitt folgt auf eine zusammenfassenden Beurteilung ein Ausblick auf weiterführende themen- bezogene Fragestellungen.

Schwerpunkt dieser Arbeit bildet der Transfer von Lean Methoden aus der Produktion auf Prozesse und Entscheidungsfelder des Lagers. Algorithmen aus dem OR werden daher nur ergänzend als Zusatz erwähnt, eine resultierend oberflächliche Betrachtung durch Verweis auf weiterführende Literatur kompensiert.

2. TRANSFER VON LEAN ANSÄTZEN AUF DIE PROZESSE UND ENTSCHEIDUNGSFELDER DER LAGERLOGISTIK

2.1 Aufgaben und Ziele der Lagerlogistik

Eine Lagerung von Waren als bewusste, geplante Unterbrechung des Materialflusses entsteht über- all dort, wo ankommende und abgehende Güterströme zeitlich und mengenmäßig nicht synchroni- siert sind. Eine möglichst wirtschaftliche Abstimmung der unterschiedlich dimensionierten Güter- ströme stellt somit das grundsätzliche Ziel von Lagern dar (Überbrückungsfunktion), was in ver- schiedensten Zielgrößen operationalisiert werden kann (z.B. kurze Kommissionier-Zeiten).10

Neben der Grundfunktion der Überbrückung für geplante Asynchronitäten erfüllen Lager u.a. auch eine Sicherheitsaufgabe für den Fall, dass ungeplante Materialengpässe auftreten, welche dann über Mindest- oder Sicherheitsbestände im Lager abgefangen werden sollen. Mit der zeitlichen geht zu- dem auch eine quantitative Asynchronität eingehender Mengen im Wareneingang zu benötigten verbrauchsgerechten Mengen im Warenausgang einher, was im Lager durch Arbeitsvorgänge wie Sortieren, Konservieren, Umpacken und Einlagern angepasst wird (Anpassungs- oder auch Aus- gleichsaufgabe). Die anschließende Bereitstellung der zuvor eingelagerten und ggf. umgeformten Güter zu der vom Kunden geforderten Zeit, Menge und Qualität (Bereitstellungsaufgabe) umfasst Pflege-, Kontroll-, Transport- und Umschlagaufgaben. Werden die dem Lager nach- oder vorgela- gerte Prozesse über die Höhe der Lagerbestände gesteuert, spricht man von der Steuerungsaufgabe des Lagers.11 Die genannten Aufgaben treffen unabhängig von der spezifischen Lagerart12 weitest- gehend auf jedes Lager zu und eignen sich deshalb als geeigneter Ausgangspunkt für einen allge- meinen Transfer von Methoden der Lean Production auf Lagerprozesse.

2.2 Aus den Lageraufgaben abgeleitete Prozessschritte im Lager

Der funktionalen Ablaufbeschreibung eines Lagersystems folgend ergeben sich aus den eben dargestellten Lageraufgaben die internen bzw. operativen Prozesse Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung und Warenausgang. Im Mittelpunkt des Interesses stehen hierbei die menschlichen Handlungen und Arbeitsschritte, welche auf unterschiedliche Weise durch die für die Aufgabenerfüllung zur Verfügung stehenden Sachmittel und Informationen ergänzt werden.

Neben operativen Prozessen des Lagers sind darüber hinaus noch weitere, strategische Entschei- dungstatbestände im Rahmen der Lagerlogistik zu berücksichtigen, welche Einfluss auf später be- trachtete Lean-Methoden haben oder von diesen beeinflusst werden. Es sind vor allem diese13:

1. Eigene Lagerhaltung oder Fremdvergabe an Logistikdienstleister? ("Make-or-Buy")
2. Layoutplanung und (Technische) Bauform des Lagers
3. Wahl des Lagerstandortes
4. Umfang der Lagerzentralisation (Anzahl der Zentral-, Regional-, Auslieferungslager)
5. Lager- und innerbetriebl. Transporttechnik inkl. Lagerverwaltungs- & -steuerungssysteme
6. Lagerstrategie zur Lagerplatzvergabe sowie zur Ein- und Auslagerung
7. Höhe der Lagerbestände (Bestandsplanung)

Insgesamt ergeben sich dadurch 4 Hauptprozesse und 7 Entscheidungsfelder, für die ein Transfer von Methoden und Denkweisen der Lean Production grundsätzlich in Frage kommt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesse und Entscheidungsfelder der Lagerlogistik

Quelle: Eigene Darstellung mit Inhalten aus ten Hompel/Schmidt (2008): S.23-53 und Arnold et al. (2008): S.383.

