Projektorientierte Einführung von Wissensmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Motivation und Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Wissensmanagement
2.1.1 Begriff
2.1.2 Wissensmanagement-Ansätze
2.1.3 Ziele und Nutzen
2.2 Change Management
2.2.1 Begriff
2.2.2 Ziele und Nutzen
2.3 Projektmanagement
2.3.1 Begriff
2.3.2 Ziele und Nutzen

3. Einführung von Wissensmanagement
3.1 Modelle des Wissensmanagements
3.2 Wissensfördernde Rahmenbedingungen
3.2.1 Erfolgsfaktoren
3.2.1.1 Wissensmanagement-Erfolgsfaktoren
3.2.1.2 Change Management-Erfolgsfaktoren
3.2.1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren
3.2.1.4 Synthese
3.3 Barrieren des Wissensmanagements
3.4 Einführungsstrategien
3.4.1 Top-Down
3.4.2 Bottom-Up
3.4.3 Middle-up-down
3.5 Einführungspfade nach North
3.6 Wissensmanagement-Architektur
3.6.1 Gestaltungsdimensionen der Wissensmanagement-Architektur
3.6.2 Die Strategische Ebene
3.6.3 Die Operative Ebene

4. Projektorientierte Einführung von Wissensmanagement
4.1 Initiierung des Projektes
4.2 Analyse des Wissensmanagement-Status
4.3 Entwicklung einer individuellen Wissensmanagement-Lösung
4.4 Implementierung der Wissensmanagement-Lösung
4.5 Beurteilung des Projektes

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anmerkungen und Fußnoten

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Nutzen von Wissensmanagement

Abb.2: Architektur des Change Managements

Abb.3: Change Management als begeleitendes Querschnittsprojekt

Abb.4: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abb.5: Bausteine des Wissensmanagements

Abb.6: Middle-up-down-Vorgehensweise

Abb.7: Wissensmanagement-Architektur

Abb.8: Auswahl einer Unternehmensstrategie

Abb.9: Wissensmanagement-Strategien

Abb.10: Verknüpfung Wissensmanagement-Architektur mit Phasenmodell

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Phasen von Veränderungen

Tab.2: Überblick Erfolgsfaktoren

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Das heutige wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen ist geprägt durch schnell ändernde Märkte, ständige Veränderungen der Kundenbedürfnisse, Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeiten, kürzere Produktlebenszyklen und sinkende Gewinnmargen. Es ist deshalb wichtig, dass Unternehmen Rationalisierungs- und Differenzierungspotenziale konsequent ausnutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Einsatz von Wissensmanagement kann dabei helfen. Er versetzt Unternehmen in die Lage, neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder zu schaffen.

In vielen Publikationen wird Wissen neben Boden, Kapital und Arbeit längst als vierter Produktionsfaktor erwähnt. Zahlreiche Unternehmen haben bereits erkannt, dass das Wissen der Mitarbeiter einen nachhaltigen Wettbewerbsfaktor darstellt. Wird dieses nicht genutzt, gehen enorme Potenziale verloren.

Empirische Studien bestätigen diese Entwicklungen. In einer Studie der Deutschen Bank zum Thema Wissensmanagement aus dem Jahr 1999 gaben Unternehmen an, dass der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung schon mehr als 50 % beträgt. Die Bedeutsamkeit von Wissensmanagement für den Standort Deutschland, gaben 96% der befragten Unternehmen an. Des weiteren wurde berichtet, dass durch eine zielorientierte und effiziente Bewirtschaftung der Ressource Wissen die Produktivität um 30 % erhöht werden kann [DeFr99].

Wissen bietet den Vorteil, dass es im Gegensatz zu materiellen Gütern nicht der Knappheitsrestriktion unterliegt, sondern reichhaltig vorhanden ist und in marktgerechte Leistung umgesetzt werden kann [Graf01, 12]. Wissen ist ein Produktionsfaktor, der sich durch den Gebrauch vermehren lässt und somit zu einer unerschöpflichen Ressource wird [Klei01, 73].

Betrachtet man jedoch den konkreten Umgang mit Wissen in den Unternehmen zeigt sich ein ganz anderes Bild. Nicht selten besteht ein Widerspruch zwischen der Wahrnehmung und individuellen Einschätzung von Wissensmanagement in Unternehmen einerseits und der tatsächlichen Umsetzung anderseits [Amma+03, 31].

