10. Business Psychology Lounge (2015) an der Hochschule für angewandtes Management. Über (Sinn und Unsinn im) Business Coaching


Studienarbeit, 2015

32 Seiten, Note: 1,7


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Inhaltsverzeichnis

II. Anhangsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung: BPL & Business Coaching
1.1 Allgemeines zum Coaching
1.2 Menschenbild, Werthaltung und Kommunikation im Coaching
1.3 Chancen und Grenzen im (Business) Coaching
1.4 Coaching-Anlässe
1.5 Coach-Coachee-Beziehung

2. Der Coaching-Prozess und förderliche Faktoren
2.1 Vertrauen als wichtige Rahmenbedingung
2.2 Coaching-Methoden
2.3 Ressourcenorientiertes Coaching
2.4 Reflexionsarbeit und Lernprozess
2.5 Wirksamkeit

3. Theorie(n) und Metatheorie

4. Fazit und kritische Würdigung

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Anhangsverzeichnis

Tabelle 1: Kundenkategorien

Tabelle 2: Faktoren einer möglichen Metatheorie

Abbildung 1: Lernzonenmodell

Tabelle 3: Kassler Coaching Inventar (Bereiche 1 - 4)

Tabelle 4: Checkliste Managementaufgaben

Tabelle 5: Mögliche Fragen im Coaching

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung: BPL & Business Coaching

Die 10. Business Psychology Lounge (BPL) fand am 13. Juli von 18:30 bis ca. 20:30 Uhr in Erding statt und hatte den Titel: „Sinn und Unsinn im Business Coaching. Über Mesalliancen (französisch: mésalliance = Missheirat – Anm. d. Verf.), dem Reiten auf Rasierklingen und dem gelingenden Dialog unter Mächtigen“. Durch den Abend führte Prof. Dr. Bernhard Hauser, Professor am Lehrstuhl für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für angewandtes Management in Erding. Die geladenen Abendgäste waren Klaus Eidenschink, Business Coach und Psychotherapeut, und Dr. Peter Bauer, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Infineon Technologies AG und jetziger Business Coach, Organisations- und Strategieberater, sowie Aufsichtsratsmitglied.

Die Business Psychology Lounge ist eine Veranstaltung der Fakultät Wirtschaftspsychologie der Hochschule für angewandtes Management und ein Ort der Begegnung von Praktikern, Beraten, Managern, Personalverantwortlichen, (ehemaligen) Studenten und Mitarbeitern der Hochschule. Sie dient dem Dialog und Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis und hatte in den letzten Jahren Themen, die sich um Führung in zukunftsfähigen Organisationen, den Trends der Virtualisierung und dessen Bedeutung für Coaching und Change Management, Herausforderungen von Strukturierungen aus der Sicht der Personalabteilung, als auch systemischer Strukturaufstellung sowie integrativer Beratung zwischen Prozess- und Strukturberatung drehten. Die 10. BPL hatte das Business Coaching als Schwerpunkt. Es ging dabei vorranging um das Coaching im Top Management und mit dessen Brennpunkten und Herausforderungen. Diese Studienarbeit fokussiert sich daher auf das Thema (Business) Coaching.[1]

Im ersten Kapitel dieser Studienarbeit wird der Begriff des Coachings vorgestellt, auf die Werthaltungen und den dahinter liegenden Menschenbildern, sowie die Kommunikation mit einer Abgrenzung zur Psychotherapie eingegangen. Darüberhinaus werden mögliche Coaching-Anlässe skizziert und die Berater-Klienten-Beziehung angeschnitten, um dann in Kapitel zwei auf den Coaching-Prozess mit förderlichen Faktoren überzuleiten. Im Zuge dessen das Thema „Vertrauen“ als Basis und eine der Rahmenbedingungen im Coaching mit möglichen Methoden gesondert thematisiert. Gleichzeitig wird die Philosophie von ressourcenorientierten Methoden sowie die Reflexionsarbeit mit dem Lernprozess vorgestellt. In Kapitel drei werden kurz die Hintergründe der im Coaching dahinter liegenden Theorien und einem möglichen Ansatz einer Meta-Theorie angerissen. Die Studienarbeit endet im vierten Kapitel mit einem eigenen Fazit und einer kritischen Würdigung.

1.1 Allgemeines zum Coaching

„Coaching“ stammt ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum. Der Begriff leitet sich von „Coach“ (engl. für Trainer) ab. Seit Ende des 19. Jahrhunderts ist der Begriff in England und den USA geläufig. In Deutschland wurde er vor allem durch den Spitzen- bzw. Hochleistungssport populär und entwickelte sich von dort über die Führungsebene im Management zu einer breiten und vielfältigen Bewegung (vgl. Riedenauer, 2004; S. 366; Lippmann, 2009a;
S. 12; von Schumann, 2013; S. 217 f.).

Coaching als Beratungsdienstleistung kann heutzutage ganzheitliches „Life-Coaching“ (Tenzer, 2003) sein oder sich entweder ausschließlich auf private oder berufliche Bereiche beziehen. Coaching als Business Coaching wird in einem beruflichen Kontext angeboten, jedoch meist ohne moralische Bezugspunkte wie Gerechtigkeit (im Sinne einer diskursiven Diskussion) näher zu betrachten (vgl. Schreyögg, 2003; Kastner, 2006; Gröning, 2007; S. 12; Migge, 2007; S. 22;).

Der Coach versucht dem Coachee Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und mit ihm gemeinsam Lösungen zu finden, „ die den Rollenanforderungen (und –erwartungen – Anm. d. Verf.) gerecht werden und gleichzeitig zur Person passen “ (von Schumann, 2013; S. 218). Einzelcoaching ist dabei das „ gängigste und am häufigsten vorkommende Setting “ (vgl. Keil & Schmidt, 2004; S. 240).

1.2 Menschenbild, Werthaltung und Kommunikation im Coaching

Das Menschenbild, welches der humanistischen Psychotherapie zugrunde liegt, hebt die Selbstentwicklungsfähigkeit, Entscheidungsfreiheit und Selbstverantwortung (des Coachee – Anm. d. Verf.) hervor (vgl. Bundschuh-Müller, 2004; S. 407). Klaus Eidenschink erwähnte bei der 10. BPL, dass ein Coach zwar Selbstsicherheit mitbringen und Menschen mögen solle, sich aber weder von der Persona des Coachee, noch der eigenen beeindrucken lassen sollte.