2.3 Eignung von Lean Ansätzen für Lagerprozesse und strategische Entscheidungsfelder

Eine im Folgenden selbst vorgenommene Bewertung der Übertragbarkeit der Lean-Ansätze auf die eben dargestellten Entscheidungsfelder des Lagers setzt die genaue Kenntnis über deren Methoden und Denkweisen zwingend voraus. Gleichzeitig erlaubt der knappe Umfang dieser Untersuchung keine umfassende Darstellung der Vielzahl an Methoden und Denkweisen als Hauptteil dieser Ar- beit. Eine Kurzbeschreibung sämtlicher in die Bewertung einfließender Ansätze und Methoden der Lean Production wurde daher mit Verweis auf weiterführende Literatur als bewusst ausführlich gestaltete Anlage 1 dieser Arbeit beigefügt. Eine dort vorgenommene kategorische Zuordnung der betrachteten Methoden und Denkweisen erfolgte dabei anhand der von Augustin und Reblin vorge- nommenen Unterteilung der Lean Philosophie in 5 elementare Grundregeln. Diese lauten:14

1. Kundenorientierung (Ausrichtung der Prozesse internen & externen Kundenbedüfnissen)
2. Identifikation des Wertschöpfungsstroms zur Vermeidung von Verschwendung
3. Fluss-Prinzip für eine flexible und kostengünstige Fertigung
4. Pull-Prinzip für eine systematische Ausrichtung der Produkton an Kundenaufträgen
5. Streben nach Perfektion im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Anhand einer Gegenüberstellung in Matrixform erfolgt im Folgenden eine Bewertung der Übertragbarkeit der Lean-Methoden und -Denkansätze aus Anlage 1 auf die in Kapitel 2.2 genannten Entscheidungsfelder und Prozesse des Lagers anhand einer 3-stufigen metrischen Skala:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einteilung erfolgt dabei frei durch den Autor, wird zum Zwecke der wissenschaftlichen Untermauerung jedoch um die Angabe aus der breit angelegten Unternehmensstudie von Augustin zum Lean Warehousing ergänzt, wie hoch der prozentuale Anteil der Umsetzung der jeweiligen Methode im Lager bei den befragten Unternehmen ist (insofern in der Studie genannt).15

Tabelle 1: Bewertung der Übertragbarkeit von Methoden der Lean Production auf das Lager

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der Summierung der Spaltenwerte in der letzten Zeile, also der Gesamteignung des Lagerprozesses für die Anwendung von Lean Management Methoden, wird deutlich, dass sich die operativen Prozesse besser für eine Übertragung der Methoden der Lean Production eignen als die strategischen Entscheidungsfelder.

Im Folgenden Kapitel werden beispielhaft Umsetzungsbeispiele zur Anwendung der Methoden und Denkweise in unterschiedlichen Entscheidungsfeldern und Prozessen des Lagers vorgestellt. Häufig werden dabei mehrere Methoden und Denkansätze im Verbund innerhalb eines Beispiels angewendet oder vermischt. Ein Verweis der Praxisbeispiele auf die o.g. Tabelle erfolgt über die Angabe der Nummerierungen bei der Schilderung der Umsetzungsbeispiele.

2.4 Umsetzungsbeispiele

2.4.1 Zu 2.6: Low Cost Intelligent Automation (LCIA) beim Verpacken im Warenausgang

Das folgende Bsp. zeigt, wie sich durch eine einfache, mit geringen Investitionskosten verbundene und selbst entwickelte Automatisierungstechnik eine Halbierung der Bearbeitungszeit und physi- sche Arbeitserleichterung für den Mitarbeiter beim Verpacken im Warenausgang erreichen lässt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: LCIA beim Verpacken im Warenausgang

Quelle: Takeda (2006): S.55.

Zusätzlich findet sich bei Takeda ein Bsp. von LCIA zur Störungsbehebung und Vereinfachung des Entkonservierens, wie es beispielsweise auch im Warenausgang angewendet werden könnte.16

2.4.2 Zu 5.6 i.V.m. 2.6: Poka Yoke & LCIA mit RFID im Lager zur Vermeidung von MUDA

Radio Frequency Identification (RFID) stellt eine moderne Technik der automatischen, sicht- und kontaktlosen Datenübertragung über elektronische Wellen dar (selbst durch körperliche Hindernisse hindurch). RFID-Transponder (Mikrochip, Antenne und Schutzhülle) dienen als Datenträger ver- schiedenster Informationen zur Ware und werden an diesen selbst oder an Transportbehältern befes- tigt. In Verbindung mit einem Lesegerät wird ein elektromagnetisches Feld erzeugt, elektrische Energie für den Transponder bereitgestellt und dieser so zur Datenübertragung aktiviert.