Die Mehrzahl der Unternehmen nutzt noch immer weniger als die Hälfte ihres zur Verfügung stehenden Wissens. Laut einer Umfrage der KPMG Consulting haben sich 11% noch nie mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigt, und nur gut 21% gaben seine Einführung in bestimmten Bereichen an [KPMG01, 8]. Wissensmanagement konnte sich bisher noch nicht auf breiter Front durchsetzen. Die Nutzung ihrer intellektuellen Werte halten 80 % der Unternehmen noch immer für wenig effizient.

Darin zeigt sich zwar die Erkenntnis der Unternehmen um den Nutzen von Wissensmanagement, aber auch die Unsicherheit bezüglich geeigneter Methoden und Werkzeuge für dessen Einführung.

Der Handlungsbedarf für aktives Wissensmanagement ist also erkannt, so dass die eigentliche Herausforderung für Unternehmen nun in der Planung und Einführung von Wissensmanagement besteht, die Konzepte und Ansätze erfordert.

1.2 Motivation und Ziel der Arbeit

Die oben beschriebene Unsicherheit bezüglich der Einführung von Wissensmanagement war Ausgangspunkt und Motivation für das Anfertigen dieser Arbeit.

So wurden zwar bereits zahlreiche Modelle zum Thema Wissensmanagement entwickelt und veröffentlicht, sie bieten jedoch nur selten konkrete Vorschläge, wie die Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen ganzheitlich umgesetzt werden kann [PfBe03, 194].

Viele Wissensmanagement-Initiativen in Unternehmen werden häufig noch immer aus dem Gefühl einer Informationsüberflutung heraus angestoßen. Dabei handelt es sich dann jedoch um rein technikorientierte Wissensmanagement-Lösungen, die sich als wenig erfolgreich erweisen, wie diese Arbeit zeigen wird.

Ziel dieser Arbeit ist es, die erfolgreiche Einführung von Wissensmanagement mit Hilfe von Projektmanagement aufzuzeigen. Es soll veranschaulicht werden, dass die charakteristische Arbeitweise des Projektmanagements sich besonders für die Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen eignet.

Darüber hinaus wird dargestellt, wie die notwendige strategische und operative Integration von Wissensmanagement in Unternehmen umgesetzt werden kann.

Dem Leser soll in dieser Arbeit vermittelt werden, welche Komponenten bei der Einführung von Wissensmanagement eine grundsätzliche wichtige Rolle spielen und deshalb im Einführungsprozess stets zu berücksichtigen sind.

Erkenntnisse aus den Bereichen Change Management und Strategisches Management werden dabei miteinbezogen, da sie ebenfalls bedeutsam für die Einführung von Wissensmanagement sind.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um den Leser Schritt für Schritt an die projektorientierte Einführung von Wissensmanagement heranzuführen, zeigt die Arbeit den im Folgenden beschriebenen Aufbau.

Nachdem Ausgangssituation, Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit im ersten Kapitel beschrieben wird, soll im zweiten Kapitel zunächst eine Klärung der Begriffe Wissensmanagement, Change Management und Projektmanagement vorgenommen werden. Diese Erläuterung stellt die Grundlage für das Verständnis der weiteren Inhalte dieser Arbeit dar. Neben der Begriffserklärung werden Ziele und Nutzen der drei Managementdisziplinen beschrieben und Ansätze des Wissensmanagements angesprochen.

Mit dem dritten Kapitel steigt die Arbeit in das eigentliche Thema ein, welches sich mit der Einführung von Wissensmanagement beschäftigt. Zentrale Inhalte und Komponenten des Wissensmanagements werden hier erläutert. Im Anschluss werden Einführungsstrategien vorgestellt, daher Möglichkeiten wie Unternehmen mit der Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen beginnen können. Daneben wird gezeigt welchen Weg die Unternehmen in der Praxis tatsächlich häufig einschlagen, um Wissensmanagement einzuführen. Das Kapitel schließt mit der Vorstellung einer Wissensmanagement-Architektur, die verdeutlicht, wie die Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen erfolgreich umgesetzt wird.