Der (Coaching- Anm. d. Verf.) Prozess ist dynamisch und wird (laut Literatur – Anm. d. Verf.) zum größten Teil vom Coachee bestimmt (vgl. Witty, 2007; S. 40). Die Kommunikation ist dabei ein wesentlicher Bestandteil für ein wirkungsvolles Coaching, welches neben der „ Transparenz von Philosophie, Qualifikation und Methoden des Coach “, den Respekt gegenüber des Coachee, durch „ eine gezielte Förderung seiner Selbstverantwortung “ (vgl. Riedenauer, 2004; S. 366) und nach Eidenschink (2014) auch die gezielte Förderung seiner Selbstwahrnehmungsfähigkeit des Coachee umfasst.

1.3 Chancen und Grenzen im (Business) Coaching

Coaching soll dabei helfen, die individuelle Selbstregulation einer Person (dem Coachee – Anm. d. Verf.) zu verbessern. Dabei wird das Erleben und noch stärker das Verhalten, unter Berücksichtigung von möglichen Wechselwirkungen (wie organisationale Rahmenbedingungen, Ziele und Aufgaben, soziales Situation und Handeln) mit der Umwelt, des Coachee fokussiert (vgl. Scherm & Scherer, 2011; S. 136).

Klaus Eidenschink kam in diesem Zusammenhang während der 10. BPL mehrfach auf eine Schulung der Angst- und Unsicherheitstoleranz von Führungskräften im Coaching zu sprechen. Er unterstrich ebenfalls, dass wir in einer neurotischen Kultur lebten, die einseitig zwischen erwünschten und unerwünschten Gefühlen wähle. Dies würde u. a. das Problem einer freien inneren Selbststeuerungskompetenz (des Coachee – Anm. d. Verf.) verschärfen, da oft versucht werde willentlich das „Unwillentliche“ zu verändern und man sich dabei einseitig auf Erfolg ausrichte. Er sei der Meinung, dass Erfolg und Scheitern gleichermaßen glücklich oder unglücklich mache.

Eine Folge aus dieser einseitig auf Glück und Erfolg ausgerichteten Denk- und Handlungsweise kann nun sein, dass der Berater (bzw. Coach – Anm. d. Verf.), auch wenn er keinerlei narzisstische Bedürfnisse habe, ganz unweigerlich in die Rolle gedrängt werde, um die Unsicherheit des Managers zu kompensieren, gab Eidenschink bei der 10. BPL zu bedenken.

Auch Rauen (2001; S. 185)[2] ist der Meinung, dass eine (allgemeine – Anm. d. Verf.) Gefahr im Coaching die Gewöhnung des Coachee an den Coach sei und eine damit verbundene Verkümmerung des Selbstmanagements (und somit Selbstregulation des Coachee – Anm. d. Verf.) darstelle.

Als Grenze im Coaching ist zu sehen, dass Coaching zwar Methoden umfasst, die häufig psychotherapeutischen Ursprungs[3] sind, jedoch „ für schwerwiegende psychische Probleme (mit den entsprechenden Symptomen und ggf. einer Klassifizierung nach ICD-10[4] ) ungeeignet “ ist . Bei der Psychotherapie steht das Leiden und die Befreiung der damit verbundenen Symptome, sowie „ das (Wieder-)Erlangen psychischer Gesundheit “ im Vordergrund (und ein Haltgeben in einer sicheren tragfähigen Beziehung zwischen Therapeuten und Patienten – Anm. d. Verf.). Coaching fokussiert zudem vor allem die Rollen im beruflichen Kontext (vgl. zu diesem Abschnitt Lippmann, 2009a; S. 29-33).

Als problematisch ist es beispielsweise zu sehen, wenn sich ein Coachee mit akuten „ psychischen Problemen“Abhängigkeitserkrankungen “ (wie Alkohol-, Medikamenten- und Drogensucht) (Schiessler, 2010; S. 74) oder bei einer „ pathologischen Persönlichkeitsstörungen “ in einem Coaching-Setting Beratung und Hilfe holen möchte. In einer solchen Situation muss der Coach - unter rechtlichen Gesichtspunkten[5] – den Coaching-Auftrag ablehnen und (/ oder – Anm. d. Verf.) den Coachee an einen Psychotherapeuten (vgl. Beck, 2010) bzw. klinischen Psychologen übergeben (vgl. zu diesem Abschnitt Fischer & Stephany, 2005; S. 5).

Darüberhinaus ist das Coaching als kurz- bis mittelfristige Maßnahme angesiedelt, die auch größere Abstände zwischen den einzelnen Sitzungen vorsieht und sich daher auch durch den im Verhältnis kürzer angelegten Zeithorizont[6], sowie den Abständen zwischen den Einzelsitzungen (vgl. Lippmann, 2009a; S. 32) und der Dauer der Sitzungen[7] maßgeblich von der Psychotherapie unterscheidet (und die Beratungsbeziehung mitprägt – Anm. d. Verf.). Außerdem behält der Coachee während des Coaching-Prozesses die gesamte Verantwortung für sein Handeln und dessen Folgen. In der Psychotherapie hingegen übernimmt der Therapeut nach Lippmann (2009a; S. 34) „ je nach Therapieverständnis und (...) Schwere der Symptomatik (...) in starkem Maß Verantwortung nicht nur für den Prozess, sondern auch für Inhalt und Ablauf (...).

In beiden Fällen kann jedoch (auch parallel) mit Coaching-Methoden gearbeitet werden. Daher kann es zu einer Schnittmenge von Coaching und Psychotherapie kommen. Ein Coach benötigt dazu – wie bereits erwähnt - eine psychologisch-psychiatrische Fachkompetenz (bzw. entsprechende Ausbildung z. B. nach dem HeilprG – Anm. d. Verf.), um auch psychotherapeutisch tätig werden zu können (vgl. Stender, 2013; S. 19 f.).

Klaus Eidenschink, der neben seiner Coachingausbildung auch über eine entsprechende psychotherapeutische Praxis verfügt, riet im übrigen bei einer Rückfrage aus dem Plenum (der 10. BPL) davon ab, einen Coachee gleichzeitig zu therapieren. Vielmehr schlug er vor (bei entsprechender Fachkompetenz – Anm. d. Verf.) einen Klienten entweder als Coachee oder als Patienten zu betreuen – abhängig vom benötigten Betreuungsformat mit den damit zusammenhängenden Rahmenbedingungen. Die Art der (Beratungs-)Leistung kann sich durch die Reflexion und Auswertung des Coaching-Anlasses ergeben (Anm. d. Verf.).

1.4 Coaching-Anlässe

Coaching-Anlässe können beruflich auf der Ebene des Individuums und des Kollektivs (z. B. in Bezug auf eine Gruppe wie ein Team oder eine Organisation) und in Krisen und nicht krisenhafte Situationen unterteilt werden (vgl. Schreyögg, 1999; S. 72).

