Change Management. Entwicklung und Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Betroffener Bereich innerhalb des Unternehmens

2. Organisationsdiagnose
2.1 Ziele der Abteilung
2.2 Mit der U-Prozedur vom IST zum SOLL – Wahl des Analy-seinstruments
2.3 Datenerhebung und Ermittlung des IST-Zustands

3. Vorschläge zur Veränderung
3.1. Veränderung der internen Kommunikation und dem Arbeitsklima
3.2. Veränderung der Absatzstrategie

4. Analyse der Beteiligten und Interessengruppen sowie mögliche Reaktionen
4.1 Kraftfeldanalyse der Stakeholder
4.2 Mögliche Reaktionen der Stakeholder
4.2.1 Mitarbeiter
4.2.2 Management
4.2.3 Teamleiter
4.2.4 Betriebsrat
4.2.5 Human Resources
4.2.6 Coach
4.2.7 Kunden

5. Vorgehensweise und Umsetzung des Change-Prozess

6. Stellungnahme und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Der Wettbewerbsdruck auf Unternehmen steigt!

Die sich stetig verändernden gesellschaftlichen, politischen, technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in der Wirtschaft erfordern eine stetige Weiterentwicklung der Unternehmen.

Die vorliegende Hausarbeit beschreibt die Entwicklung sowie die Umsetzung von Change-Management-Prozessen in einer Abteilung innerhalb eines internationalen Konzerns.

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung ist es zwingend, Unternehmen auf die kontinuierlich voranschreitende Veränderung adäquat vorzubereiten und auszurichten.

Innerhalb dieser Hausarbeit wird anhand der U-Prozedur (U-Methode) eine Problemanalyse des zu untersuchenden Arbeitsbereichs durchgeführt. Mit dieser Methode lassen sich die wichtigsten Veränderungsthemen, wie beispielsweise die Verbesserung der internen Kommunikation oder die Optimierung von verschiedenen Prozessabläufen herauskristallisieren.

Mit Hilfe einer Kraftfeldanalyse wird die Reaktion der Stakeholder, also aller Beteiligter Interessengruppen, in Bezug auf die Veränderungen, erläutert.

Zum Abschluss der Arbeit wird die Durchführung des Change-Managements-Prozesses anhand des 8-Stufen-Modells nach Kotter beschrieben.

Zur leichteren Lesbarkeit dieser Arbeit wird auf die weibliche Form verzichtet. Begriffe beziehen sich sowohl auf Frauen als auch auf Männer.

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die häufigsten Anlässe für Change Management

Abb. 1.1 Organigramm des Bereichs „Transfusionstechnologie“

Abb. 2.1 U-Prozedur

Abb. 2.2 Schnittstellen Transfusionstechnologie

Abb. 4.1 Kraftfeldanalyse der Stakeholder

Abb. 4.2 Reaktionen auf Veränderungen nach Streich

Abb. 5.1 Die 8 Schritte des Change Managements nach Kotter

Einleitung

„Wir müssen umdenken: Die Stärke in Change-Prozessen liegt in der Fähigkeit, veränderte Anforderungen frühzeitig zu begreifen und sich flexibel darauf einzustellen.“ (Griepentrog, 2015).

Change Management ist oft die Folge von strategischen Neuausrichtungen eines Unternehmens. Als Beispiel hierfür kann die Erschließung neuer Märkte, die Einführung neuer Produkte oder die Revolution von Technologien sein. Häufig sind auch Ziele wie Kostensparen oder die Steigerung der Kundenzufriedenheit Auslöser zum Wandel (vgl. business-wissen.de).

Beim Change Management geht es darum, eine optimale Ausgestaltung des Weges vom Ausgangspunkt, also der aktuellen Situation des Unternehmens zur Zielvorstellung zu erarbeiten (vgl. Lauer, 2014, S. 4).

„Change Management ist damit, in Abgrenzung zur strategischen Unternehmensführung, die eine optimale Anpassung an die Umwelt sucht, eine Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens. Ziel ist es dabei, die im Rahmen des strategischen Managements abgeleitete optimale Anpassung umzusetzen.“ (Lauer, 2014, S. 4).

In der Studie „Change Management-Studie 2015“ von Capgemini Consulting wurden internationale Führungskräfte im Juni bis September 2014 mit 179 auswertbaren Fragebögen, zum Unternehmenswandel befragt. Die häufigsten genannten Ursachen für Veränderungen lassen sich der nachfolgenden Grafik entnehmen (vgl. Bohn, Crummenerl, Graeber, 2015, S. 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die häufigsten Anlässe für Change Management (Quelle: Capgemini Consulting, 2015)

Bei allem was man mittlerweile über Change Management weiß, scheitern laut Unternehmensberater Moldaschl, 70% aller Veränderungsprojekte (vgl. Moldaschl, 2009, S. 1).

Auch Ashkenas (2013) zeigt auf, dass 60% bis 70% aller Change-Projekte in Unternehmen scheitern.