Die Möglichkeit Wissensmanagement mit Hilfe von Projektmanagement in Unternehmen einzuführen ist Bestandteil des vierten Kapitels. Dabei wird eine Verknüpfung zwischen der Wissensmanagement-Architektur und einem Projektmanagement-Ansatz hergestellt. Der Blick wird besonders auf die Erfolgsfaktoren abgehoben, deren unternehmensindividuelle Umsetzung durch den projektorientierten Ansatz unterstützt wird. Das Ende der Arbeit bildet die Zusammenfassung und der Ausblick.

2. Begriffliche Abgrenzungen

2.1 Wissensmanagement

2.1.1 Begriff

Um zu verdeutlichen, was unter dem Begriff Wissensmanagement zu verstehen ist, sollte zunächst eine Klärung des Ausdrucks Wissen vorgenommen werden. Wenn über Wissen geredet wird, stellt sich die Frage wodurch sich Wissen von Informationen unterscheidet. Wissen grenzt sich grundsätzlich von Daten und Informationen ab. Daten bestehen aus unterschiedlichen Zeichen und Symbolen. Sie kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen. „Daten sind die symbolische Reproduktion von Zahlen, Quantitäten, Variablen oder Fakten“ [Wegg99, 35]. Erst durch Zusammensetzung der Zeichen nach bestimmten Regeln entstehen Daten. Im Gegensatz zu Informationen besitzen Daten als solche kaum Bedeutung oder Zweck [DaPr98, 27].

Von Informationen kann man erst reden, wenn Daten in einem Bedeutungszusammenhang stehen [ReKr96, 4]. Durch die sinnvolle Vernetzung und Verarbeitung von Informationen durch das menschliche Bewusstsein entsteht wiederum Wissen [Haun02, 100]. Es wird deutlich, dass die drei Elemente aufeinander aufbauen. Ohne Daten gibt es keine Informationen, ohne Informationen kein Wissen.

Probst/Raub/Romhardt geben eine Wissensdefinition, welche die genannten

Elemente berücksichtigt:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsweisen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge“ [PrRR99, 46].

Wissen unterliegt einer Dynamik, da es permanent ergänzt, angepasst sowie erneuert wird und daher nicht als feste Größe aufzufassen ist [Hipp01, 171]. Ein absoluter Wert für Wissen lässt sich nicht bestimmen, so dass es immer eine individuellen Wert für jemanden hat [Wied01, 21].

Im Unternehmenskontext kann Wissen als Information in Aktion beschrieben werden. Wissen ist das, was die Mitarbeiter als Individuen, als Teams und auch Unternehmen als

Institutionen über Kunden, Produkte, Prozesse, Konzepte, Fehler und Erfolge wissen [Heck02, 5]. Wissen lässt sich durch zahlreiche Eigenschaften darstellen abhängig davon, wer Wissen verwendet, wie bedeutend es ist, wer darauf zugreifen kann, wer es besitzt und was es beinhaltet [Herb00, 13].

Zunächst soll zwischen individuellem kollektivem und strukturellem Wissen unterschieden werden.

Individuelles Wissen ist an Personen gebunden und steht erst einmal keiner größeren Gruppe zur Verfügung. Es steckt in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter und entsteht durch die Umwandlung von Daten und Informationen in Wissen [He00, 15]. Für Unternehmen ist es erforderlich, dass sie individuelles Wissen auf Grund seiner Personenabhängigkeit, soweit wie möglich in unternehmerisches Wissen umwandeln. Scheidet ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen aus, ohne sein Wissen vorher mit anderen Person geteilt zu haben, würde dies einen endgültigen Wissensverlust zur Folge haben. [Tuch00, 171 ].

Kollektives Wissen bezieht ich dagegen nicht auf einzelne Personen, sondern ist Wissen, das von mehreren Personen im Unternehmen geteilt wird [He00, 15]. Dieses Wissen wird in einem Beziehungsgeflecht zwischen Gruppen unterschiedlicher Größe und Zusammensetzung im Unternehmen miteinander geteilt.

Im Unterschied zu kollektiven Wissen, ist s trukturelles Wissen vom Mitarbeiter des Unternehmens losgelöst.

Individuelles Wissen bildet auch hier die Grundlage für dessen Entstehen und Anwendung. Hierzu zählen beispielsweise Traditionen, Verhaltensregeln, Leitlinien und Standardverfahren eines Unternehmens [Will01, 16]. Da das Ausscheiden von Mitarbeitern keinen Einfluss auf diese Wissensform hat, hält sich der Verlust von strukturellem Wissen durch Mitarbeiterfluktuationen in Grenzen.