Coaching-Anlässe im Business Coaching werden vor allem durch die zunehmende „ Entgrenzung der Erwerbstätigkeit[8] (Dierks, 2005; Groll, 2015), den daraus entstehenden Zeitmangel (Hochschild, 2002; Giersch, 2015) sowie durch die „ Vertrieblichung der Lebensführung “ (Oechsle, 2002), als auch durch die Zunahme der hochqualifizierten Berufsgruppen (vgl. Wagner, 2000; S. 261[9] ) geprägt (vgl. zu diesem Absatz Gröning, 2007; S. 7-9). Dies liegt vor allem an der „ wachsenden Dynaxität “ der Welt (vgl. Kastner, 2006; S. 109).

Als einen Coaching-Anlass für Executives bzw. „Top Manager“ nannte Dr. Peter Bauer bei der 10. BPL, ein für den Manager unlösbares Problem oder eine Personalentwicklungsmaßnahme im Zuge eines Dreieicksvertrags[10] (Auftraggeber – Coach – Coachee – Anm. d. Verf.).

Bei einem Dreiecksvertrag arbeitet das Unternehmen im Rahmen einer Vierecks-Auftragsklärung: die Personalentwicklungsmitarbeiter steuern den Gesamtprozess, der Vorgesetzte prüft die zu erfüllenden Aufgaben, der Coachee ist für die eigene Person und der Coach ist als Spezialist für den Lösungsprozess zuständig (vgl. Spehr et al., 2013; S. 22). Der Coaching-Prozess wird dabei durch eine geschützte bzw. vertrauliche Coach-Coachee-Beziehung geprägt und der Auftraggeber erfährt lediglich das (End-)Ergebnis.

1.5 Coach-Coachee-Beziehung

Je nach Eingriffsintensität und beraterischer Kompetenz ist es sinnvoll einen organisations-internen oder -externen Coach einzusetzen. Gleichzeitig spielt – laut Literatur (Anm. d. Verf.) - die Fach- und Detailkompetenz im Praxisfeld für die Lösungsentwicklung eine Rolle (vgl. Looss, 1999; S. 146 f.). Ein interner Coach ist zwar i. d. R. kostengünstiger als ein extern beauftragter Berater, allerdings sind Organisationsangehörige nicht unbedingt allparteilich. Sollte der interne Coach beispielsweise gleichzeitig die Führungskraft des Coachee sein, können Rollenvorbelastungen und Beziehungsgefälle entstehen (vgl. Weber, 2004; S. 43 f.).

Ein externer Coach ist zudem mit keiner festen Rolle „vorbelastet“ und er steht somit auch nicht in Konkurrenz mit dem Coachee. Er kann daher eher neue Ideen und Sichtweisen einbringen, da er, neben Neutralität und Diskretion und auch eine bessere Vertrauensbasis gewährleisten kann (vgl. Rauen, 2006; S. 118). Bei höheren Positionen (z. B. einem Mitglied des Vorstandsteams) kommt zudem oft kein interner Coach infrage, da es sich bereits um das „Top Management“ handelt und es keinen direkten Vorgesetzten gibt.

Im Rahmen der 10. BPL wurde in diesem Zusammenhang von Klaus Eidenschink auch vielfach die Rolle des Narzissmus im Coaching thematisiert und kritisiert,[11] welcher zwar als geschäftsanbahnend und -erhaltend, aber dem Coaching an sich als nicht förderlich attribuiert wurde.

2. Der Coaching-Prozess und förderliche Faktoren

Der Coaching-Prozess wird in Form einer gleichberechtigten, partnerschaftlichen Beratungsbeziehung als Zusammenarbeit zwischen Coach und Coachee[12] verstanden und in (meist) mehreren Sitzungen durchgeführt. Dabei werden Fragestellungen behandelt, die sich auf Aufgaben und Rollen[13], sowie die Persönlichkeit des Coachee beziehen (vgl. Migge, 2007; S. 22; von Schumann, 2013; S. 218).

Ein erfolgreicher Coaching-Prozess ist von verschiedenen Faktoren bzw. Rahmenbedingungen abhängig. Klaus Eidenschink postulierte – im Rahmen der 10. BPL – dazu, das man (als Coach – Anm. d. Verf.) eine Idee von prinzipiellen Faktoren für Veränderungen brauche, um diese zu befördern und sich nicht primär mit Werkzeugen beschäftigen solle, da diese einen per se noch nicht zu einem kompetenten oder gar erfolgreichen Umgang befähigen würden.[14]

Einer dieser prinzipiellen Faktoren kann neben der Freiwilligkeit, Offenheit und Ver-änderungsbereitschaft des Coachee, gegenseitiger Akzeptanz, Offenheit und Transparenz, Neutralität, einer professionellen Beziehung (im Zuge dessen auch der Fachkompetenz des Coachs – Anm. d. Verf.), der Verschwiegenheit (des Coachs) und die Selbstverantwortlichkeit (seitens des Coachee), ein klar abgegrenzter Zeitrahmen und eine störungsfreie Umgebung, sowie ein vorliegender Auftrag sein (vgl. Schmidt-Tanger & Stahl, 2005; S. 14). Für das Gelingen eines Coachings sind (laut Literatur – Anm. d. Verf.) des Weiteren die freie Wählbarkeit des Inhalts und des methodischen Rahmens (für ein Coaching) als auch eine intakte Vertrauensbasis eine weitere notwendige Rahmenbedingung (vgl. zu diesem Abschnitt Schmidt-Tanger & Stahl, 2005; S. 13; von Schumann, 2013; S. 219).

Ein „ zentrales Kriterium für das Gelingen “ (von Schumann, 2013; S. 219) eines Coachings kann sein, dass der Coachee freiwillig (ohne einen externen Auftraggeber) als „Kunde“[15] (in Anlehnung an De Shazer, 1982; Schmidt, 2004; S. 119 f.; Lippmann, 2009a; S. 16 f.) mit dem Auftrag zur „Selbsthilfe“ ins Coaching kommt.

Dr. Bauer erzählte im Rahmen der 10. BPL dass er durch einen Artikel[16] von Klaus Eidenschink zum Thema Narzissmus zu ihm ins Coaching gekommen wäre, da er Probleme im Umgang mit einer narzisstischen Führungskraft hatte. Er kannte Klaus Eidenschink vorher nicht, aber vertraute seiner Ehefrau, die ihm dazu riet einen Coaching-Termin mit Eidenschink zu vereinbaren.