Gründe für das Scheitern von Change-Prozessen gibt es einige. Um bei Veränderungsprozessen erfolgreich zu sein, soll laut Maurer (2010) ein Weg gefunden werden um die folgenden Hürden zu überwinden:

- Zynismus und Angst unter den Mitarbeitern
- Mangel an Wissen des Change Managers
- Mangel an Fähigkeiten des Change Managers
- Versteckte Konflikte unter den Mitarbeitern, die die Bemühungen verhindern
- Ungeschriebene Regeln und Gesetzte, die gegen Veränderungen arbeiten

Change-Manager müssen sich die Frage stellen, ob sie genügend Erfahrung haben, einen solchen Prozess umzusetzen, ob sie die betreffenden Mitarbeiter gut anleiten können, ob Konflikte aufkommen könnten, die den Prozess gefährdenden könnten und ob es unter der Belegschaft unausgesprochene Regeln gibt, die gegen Veränderungen im Unternehmen arbeiten (vgl. Maurer, 2010).

„Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, ein gemeinsames Set von Definitionen, Ansätzen und einfachen Check-Listen zu haben, mit denen jeder in der Abteilung absolut vertraut ist.“ (Ashkenas, 2013)

In dieser Arbeit wird ein Change-Prozess anhand der Abteilung Transfusionstechnologie eines internationalen Unternehmens analysiert und ein Konzept, zur erfolgreichen Durchführung vorgestellt.

1. Betroffener Bereich innerhalb des Unternehmens

Der in dieser Hausarbeit betrachtete Bereich befindet sich in einem Tochterunternehmen welches lebensnotwendige Medikamente, Medizinprodukte und Dienstleistungen für kritisch und chronisch Kranke bietet. Mit über 200.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern und einem Jahresumsatz von über 25 Milliarden Euro ist der Mutterkonzern eines der führenden Unternehmen im Gesundheitsbereich weltweit.

Der betrachtete Bereich Transfusionstechnologie im Marktbereich Deutschland umfasst 30 Mitarbeiter und besteht aus einem Bereichs-Manager samt Sekretariat und drei Teamleitern. In diesem Bereich werden Geräte zur Transfusion sowie die dazugehörigen Dienstleistungen zur Instandhaltung vertrieben.

Das Marketing-Produktspezialisten-Team besteht aus drei Mitarbeitern, die die Produkte vermarkten und über Fachkenntnisse zu den Transfusionsgeräten verfügen.

Die Abteilung Vertrieb besteht aus drei Mitarbeitern im Außendienst, drei Applikationsspezialisten die Anwendungstrainings bieten, sowie zwei Mitarbeitern im Innendienst, die alle administrativen Aufgaben übernehmen.

Die Abteilung Technischer-Service bietet Wartungsverträge und Service zu Reparaturen, Instandsetzungen und regelmäßigen Überprüfungen zu der vertriebenen Transfusionstechnik an. Insgesamt besteht das Team in diesem Bereich aus 16 Mitarbeitern. Einem Abteilungsleiter, zwei Personen im Innendienst und 13 Außendienst-Technikern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.1: Organigramm des Bereichs „Transfusionstechnologie“ (eigene Darstellung)

Die Schnittstellen und Aufgaben zwischen den drei Teams können wie folgt beschrieben werden.

Um die Produkte und die Kundenzufriedenheit stetig zu verbessern, ist der Bereich Marketing-Produktspezialisten im ständigen Austausch mit den Außendienst-Technikern, da sie aus dem engen Kundenkontakt nützlichen Input zu Innovationen und Verbesserungsvorschlägen liefern können. Außerdem können die Techniker ein unverzerrtes Bild über die Kundenzufriedenheit an das Marketing weitergeben um sich auch in diesem Bereich stetig zu verbessern. Im Umkehrschluss benötigen die Techniker von den Marketing-Produktspezialisten immer wieder gute Geräte-Trainings um eine einwandfreie Wartungen und Reparaturen an den Geräten vornehmen können.

Die Beauftragung des Technischen-Service erfolgt zum einen telefonisch oder per schriftlichen Auftrag des Kunden. Über anstehende Wartungen werden die Techniker über das Warenwirtschaftssystem (SAP) informiert und informieren den Kunden proaktiv.

Damit der gesamte Technische-Service immer über den aktuellen Standort von Geräten sowie über Neuverkaufe oder Leihgaben informiert ist, ist eine kontinuierliche Kommunikation zwischen dem Vertriebs-Außendienst sowie seinem Innendienst samt SAP Pflege sowie dem Technischen-Service notwendig. Ist diese Kommunikation und Weitergabe von wichtigen Kundendaten nicht gewährleistet, kann es zu Problemen bei der einwandfreien Kundenbetreuung kommen.

Da es in der Vergangenheit des Öfteren zu Unstimmigkeiten und zu einem Mangel an Informationen zwischen oder innerhalb der einzelnen Teams gekommen ist, stellen diese Vorfälle die Grundlage und den Auslöser für die nachfolgende Problemanalyse dar.

2. Organisationsdiagnose

„Die änderungswirksamste Information ist die Konfrontation des Systems mit sich selbst durch Daten über sich selbst.“ (Voigt, S. 20, 2015).