Darüber hinaus kann implizites und explizites Wissen voneinander abgegrenzt werden.

Implizites Wissen ist jenes, das ein Mensch in seinem Kopf trägt und sich nur schwer äußern und dokumentieren lässt. Dieses Wissen ist tief in den Handlungs- und Verhaltensweisen, sowie in Erfahrungen und persönlichen Werten einzelner Individuen verankert (embodied knowledge) [Felb98, 136]. Explizites Wissen ist dagegen artikulier- und dokumentierbar. Diese Wissensform ist von Personen losgelöst (disembodied knowledge) und kann mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien gespeichert, übertragen und anderen Personen zugänglich gemacht werden, d.h. es ist es reproduzierbar [Schr01, 8].

Nachdem geklärt wurde was unter Wissen zu verstehen ist, widmet sich die Arbeit nun dem Begriff Wissensmanagement.

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zu Wissensmanagement. An dieser Stelle werden zwei Definitionsansätze vorgestellt, die das Wesentliche beschreiben und einen gutes Verständnis geben.

Nach Herbst ist Wissensmanagement „ein komplexes strategisches Führungskonzept, mit dem ein Unternehmen sein relevantes Wissen ganzheitlich, ziel- und zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource gestaltet. Die Wissensbasis aus individuellem und kollektivem Wissen wird bewusst, aktiv und systematisch entwickelt, so dass sie zum Erreichen der Firmenziele beiträgt“ [Herb00, 23].

Der Vollständigkeit halber wird die organisationale Wissensbasis kurz angesprochen.

Die Summe des Wissen, welches für jedermann innerhalb des Unternehmens verfügbar und zugänglich ist, wird als organisationale Wissensbasis bezeichnet [Güld01, 193].

Die Wissensbasis umfasst sämtliche impliziten und expliziten Wissensbestände auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene, die in einem Unternehmen zur Lösung der Aufgaben grundsätzlich zur Verfügung stehen, [Paut89, 63].

Nach der Definition von Maier ist „Wissensmanagement eine Managementfunktion, die verantwortlich für die Auswahl, Einführung und Bewertung von Wissensstrategien ist. Diese zielen auf den verbesserten organisationsspezifischen Umgang mit internen und externen Wissen ab, um den organisationsindividuellen Erfolg zu steigern.

Die Einführung von Wissensstrategien umfasst alle personenorientierten, organisationalen und technologischen Instrumente, die sowohl geeignet sind organisationsweit Kompetenzen, Ausbildung und Fähigkeit der Organisationsmitglieder dynamisch zu verbessern, als auch kollektive Intelligenz zu entwickeln“ [Maie02, 48].

Wissensmanagement darf nicht als unübersichtliches beliebiges Streuen von Informationen an alle Mitarbeiter verstanden werden, sondern es bietet einen tätigkeits- und zielorientierten Zugang zu den Informationen. Mitarbeiter verfügen durch Wissensmanagement über situationsgerechtes Wissen im richtigen Umfang am richtigen Ort und zur richtigen Zeit [Herb00, 24]. Wissensmanagement vollzieht sich nicht in einem isolierten Bereich im Unternehmen, sondern zieht sich als Querschnittsaufgabe über alle Abteilungen hinweg [HaRo98, 957].

2.1.2 Wissensmanagement-Ansätze

Im Rahmen von Wissensmanagement lassen sich prinzipiell zwei Ausprägungen der Umsetzung von Wissensmanagement in Unternehmen unterscheiden. Zahlreiche Ansätze beziehen sich entweder nur auf eine technische oder eine humanorientierte Auslegung des Wissensmanagements.

Der Humanorientierte Ansatz des Wissensmanagements stellt das Individuum als zentralen Wissensträger in den Vordergrund. Dessen nicht voll ausgeschöpfte Potentiale und kognitive Fähigkeiten sollen durch Wissensmanagement unterstützt werden. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der Frage, wie durch einen kulturellen, verhaltensorientierten und organisatorischen Wandel des Unternehmens, eine Förderung und Verankerung einer unternehmerischen Wissens-Kultur erreicht werden kann. Das einzelne Individuum soll dazu angeregt werden, aktiv am Lernprozess teilzunehmen und sein persönliches Wissen mit anderen Unternehmensmitglieder zu teilen [Lehn00, 232].