2.1 Vertrauen als wichtige Rahmenbedingung

Laut Duden-Online ist Vertrauen ein „ festes Überzeugtsein von der Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit einer Person “ oder „ Sache “ (vgl. Bibliographisches Institut GmbH 2013). Vertrauen als ein mehrdimensionales Konstrukt hat vor allem in Bezug auf das interpersonale Vertrauen bzw. das Vertrauen in andere eine wichtige Bedeutung für das Coaching bzw. den Coaching-Prozess (vgl. Amelang et al., 1984; Beierlein et al., 2012; S. 7). Denn Vertrauen ist eine wichtige Komponente für das Entstehen und Funktionieren einer jeden zwischenmenschlichen Interaktion (vgl. Kassebaum, 2004; S. 6). Vertrauen reduziert Komplexität, senkt Transaktionskosten und fördert zudem Innovationsprozesse (Suchanek, 2014; S. 26). Laut mehrerer empirischer Studien trägt Vertrauen zu physischem und psychischem Wohlbefinden bei und reduziert den negativen Einfluss von sozialem Stress (vgl. Beierlein et al., 2012; S. 7).

Um eine Vertrauensbasis im Coaching aufzubauen und diese Basis sicherzustellen, ist es einerseits hilfreich, wenn sich der Coach zunächst einmal selbst vorstellt (Selbstbild), seine Intension - mit den entsprechenden Chancen und Grenzen eines Coachings - und seinen Kompetenzen bzw. Fähigkeiten, sowie bisherigen Leistungen darlegt (vgl. Fischer & Stephany ,2005; S. 5 f.).

Vor dem Hintergrund der Beziehungsgestaltungskompetenz nach Heß und Roth (2001; S. 63 f.) spielt auch die „Chemie“ (siehe dazu auch Turner, 1987) zwischen Coach und Coachee keine unwesentliche Rolle. Sie kann dementsprechend bei einer bestehenden Antipathie die Vertrauensbasis ungünstig belasten, insofern ein Coaching-Prozess überhaupt zustande kommen sollte.

2.2 Coaching-Methoden

Wenn sich beide Seiten einig geworden sind, werden im Laufe des Coaching-Prozess unterschiedliche Coaching-Methoden (oder auch Werkzeuge – wie Eidenschink sie nannte) ein-gesetzt, die verschiedene Fragetechniken (wie zielorientierte, zirkuläre, konstruktive, hypothetische, dissoziierende Fragen und / oder Skalierungsfragen – Anm. d. Verf.) und / oder szenarische Elemente beinhalten (vgl. Lippmann, 2009b; S. 333 f.). Ein Praxis-Transfer kann durch Übungen und selbstverpflichtende Maßnahmen[17] unterstützt werden. Das Besprechen von möglichen Transferproblemen kann den Prozess zusätzlich günstig beeinflussen (vgl. zu diesem Abschnitt Fischer & Stephany, 2005; S. 8 f.).

Klaus Eidenschink sagte in seinem Impulsvortrag der 10. BPL, dass es viel wichtiger sei kluge Fragen zu stellen als Antworten zu haben. Da Antworten, die man habe, sich immer auf die Vergangenheit bezögen. Er stellte ebenfalls heraus, dass man sich nicht primär mit Werkzeugen beschäftigen solle, um Veränderung zu befördern. Man brauche (vielmehr – Anm. d. Verf.) eine Idee von prinzipiellen Faktoren für Veränderungen.

Er sagte darüber hinaus, dass er im Zuge seiner Coaching-Expertise vor allem Selbstwahrnehmungsdefizite von Führungskräften im Top Management abbaue. Er erreicht dies, indem er die Führungskräfte (nicht auf einer kognitiven, sondern einer affektiven Ebene abholt und mit komplexitätstauglichen Theorien, die beide Seiten, d. h. Coach und Coachee – Anm. d. Verf.) chronisch unsicher hält, um den Umgang mit Unsicherheit zu schulen und gleichzeitig zu vermeiden, dass Führungskräfte durch „innere Gewohnheiten“ auf schwierige Situationen reagieren. Der Coachee solle vielmehr erlernen eine „freie Person“ zu sein, die das aktualisiert, was die Situation gerade erfordert und nicht sein Verhalten verbessern. Die Führungskraft solle (außerdem – Anm. d. Verf.) ein hochdifferenziertes feinfühliges Selbst- und Fremdwahrnehmungsgefühl (durch das Business Coaching – Anm. d. Verf.) entwickeln.

„Innere Gewohnheiten“ (Anm. d. Verf.) sind oft mit zentralen persönlichen Werte „ in einem Netzwerk von Einstellungen und Überzeugungen verbunden “ (vgl. Brok, 2012; S. 20). Hinter dieser Grundannahme steht auch die Theorie des geplanten Handelns nach Ajzen (1985). Persönliche Werte werden dabei in Verhaltensweisen umgesetzt und Einstellungen folgen unter Berücksichtigung der subjektiven Norm (welche einen sozialen Druck darstellen kann) einem spezifischen Verhalten (vgl. hierzu auch Brok, 2012; S. 20 f.).

Nach Hampson und Woods (2010) beeinflussen bereits die Ausprägungen der Persönlichkeitseigenschaften in der Kindheit die Entwicklung von Berufsinteressen. Dies erklärt sich anhand bestimmter Persönlichkeitseigenschaften (besonders Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion), welche Kinder dazu bewegt gewisse Aktivitäten vorzuziehen und dadurch spezifische Kompetenzen zu erwerben, die sich dann in späteren beruflichen Interessen niederschlagen (vgl. zu diesem Abschnitt De Fruyt et al., 2013; S. 9).

Oft wird im Business Coaching mit dem ressourcenorientierten Ansatz gearbeitet, welcher unter anderem auf dem Konzept der Selbstverwirklichung, d. h. dem „ konstanten Streben einer Person nach der Realisierung ihres Potenzials und der Entwicklung vorhandener Talente und Möglichkeiten “ nach Carl Rogers, Abraham Maslow und Karen Horney fußt (Gerrig & Zimbardo, 2004; S. 622).

Dieser - rein auf Ressourcen ausgerichtete - Ansatz kann dazu führen, dass sich bei Managern einseitige Kompetenzprofile entwickeln, die – wie Klaus Eidenschink im Rahmen der zehnten BPL sagte – die Wahlmöglichkeiten der Führungskräfte einschränke und sie somit an Grenzen stoßen lassen, weil das „falsche“ innere Seelenvermögen angewendet werde und gleichzeitig versucht werde ein Ziel zu erreichen, welches ein anderes beinhalte, das komplementär sei (wie Schnelligkeit und Perfektion).

2.3 Ressourcenorientiertes Coaching

Ressourcenorientiertes Coaching ist in Form einer „ vorausspringenden Fürsorge “ (nach Heidegger, 1986 – vgl. Vierus, 2004; S. 153 f.)[18] für den Coachee zu verstehen und dient der Selbsterkenntnis und Befreiung zu einem erfolgreichen und selbstverantwortlichen Handeln (des Coachee – Anm. d. Verf.) (vgl. Riedenauer, 2004; S. 369). Es wirkt im Sinne einer Maieutik („ Hebammenkunst “)[19] als „Geburtshelfer“ unterstützend, indem die „ Lösungskompetenz “ des Coachee „ in den Mittelpunkt der gemeinsamen Arbeit “ gestellt wird, ohne dem etwas „ Fremdes “ hinzufügen (vgl. Riedenauer, 2004; S. 370).