RFID kann als Datenträger das sog. Internet der Dinge ermöglichen, d.h. die Vernetzung mit Waren, die jederzeit und überall Informationen zu einem Artikel oder einer Palette mit Hilfe einer weltweit eindeutigen ID über das Internet abrufbar macht. Aufgrund dieser einfachen technischen Eigenschaften bietet RFID Lean-Nutzenpotenziale über die gesamte Versorgungskette, so auch im Lager zur Kommissionierung, beim Transport, beim Wareneingang und -ausgang, zur Bestandskontrolle oder zur Regaloptimierung, konkret z.B.:17

- MUDA und Poka Yoke im Wareneingang: Prozessoptimierung und Fehlervermeidung durch vereinfachtes und gleichzeitiges Erfassen mehrerer Waren ohne Sichtkontakt mit RFID Tags (sog. Bulk Reading), z.B. zur Vermeidung von Fehlbuchungen bei manuellem Einbuchen.18
- MUDA im Hochregallager durch konstante Vollinventur ohne aufwendiges manuelles Zählen und im Behältermanagement durch Tracking & Tracing ohne Suchen. 19
- Poka Yoke im Warenausgang: Beim Beladen der LKWs besteht das Risiko, dass diese an ande- re als die vorgegebenen Beladerampen oder Tore andocken und das Beladepersonal dies nicht bemerkt, der LKW die vorgegebene Route so mit der falschen Ware befährt. Lösung: An der Pforte wird jeder LKW mit einem RFID Transponder an der LKW Rückseite ausgestattet. An der Rampe öffnet sich das mit einem Lesegerät ausgestattete Tor nur bei korrekter LKW- Rampe-Zuordnung. So wird MUDA in Form von Fehlbeladungen und -fahrten vermieden.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Funktionsweise von RFID

Quelle: Martin (2014): S. 512.

2.4.3 Zu 5.6: Poka Yoke und LCIA beim Kommissionieren, erweiterbar um Andon (5.1)

Ein geeignetes Anwendungsfeld für Poka Yoke und LCIA im Lager sind Anzeigesysteme in der Kommissionierung zur Abarbeitung der Kommissionieraufträge, wie in dem u.a. Bsp. dargestellt. Diese können die klassische papiergebundene Pickliste ersetzen oder ergänzen. Grundsätzlich wird durch Poka Yoke in Form moderner Kommissioniertechniken, wie z.B. bei Pick-by-Light, eine technische Unterstüt- zung des Mitarbeiters bewirkt, die Fehler vermeidet, Suchen verringert21, Prozesse beschleunigt (MUDA) und Flexibilität bei kurzfristigen Änderun- gen der Auftragsreihen- folge in der Kommis- sionierung schafft.22 Eine Anzeigetafel am Kommissionierort zur Darstellung des Tages- ziels an Pick- Positionen pro Tag und der bisher erreichten Pick-Leistung (Andon zum SOLL-IST- Vergleich) schafft Transparenz für Mitar- beiter und Führungs- kraft über die Qualität der Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Poka Yoke und LCIA beim Kommissionieren

Quelle: Takeda (2006): S.187.

2.4.4 Zu 2.2: Staplerleitsysteme zur Vermeidung von MURA bei der Lagerung und Lagertechnik

Durch die Integration von Staplerleitsystemen als einfache IT-Zusatzfunktion können Flurförder- zeuge gemäß ihrer Möglichkeiten flexibler eingesetzt werden, da die Stapler nicht mehr fest einzel- nen Lagereinheiten zugeordnet sind, sondern nach Bedarf individuell geordert werden können. Durch eine Poolbildung besteht so die Möglichkeit, Ressourcen bei gleichzeitiger Steigerung der Flexibilität einzusparen und Unterauslastung (MURA) zu vermeiden. Zudem können Leerfahrten durch optimale Auftragszuordnung zum jeweils nahegelegensten Stapler vermieden werden..23

2.4.5 Zu 4.1, 5.1, 5.6 und 3.3: Heijunka, Andon und Poka Yoke durch Bestell-KANBAN zur Vermeidung von MURI im Wareneingang bzw. im Bestandsmanagement bei BMW

Das Problem extrem ungleichmäßiger Bestellabrufe durch BMW Mitarbeiter beim Lieferant trotz gleichmäßiger über den Tag verteilter Produkti- on(sbedarfe) wurde anhand einer Wertstromanalyse (2.4) identifiziert. Als Ursache wurde das Bestell- verhalten der Logistikmitarbeiter im betroffenen BMW Werk identifiziert (ggf. mit den Lean Metho- den zur Ursachenanalyse gem. 5.5, 5.7, 5.8 oder 5.9). Diese versorgten sich zu Schichtbeginn regelmäßig mit ausreichend Material zur Absicherung gegen Bandstillstände ("Hamsterkäufe"). Die Folge waren extreme Über- und Unterauslastungen der Mitarbei- ter in den Kommissionierbereichen des Dienstleis- ters und im Wareneingang bei BMW. Die regelmä ßige Nicht-Erfüllung der geforderten Lieferzeitvor- gabe von 3 Stunden ab Bestellabruf bis zur Anlieferung bei BMW brachte die Ursache erst zum Vorschein. Auch die Shuttle-LKW waren in der ersten Tageshälfte völlig überlastet und in der Spätschicht beinahe leer (MURI, MURA und MUDA). Die Zielsetzung, gem. Heijunka (3.3) die über den Tag konstant verteilten Produktionsabrufe auch als geglättete Logistikabrufe an den Dienstleister weiterzugeben und dem Bestell-Mitarbeiter die Möglichkeit von "Hamster-Bestellungen" zu Schichtbeginn zu entziehen (Poka Yoke, 5.6), wurde über einen Bestell-KANBAN (4.1) gelöst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: KANBAN Briefkasten Quelle: Wiech/Boppert (2013): S.276.