Damit man sich vor einem Change-Management-Prozess einen Überblick über die Verfassung des Unternehmens, der Abteilung oder dem betreffenden Bereich verschaffen kann, sollte man eine Organisationsdiagnose vornehmen. Diese wird auch als empirische Analyse der inneren Verfassung einer Organisationseinheit verstanden, womit sich erkennen lässt, wodurch Dynamik und Steuerungsmöglichkeiten der Organisationseinheit bedingt sind und wo womöglich Potenziale zur Verbesserung der Prozesse bestehen (vgl. Voigt, S. 11, 2015).

2.1 Ziele der Abteilung

Um als Unternehmen in der heutigen Zeit bestehen zu können, müssen notwendige Veränderungen professionell gesteuert werden und man sollte dem Wandel der Zeit angepasst wirtschaften.

"Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab." (G. B. Shaw).

Auch der Bereich Transfusionstechnologie setzt seinen Fokus auf hohe Produktivität, gute Kundenzufriedenheit und versucht durch durchdachte Prozesse und eine ideale Nutzung freier Ressourcen sein Unternehmen voranzubringen und Kosteneinsparungen zu generieren.

Das Ziel der idealen Nutzung der Ressourcen dient der Kostenersparnis und ein stetiges Wachstum des Umsatzes. Hohe Kundenzufriedenheit ist eine übergeordnete Vision des Bereichs.

Um dies umzusetzen, legt der Bereich viel Wert auf die Einhaltung von schneller Erreichbarkeit beim Ausfall von Geräten, einer hohen Qualität der Geräte sowie eine stetige Kommunikation und starke Kundenbindung. Kommunikation ist ebenso der Schlüssel im guten Umgang zwischen Mitarbeitern innerhalb der Transfusionstechnologie sowie im gesamten Unternehmen. Positiver Umgang dient der Steigerung der Motivation des Teams und einem positiven Arbeitsklima.

2.2 Mit der U-Prozedur vom IST zum SOLL – Wahl des Analy-seinstruments

Um die eigene Situation im Unternehmen zu beschreiben, gibt es viele verschiedene Analyseinstrumente wie z. B. das 7-S-Modell von Mc Kinsey oder das Modell der 7-Schalen-Brille des Niederländischen Pädagogischen Instituts NPI. Da die vielen verschiedenen Methoden den Fokus auf unterschiedliche Schwerpunkte legen, sollte man die geeignetste Methode für sein Unternehmen auswählen, um die maximale Wirkung beim Änderungsprozess zu erzielen (vgl. Voigt, 2015, S. 25 ff.).

Der Bereichs-Manager (Änderungs-Manager), des betrachteten Unternehmensbereichs hat das Ziel, die Abteilungsprozesse weiter zu optimieren und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern zu verbessern.

Zur Untersuchung der Ist-Situation eignet sich die die U-Prozedur oder U-Methode nach Glasl. Hierbei werden alle Beschäftigten in den Analyse- und Veränderungsprozess mit eingebunden, sodass eine Haltung bei den Mitarbeitern erzeugt wird, die später dabei hilfreich ist, die erarbeiteten Veränderungsprozesse umzusetzen. Außerdem werden neben dem technischen Ablauf auch persönliche, soziale und unternehmenskulturelle Faktoren betrachtet (vgl. Voigt, 2015, S. 27-28).

„Diese Prozedur wird darum U-Prozedur genannt, weil man mit ihrer Hilfe, ausgehend von der bestehenden Situation, durchdringt bis zur Basis des organisatorischen Handelns und danach wieder zurückkommt zum faktischen Ablauf, wie man ihn sich in Zukunft wünscht […].“ (Voigt, 2015, S. 27).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: U-Prozedur (eigene Darstellung nach Voigt (2015))

Um sich die Spannung zwischen historisch Gewachsenem und den für die Zukunft erstrebten Zielen bewusst zu machen, geht man von ganz konkreten Geschehnissen in der aktuellen Situation der Organisation aus und analysiert diese, bis herausgearbeitet ist, welches System in der aktuellen Situation als Realität gewirkt hat. Erst wenn das aktuelle Grundsatzsystem sichtbar geworden ist, kann eine grundlegende Veränderung von Strukturen, Rollen, und Prozessen für die Zukunft durchgeführt werden (vgl. Voigt, 2015, S. 27-28).

2.3 Datenerhebung und Ermittlung des IST-Zustands

Um möglichst unverfälschte Daten zu sammeln, bietet sich zur ersten Datenerhebung ein Survey-Feedback-Fragebogen bei den 30 Mitarbeitern (sinnvoll bei weniger als 100 Mitarbeitern) an. Anhand dieses Fragebogens können alle betroffenen Mitarbeiter eine anonyme, schriftliche Rückmeldung zur aktuellen Situation im Bereich abgeben. Dabei erfolgt die Umfrage im Rahmen einer Vollerhebung und alle Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens Fragen zu Punkten wie der Grundorientierung der Unternehmenskultur, Zusammenarbeit, Kommunikationsverhalten, den betrieblichen Stärken und Schwächen, Problemen und Defiziten sowie dem persönlichen Arbeitsumfeld, zu beantworten (vgl. Voigt, 2015, S. 67).

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