Nach Riedenauer (2004; S. 369) nutzt das ressourcenorientierte Coaching „ präzise Handlungsfelder, ausgewählte Denk- und Verhaltensmuster und konkrete Ziele in einem vieldimensionalen Repertoire; und es ist wahrscheinlich, dass auf anderen Gebieten als der aktuellen Fach- und Methodenkompetenz der Coach dem Klienten unterlegen ist.“

Es werden zudem mögliche Frei- bzw. Spielräume zur Entwicklung des Coachee in (sozialen) Systemen (wie Organisationen) mit der „ Idee der Selbsterhaltung als Bezugspunkt “ (u. a. durch Reduktion von Komplexität) beleuchtet und ein möglichst hilfreiches Erleben von Kompetenz und subjektiv erlebten Fähigkeiten (vgl. Gröning, 2007; S. 11; Lippmann, 2007; S. 24) unterstützt. Dieser Ansatz kann jedoch förderlich für die Reflexionsarbeit und den Lernprozess sein.

2.4 Reflexionsarbeit und Lernprozess

Bei der Reflexionsarbeit (im Coaching-Prozess – Anm. d. Verf.) sollte darauf geachtet werden, die Tiefe an den Möglichkeiten (des Coachee – Anm. d. Verf.) auszurichten (vgl. Rutkowski, 2015; S. 8). Laut Kastner (2006; S. 110) ist (es ganz allgemein für ein erfolgreiches Coaching – Anm. d. Verf.) entscheidend, wo der Coachee abgeholt wird und was er verarbeiten kann, wie gewünschte Lernprozesse initiiert werden, ablaufen und wie die Nach- haltigkeit eines gewünschten (neuen absichtsgeleiteten – Anm. d. Verf.) Verhaltens gewährleistet werden kann.

Klaus Eidenschink sagte auf Rückfrage von Prof. Hauser im Rahmen der 10. BPL, wie oft es nötig sei (einen Coachee – Anm. d. Verf.) zu schonen[20], dass man sich (als Coach – Anm. d. Verf.) bewusst entscheiden muss, woraus man seine Informationen nimmt, wenn man Menschen begegne, insbesondere dann, wenn man ihnen helfen möchte. Er sagte, dass er Informationen über eine Person gewinne, indem wie jemand mit ihm in Beziehung trete und in der Art wie die Person mit ihm spreche und nur aus einem ganz geringen Umfang aus den Inhalten, die ihm jemand erzähle.

Im Coaching (wie auch analog in der Erlebnispädagogik - Anm. d. Verf.) spielen Erfahrungen außerhalb der eigenen Komfortzone für den Lernprozess eine sehr wichtige Rolle (vgl. Lipfert, 2013). Es sollte jedoch vermieden werden, dass sich ein Coachee „ sozial, emotional, körperlich oder geistig bedroht “ fühlt (Lipfert, 2013; S. 131), um ihn nicht in eine Panikzone zu führen (siehe hierzu Abbildung 1 im Anhang).

Entgegen dem, was Eidenschink in der 10. BPL in Bezug auf Angsttoleranz propagiert, ermahnt Horstmeier (2013), dass Situationen an der Grenze zur Angst / Panik zu Stress führen. Colquitt, LePine und Noe (2000)[21] geben sogar zu bedenken, dass dies negative Auswirkungen auf den Lernprozess und späteren Lerntransfer habe. Nach Csikszentmihalyi (2009) geht es für einen optimalen Lernprozess um die Erreichung und Aufrechterhaltung eines „Flow-Zustandes“. Und Kastner (2006; S. 116) fordert, dass der Coachee Spaß am Lernen haben sollte. Inwieweit der Lernprozess und –transfer einen signifikanten Einfluss auf die Wirksamkeit des Coachings hat, wurde jedoch noch nicht ausreichend erforscht.

2.5 Wirksamkeit

In einer Studie über Einzel-Coachings (N = 61) von Keil und Schmidt (2004) konnte jedoch festgestellt werden, dass die Wirksamkeit eines Coachings (bezogen auf den Coaching-Gesamterfolg) im wesentlichen von vier Faktoren beeinflusst wird: (1) das Involvement des Coachs (α = .86, β = .36), (2) die Qualifikation des Coachs (α = .93, β = .42), (3) die Klarheit und Ziele (α = .81) und (4) das Coaching-Setting (α = .74) (vgl. Keil & Schmidt, 2004; S. 246):

(1) In Bezug auf das Involvement des Coachs stehen die Motivation und das Interesse des Coachs am Coachee im Vordergrund. Auch das gegenseitige Vertrauen ist dabei ein wichtiger Faktor (vgl. Keil & Schmidt, 2004; S. 244).

(2) Die Qualifikation des Coachs umfasst die Tatsache, ob ein Coach „ praxisorientiert berät und den Kontex t“ berücksichtigt. Gleichzeitig spielt auch die Glaubwürdigkeit (des Coachs) und die wertschätzende Grundhaltung (von Seiten des Coachs gegenüber des Coachee – Anm. d. Verf.), subsummiert als Beziehungsgestaltungskompetenz nach Heß und Roth (2001; S. 63 f.), neben der fachlichen Qualifikation des Coachs, eine Rolle (vgl. Keil & Schmidt, 2004; S. 243).

(3) Die Klarheit und Ziele stehen vor dem Vordergrund der Triangulationskompetenz (dem Umgang mit Dreiecksverträgen), dem „ Umgang mit Rollen, Methoden und Vorgehensweisen “ (vgl. Keil & Schmidt, 2004; S. 244).

(4) Das Coaching-Setting baut auf den Ressourcen des Coachee auf. Von beiden Seiten (Anm. d. Verf.) sollte eine „ Bereitschaft zur Zeitinvestition“, eine (hohe intrinsische – Anm. d. Verf.) “Motivation “ sowie eine „ Bereitschaft, Emotionen zuzulassen “ gegeben sein. Gleichzeitig sollte Kreativität, den „ psychologischen Vertrag[22] als auch eine „ angemessene Forderung und Nähe in der Interaktion “ vorhanden sein (vgl. Keil & Schmidt, 2004; S. 244).

In Bezug auf die Wirksamkeit einer Führungskraft sagte Klaus Eidenschink im Rahmen der 10. BPL dazu, dass dies stark von der Selbstreflexionsfähigkeit der Führungskraft abhänge und er dies im Coaching gemeinsam mit dem Coachee exploriere. Als wichtigste psychische Fähigkeit nannte er die Angsttoleranz bzw. die Sicherheit im Umgang mit der Unsicherheit. Denn diese befähige zur Achtsamkeit für schwache Signale – vor allem in der heutigen Zeit, in der die Zukunft nicht der Vergangenheit ähnele.