[...]


1 vgl. Arnold et al. (2008): S.303f.; Boppert/Lüggert/Durchholz (2013): S.13f.; Pfeiffer / Weiß (1999): S.902.

2 vgl. Womack/Jones/Roos (1991): S. 4 oder ausführlich zur Entwicklung der Marktveränderung S. 254f.; vgl. Ohno (1993): S.7f.: Während Toyota 1991 mit 70t Mitarbeitern einen Jahresumsatz von 130 Mrd. DM (Ge- winn >5 Mrd.) erzielte, erreichte VW mit 260t Mitarbeitern nur 76 Mrd Jahresumsatz (Gewinn 1 Mrd); zum Hintergrund der Entstehung von Lean Production vgl. Stürzel (1997): S.92 oder Syska (2006): S.84f..

3 vgl. Womack/Jones/Roos (1991): S.13.; Kummer (2006):S.244 oder die Darstellung bei Stürzel(1997): S.89.

4 vgl. zu den 5 Denkweisen: Augustin(2009): S.11; zu den Maßnahmen vgl. Arnold et al.(2008): S.304.

5 vgl. Womack/Jones/Roos (1991): S.8.

6 vgl. zur Anwendungserweiterung Pfeiffer/Weiß(1999): S.902f.; Boppert/Lüggert/Durchholz(2013): S.13,18.

7 vgl. zur Notwendigkeit von Lagern trotz Lean Arnold et. al. (2008): S.374 oder Schulte (2009): S.228-232.

8 vgl. Boppert/ Lüggert/ Durchholz (2013): S.16.

9 vgl. Augustin (2010): S.8 mit Verweis auf die junge wissensch. Auseinandersetzung zu diesem Thema.

10 vgl. Schulte (2009): S. 228.

11 vgl. Arnold et al. (2008): S.373-375, Wannenwetsch( 2010): S.307-309 oder auch Schulte (2009): S. 228f..

12 vgl. zur Darstellung der verschiedenen Lagerarten Schulte (2009): S.228 oder Arnold et al. (2008): S.376.

13 vgl. zu den strategischen Entscheidungsfeldern Schulte (2009): S. 227.

14 vgl. Augustin (2010): S.11; Reblin (2013): S.228ff..

15 Befragt wurden insg. 53 Unternehmen aus Industrie und Handel zur Anwendung von Lean Methoden im Lager; vgl. hierzu detailliert zum Aufbau der Studie Augustin(2010): S.16-22.

16 vgl. Takeda (2006): S.57 am Beispiel des Entkonservierens von LCD Modulen.

17 vgl. Martin (2014): S.511-513; Syska (2006): S.119ff.; Rosenhammer (2009): S. 450ff. zur RFID Technik.

18 vgl. Rosenhammer (2009): S. 450.

19 vgl. Syska (2006): S.119ff..

20 vgl. Augustin (2010): S.64.

21 vgl. Boppert/Lüggert/Durchholz (2013): S.19 ; vgl. ten Hompel/Schmidt (2008): S.47 zu den unterschiedli- chen Kommissioniertechniken und durchschnittlichen Fehlerraten (z.B. Pick-by-light 0,40%); vgl. Augustin (2010): S.21 zum Nutzungsgrad der Techniken bei den befragten Unternehmen der Studie.(z.B. PbL 15,1%)

22 vgl. ten Hompel/Schmidt (2008): S.45.

23 vgl. Boppert/Lüggert/Durchholz (2013): S.21.

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Lean Warehouse Management. Übertragung von Methoden und Algorithmen aus der Lean Production und dem OR auf das Lager
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule  (Logistik)
Veranstaltung
Materialflusstechnik und Operations Research
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
50
Katalognummer
V345522
ISBN (eBook)
9783668357419
ISBN (Buch)
9783668357426
Dateigröße
1968 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
lean, warehouse, management, übertragung, methoden, algorithmen, production, lager
Arbeit zitieren
Michael Pauli (Autor), 2015, Lean Warehouse Management. Übertragung von Methoden und Algorithmen aus der Lean Production und dem OR auf das Lager, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/345522

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