Dr. Bauer sagte (ebenfalls bei der 10. BPL), dass die Wirksamkeit in Top-Management-aufgaben im wesentlichen durch die Führungsfähigkeit komme, aber auch die Wirksamkeit in der Führungsfähigkeit sehr stark von der Selbstreflexion und der Fähigkeit sich über bestimmte eigene Persönlichkeitsfunktionalitäten bewusst zu werden abhänge.

3. Theorie(n) und Metatheorie

Coaching basiert grundsätzlich (Anm. d. Verf.) auf den Merkmalen humanistischer Persönlichkeitstheorien[23] nach Carl Rogers (1951), Abraham Maslow und Karen Horney und ideologisch auf der Anthropologie der Aufklärung (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2004; S. 622; Riedenauer, 2004; S. 366). Gleichzeitig spielen jedoch auch kognitive Theorien[24] eine Rolle, da Verhalten nicht statisch ist (Anm. d. Verf.) und neben den Einstellungen, Überzeugungen und bisherigen (Verstärkungs-)Geschichte auch durch die komplexe Interaktion zwischen genannten individuellen Faktoren und Umweltreizen geprägt bzw. beeinflusst wird (Gerrig & Zimbardo, 2004; S. 628).

Mit Hinblick auf die aktuelle Literatur stellt sich kein einheitliches Bild bzw. kein verbindlich festgelegter Ablauf für den Coaching-Prozess dar. Klaus Eidenschink kommentierte in diesem Zusammenhang – im Rahmen der 10. BPL, dass er als „Theoretiker“ die unausgereifte und mangelnde Beratungstheorie der Coaching-Szene[25] kritisiere.

Einerseits kann der Umstand einer fehlenden allgemein gültigen (Meta-)Theorie dadurch begründet werden, dass Coaching von Menschen mit einen heterogenen Ausbildungshintergrund aus den verschiedensten Berufsfeldern praktiziert wird, da die Ausbildung zum Coach in Deutschland keiner staatlichen Prüfung und somit auch keinem gesetzlichen Schutz unterliegt. Andererseits ergibt sich durch das Fehlen einer klaren beruflichen Qualifikation für den Coaching-Prozess eine Mischung von „ Methoden und Grundlagenmodellen aus der Psychologie, hier besonders aus der klinischen Psychologie, sowie der Pädagogik (bzw. Andragogik – Anm. d. Verf.) als Grundlage “ (vgl. zu diesem Abschnitt Fischer & Stephany, 2005; S. 2).

Laut Eidenschink (2015; S. 239) ist außerdem die Beratungsarbeit bzw. das Coaching zusätzlich von Betriebswirtschaft, Management- und Führungstheorie und Organisations-wissenschaft beeinflusst. Dies führt zu Widersprüchen: unterschiedlichen Menschenbildern, erkenntnistheoretischen Annahmen und gegensätzlichen Veränderungskonzepten sowie Zielvorstellungen.

Eine fehlende allgemeine Metatheorie führt darüber hinaus zu Theoriebildungen, die einem veralteten und irreführenden Wissenschaftsverständnis zugrunde liegen (vgl. Eidenschink, 2011; Fuchs, 2012; Eidenschink 2015; S. 239). Als Ansatz für eine mögliche Metatheorie gibt Eidenschink (2015; S. 240) folgende acht Thesen bzw. Faktoren (siehe dazu Tabelle 2 im Anhang) im Zuge einer Heuristik für die Arbeitsweise im Coaching an:

„1. Faktor: Selbstverantwortung für die Situation
2. Faktor: Prägnanter Zugang zu einem ganzheitlichen Erleben
3. Faktor: Zulassen aller spontan aufkommenden Impulse
4. Faktor: Erarbeiten einer von Akzeptanz geprägten Beziehung
5. Faktor: Arbeiten mit der Überdeterminierung jeder Problematik
6. Faktor: Fokus auf unbewusste und schlecht regulierte Bedürfnisse
7. Faktor: Achtsamkeit für das Selbsterleben
8. Faktor: Verständnis über die Plausibilität des Problems“

Diese Thesen dienen als Grundlage für die eingesetzten Coaching-Methoden mit der Möglichkeit einer Fokussierung der jeweiligen Aspekte und einer gezielten Auswertung des Coaching-Prozesses mit möglichen Folgen (vgl. Eidenschink 2015; S. 242).

Eidenschink (2015; S. 242 f.) stellt die Beachtung einer derartigen Arbeitsweise für das Coaching als Profession gleichwertig neben einer medizinischen oder psychotherapeutischen akademischen Ausbildung und verleiht somit dem Coaching einen höheren Stellwert. Gleichzeitig gibt er jedoch auch zu bedenken, dass dies eine umfassende Selbststeuerungskompetenz des Coachs abverlangt.

4. Fazit und kritische Würdigung

Viele Interaktionsformen, Überlegungen und Methoden für das Coaching stammen aus der Psychotherapie bzw. wurden dort entwickelt. Coaching ist - im Vergleich zur Psychotherapie, die ein „ Muss “ ist – eher eine explorativ-additive Maßnahme (vgl. Schmidt-Tanger, 2004; S. 14; Migge, 2007; S. 22 f.). In beiden Fällen kann jedoch (auch parallel) mit ressourcen-orientierten Methoden gearbeitet werden. Nichtdestotrotz fehlt es an notwendigen Meta-Theorien und korrespondieren Meta-Analysen aus Studien für das „Coaching“. Im Zuge der 10. BPL erklärte Prof. Hauser dass die Theorien für das Coaching inkommensurabel seien und Klaus Eidenschink kritisierte die fehlende systematische Weiterentwicklung des Wissens des Coachings innerhalb der Coaching-Community.

Im Hinblick auf die Grenze zur Psychotherapie und im Zuge der allgemeinen Auftragsklärung könnte der Coach – z. B. im Zuge einer Eignungsdiagnostik (zum Beispiel durch das „Kassler Coaching Inventar“ – siehe Tabelle 3 und Tabelle 4 im Anhang) - der Coaching-Anlass und die Persönlichkeit des Coachee betrachtet werden, um die Möglichkeiten einer tragfähigen nachhaltigen Arbeitsbeziehung im Vorfeld zu eruieren und die Selbststeuerungsfähigkeit des Coachee entsprechend einschätzen zu können, ohne sich dabei ausschließlich auf Stärken des Coachee zu beschränken.

Einen starken Einfluss auf ein Coaching bzw. einen Coachingprozess hat dennoch die konstruktivistische Sicht der Dinge (vgl. Eidenschink & Horn-Heine, 2005; S. 38).

Der Konstruktivismus geht davon aus, „ dass die Realität nur durch Beobachtung zugänglich und damit subjektabhängig ist. “ (Schwuchow, 2015; S. 11)[26]

Somit kann nur auf „ subjektive Konstrukte “ und nicht auf objektive empirisch-fundierte Erkenntnisse zurückgegriffen werden. Theorien – als Systeme miteinander verbundener Hypothesen[27] - werden (in Form von Coaching-Methoden – Anm. d. Verf.) als „ nützliche Fiktionen “ (Kornmeier, 2007; S. 32) herangezogen (vgl. Schwuchow, 2015; S. 11).

Dies erklärt somit auch den Umstand, dass jedes Coaching individuell abläuft und es keine „Musterlösung“ für die Bearbeitung von Themen bzw. Anlässen gibt. Ganz in Anlehnung an das TZI-Modell von Ruth Cohn (1975), was sich überwiegend auf Trainings bezieht, kann auch im Coaching zur Erklärung von Interaktionen und den möglichen Einflussgrößen (ICH, ES, WIR und Globe) heran gezogen werden (vgl. Richter, 2011).

Aufgrund der sehr subjektiven Wahrnehmung der eigenen Realität erklärt sich außerdem, warum ein Coach den Coachee als Berater lediglich „begleiten“ kann. Unabhängig davon wie gut er ausgebildet sein man. Der Coach wird zwar zeitweise – im Coaching - Teil der Realität des Coachee, hat jedoch keine Omnipräsenz (oder –potenz) und daher bleibt der Coachee zu jedem Zeitpunkt „Fachmann“ oder „Fachfrau“ seines / ihres Coaching-Anlasses und der damit einhergehenden – auch eigenverantwortlichen – Erreichung oder Nichterreichung seines Ziels.

„Das grundlegende Menschenbild (siehe dazu auch Kapitel 1.2) (...) bestimmt den groben Rahmen aller Maßnahmen, die mit dem Coaching angestrebten Ziele führen dann zur Auswahl konkreter Abläufe und einzelner Methoden “. (Schiessler, 2010; S. 123)

Die Beratungstechniken bzw. Methoden im Coaching, sei es nun ressourcen- bzw. lösungsorientiert oder nach Eidenschinks Ansatz in eine Unsicherheitshypothese eingebunden - sollten den Coachee zum Nachdenken anregen, Widersprüche aufzeigen und zielorientiert (nah an den Zielen des Coachee) sein. Im Coaching wird daher viel mit Fragen gearbeitet, die auch Hypothesen beinhalten können.

Wenn der Coach eine Hypothese formuliert, dann muss er es in der Haltung der Fragwürdigkeit tun, d. h. sie als Hypothese, als eine Alternative anbieten und transparent machen, sodass der Klient neu und weiter fragt.“ (Riedenauer, 2004; S. 371)

Dies bedeutet u. a., dass der Fragensteller (bzw. Coach – Anm. d. Verf.) keine Fragen stellen sollte, um seine eigenen Vermutungen zu überprüfen (vgl. Kals, 2015)[28]. Denn eine Schwierigkeit bei der Reflexionsarbeit (und in diesem Zusammenhang auch in Bezug auf die Kommunikation) stellt die Bewertung der Eindrücke dar. Denn hierbei können implizierte eigene Maßstäbe des Coachs einwirken (siehe hierzu auch das (dreidimensionale) Semantische Differential nach Osgood, Suci und Tannenbaum (1957). Der Coach sollte sich daher unbedingt Feedback vom Coachee holen, ob er das Gesagte richtig verstanden und interpretiert hat, um nicht zu viel Eigeninterpretation walten zu lassen, die dann das Beratungser-gebnis verfälschen könnten.

In Bezug auf die Bearbeitung von Selbstwahrnehmungsdefiziten könnten zum Abgleich vom eigenen Selbst- und Fremdbild des Coachee auch Testverfahren heran gezogen werden, welche das Selbst- und Fremdbild (z. B. ausgewählte Skalen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung nach Hossiep und Paschen, 2003) untersuchen. Um die Neigung (z. B. aufgrund narzisstischer Veranlagungen) sich selbst möglichst positiv darzustellen und / oder die soziale Erwünschtheit (in Anlehnung an Lück und Timaeus (1969) bzw. dem „Social Desirability Response Set“ (oder auch „Social Desirability Scale“) nach Edwards (1957)) möglichst gering zu halten, könnte zusätzlich das Inventar[29] zur Messung sozialer Kompetenzen[30] in Selbst- und Fremdbild (ISK-360°[31] ) (vgl. Glitsch, 2015) herangezogen werden.

Ein Aspekt, der bei der 10. BPL außen vor blieb, ist das Thema des sozialen Milieus, welcher beim Executive Coaching ebenfalls eine Rolle spielen dürfte und – der Meinung der Autorin nach - ein mindestens ebenso wichtiger Einflussfaktor wie der des Narzissmus auf das Coaching haben dürfte. Denn sowohl Klaus Eidenschink, als auch Dr. Peter Bauer bewegen sich im Executive Coaching (besonders bezogen auf die Hirarchiestufe) stets in einem ähnlichen sozialen Milieu.

Klaus Eidenschink relativierte zwar die Anforderungen und Coaching-Anlässe mit Hinblick auf die Hierarchieebene und sprach davon, dass er Paralellen zwischen dem Lower und Top Management sehe, inkludierte damit jedoch nicht den Habitus und den damit verbundenen Praxisformen der Mitglieder einer gesellschaftlichen Klasse.

Unabhängig von der erwähnten Berater-Klienten-Beziehungsstruktur, in der beide (wie Klaus Eidenschink sagte) chronisch unsicher gehalten würden, ergibt sich anhand „ bestimmter gemeinsamer und insbesondere ökonomischer Merkmale ein Zusammengehörigkeitsgefühl “ (vgl. Schmid, 2010; S. 26), was sicherlich einen ähnlichen geschäftsanbanden und -erhaltenden Effekt wie der stark kritisierte Narzissmus haben dürfte.

IV. Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kundenkategorien (Eigene Darstellung in Anlehnung an De Shazer, 1982; Schmidt, 2004; S. 119 f.; Lippmann, 2013; S. 16 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Faktoren einer möglichen Metatheorie (Eigene Darstellung in Anlehnung an Eidenschink, 2015; S. 240-242)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Lernzonenmodell (Senninger, 2000; S. 26[32] )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Kassler Coaching Inventar (Bereiche 1 - 4) (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotte & Möller, 2013; S. 338-344)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Checkliste Managementaufgaben (Kotte & Möller, 2013; S. 345)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Mögliche Fragen im Coaching (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kals (2015) und Eidenschink bei der 10. BPL)

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[...]


[1] Die Begriffe „Business Coaching“ und „Coaching“ werden in der Studienarbeit synonym verwendet.

[2] Zit. durch Riedenauer, 2004; S. 367.

[3] Zu den Beratungsansätzen mit therapeutischen Kontext zählen: der psychodynamische, gesprächstherapeutische, klientenzentrierte, gestalttherapeutische, transaktionstherapeutische und der systemisch-lösungsorientierte Ansatz sowie die rational-emotive Therapie bzw. Verhaltenstherapie (vgl. Lippmann, 2009a; S. 20).

[4] ICD-10 = International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems,10. Version.

[5] Ein Coach, „ der psychologische Behandlungsleistungen ohne Approbation bzw. Erlaubnis anbietet, riskiert eine Untersagungsverfügung durch die zuständige Verwaltungsbehörde “ und kann zudem bei Verstoß gegen das Psychotherapeutengesetz (PsychThG) und /oder das Heilpraktikergesetz (HeilprG) nach §§ 132a StGB (Strafgesetzbuch) und / oder § 5 HeilprG zu einer Geld- oder Freiheitsstrafe verurteilt werden (Zimmermann, 2012).

[6] Eine Kurzzeittherapie umfasst 25 Sitzungen, eine Langzeittherapie 45 – 50, eine Verhaltenstherapie maximal 80, eine tiefenpsychologisch fundierte Psychotherapie bis zu 100 und eine psychoanalytische Psychotherapie kann bis zu 300 Sitzungen umfassen (vgl. Deutsche Psychologen Akademie GmbH, o. J.).

[7] Eine Einzel-Coachingsitzung dauert zwischen 90 Minuten und vier Stunden (vgl. von Schumann, 2013; S. 220), die psychotherapeutische Einzelsitzung hingegen regulär 50 Minuten (vgl. Deutsche Psychologen Akademie GmbH, o. J.).

[8] „Das Selbst wird nicht Träger der Identität, sondern im unternehmerischen Sinn Produktionsmittel. Der unternehmerische Umgang mit der eigenen Arbeitskraft wird hergestellt über Prozesse permanenter Reflexion.“ (Gröning, 2007; S. 7 f.).

[9] Zit. nach Dierks, 2005; S. 7.

[10] „Das Konzept des Dreiecksvertrags beschreibt die Beziehungen zwischen drei Parteien: dem Auftraggeber, dem Klienten und dem Coach.“ (Von Schumann, 2013; S. 221).

[11] Siehe dazu auch Eidenschink (2008; S. 11).

[12]Das englische Fremdwort für Coaching-Klienten ist Coachee. “ (Migge, 2007; S. 22).

[13] „Eine Person befindet sich (...) in einer oder mehreren Rollen, spielt Rollen, wird Rollenträger und wird als Rollenempfänger daran eingeschätzt, wie weit er oder sie den Ansprüchen bzw. Erwartungen anderer gerecht wird.“ (Lippmann, 2007; S. 28).

[14] Siehe dazu auch Eidenschink (2008).

[15] Ein Coachee kann nach vier verschiedenen Kategorien (siehe Tabelle 1 im Anhang) unterschieden werden.

[16] Siehe dazu auch Eidenschink (2004; 2005a; 2005b)

[17] Wie dem „Letter to myself„ (vgl. Lippmann, 2009b; S. 331).

[18] Zit. durch Riedenauer, 2004; S. 369.

[19]Maieutik: Der Geburtshelfer unterstützt lediglich, dass das, was aus dem Anderen selbst heraus zum Vorschein kommen will, gut zur Welt kommt.“ (Riedenauer, 2004; S. 370).

[20] Klaus Eidenschink gibt auf seiner Website an, er schone - sofern nötig - niemanden.

[21] Zit. durch Hutchins, 2009; S. 71.

[22] Vgl. Heß & Roth, 2001; S. 37; Rauen, 2005; S. 278.

[23] Humanistische Persönlichkeitstheorien, die auch als holistisch, dispositional, phänomenologisch und existenzialistisch beschrieben werden, postulieren das Streben nach Glück und Selbstverwirklichung als Indikator für das (positive) Verhalten „als konstruktiv lenkende Kraft“ (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2004; S. 622-624).

[24]Kognitive Theorien betonen die geistigen Prozesse, durch die Menschen ihre Empfindungen und Wahrnehmungen in strukturierte Eindrücke der Realität umwandeln. “ (Gerrig & Zimbardo, 2004; S. 626).

[25] Siehe dazu auch Eidenschink, 2008; S. 12.

[26]Jeder Mensch konstruiert seine individuelle Realität, sein eigenes Weltbild durch subjektive Wahrnehmung.“ (Schwuchow, 2015; S. 11).

[27]Dabei sind Hypothesen als kausale Aussagen über Beziehungen zwischen zwei und mehreren Sachverhalten (Variablen) in Form von „Wenn-dann“ oder „Je-desto“-Aussagen zu verstehen.“ (Balderjahn & Specht, 2007; S. 31).

[28] Mögliche Beispiele für hilfreiche Fragestellungen sind im Anhang (siehe Tabelle 5) zu finden.

[29] Das Inventar bzw. Verfahren kann über die Testzentrale des Hogrefe Verlags bezogen werden und kostet 228 EUR (vgl. Glitsch, 2015; S. 100).

[30] Kanning (2014; S. 8) definiert soziale Kompetenz als „die Gesamtheit des Wissens der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität eigenen Sozialverhaltens – im Sinne der Definition sozial kompetenten Verhaltens – fördert.“ (Glitsch, 2015; S. 96).

[31]Der ISK-360° ist primär für ein berufliches Anwendungsfeld entwickelt worden.“ (Glitsch, 2015; S. 100).

[32] Zit. durch Lipfert 2013.

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Details

Titel
10. Business Psychology Lounge (2015) an der Hochschule für angewandtes Management. Über (Sinn und Unsinn im) Business Coaching
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Veranstaltung
Business Psychologie Lounge
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
32
Katalognummer
V346427
ISBN (Buch)
9783668359383
Dateigröße
672 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Coaching, Executive Coaching, Metatheorie, Eidenschink, Business Psychology Lounge, Veranstaltungsdokumentation;, Dokumentation;, Coaching
Arbeit zitieren
Dajana Morak (Autor), 2015, 10. Business Psychology Lounge (2015) an der Hochschule für angewandtes Management. Über (Sinn und Unsinn im) Business Coaching, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/346427

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Titel: 10. Business Psychology Lounge (2015) an der Hochschule für angewandtes Management. Über (Sinn und Unsinn im) Business Coaching



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