Der Technologische Ansatz des Wissensmanagements dagegen geht davon aus, dass für eine existierende Wissensbasis Konzepte für das Erfassen, Erweitern, Nutzen, Verteilen und Speichern des Wissens im Unternehmen entwickelt und bereitgestellt werden müssen. Ziel ist es, Mitarbeiter beim Sammeln, Klassifizieren, Aufbereiten, Verdichten, Verteilen und Abrufen des Wissens aus ihrem Arbeitsbereich zu helfen.

Die Aufgabenerfüllung und die Entscheidungsfindung sollen sachgerecht unterstützt werden, so dass es sich nicht um einen Selbstzweck handelt [Schü96, 188].

2.1.3 Ziele und Nutzen

Bereits vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen ist das Ziel von Wissensmanagement. Das Wissenskapital des Unternehmens soll vermehrt und somit der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden [Nort98, 3].

Nach Albrecht „beinhaltet Wissensmanagement das Ziel, das im Unternehmen vorhandenes Potential an Wissen derart aufeinander abzustimmen, dass ein integriertes unternehmensweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente gesamtunternehmerische Wissensverarbeitung im Sinne der Unternehmensziele gewährleistet“ [Albr92, 97].

Schüppel sieht das Ziel von Wissensmanagement „in der optimierten Ausschöpfung aller relevanter Wissenspotentiale und im gleichermaßen optimierten Wissensfluss ent-

lang der Kernprozesse einer Organisation, damit ein dauerhafter schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil erreicht wird“ [Schü96, 191].

Dabei kann Wissensmanagement ausgerichtet sein auf :

- die zielgerichtete geplante Wissensversorgung eines Unternehmens
- die Handhabung der Ressource Wissen als knappes Gut
- die Kosten- und Leistungspotentiale von Wissen
- die Wissensquellen
- die unterstützenden (technischen und nicht technischen) Systeme der Wissensproduktion, -reproduktion, - distribution, - verwertung und des Wissensflusses [Schü96, 187]

Es stellt sich die Frage welchen konkreten Nutzen Unternehmen von Wissensmanagement erwarten können. Der Nutzen kann aus Sicht des Unternehmens beispielsweise in der Verbesserung der Kundenorientierung durch Einbeziehung des Kundenwissens liegen, in der Beschleunigung von Innovationsprozessen, in der Verbesserung der Unternehmensvitalität oder in der verbesserten Anpassungsfähigkeit und Wandlungsfähigkeit gegenüber Marktveränderungen [Augu02, 159]. Ein eventueller Nutzen kann auch indirekt auf der Basis von Prozesskriterien liegen, wie etwa in einer verkürzten Durchlaufzeit der Produkte.

Laut Herbst lassen sich in der Praxis folgende Resultate mit Wissensmanagement-Initiativen erzielen [Herb00, 27]:

- Kosten- und Zeitersparnis

Aufgrund von erlangten Erfahrungswerten und Fehlern, gelangt ein Produkt schneller auf den Markt. Dadurch werden Fehlerkosten reduziert. Durch die Gewährleistung eines schnelleren Zugriffs auf interne und externe Informations- und Wissensquellen wird der Zeitaufwand bei der Suche von Informationen reduziert.

- Prozessverbesserung

Durch die Existenz von prozessnotwendigem Wissen zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, findet eine Produktivitätssteigerung statt.

- Transparenz über Strukturen und Prozesse

Das benötigte Wissen ist für alle zugänglich und anwendbar.

- Kundenorientierung und - zufriedenheit

Durch den Kundenkontakt und die Entwicklung von Kundenwissen können kundengerechtere Produkte hergestellt werden.

- Erleichterung von Entscheidungen

Entscheidungen können leichter getroffen werden, da Informationen bedarfsgerecht vorliegen.

- Verbesserung im Wissenstausch

Eine sogenannte Wissenskultur wird von der Unternehmensführung unterstützt. Ferner werden für den Austausch von Wissen Rahmenbedingungen geschaffen.

- Qualitätssteigerung

Ein Produkt bzw. eine Dienstleistung kann ständig verbessert werden, indem aus gemachten Fehlern gelernt wird.

- Erfolgreiche Marktführerschaft

Die Möglichkeit auf Marktänderungen schnell reagieren zu können und die Kenntnis über den Markt, bedeutet der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein und dadurch eine Marktführerschaft zu erlangen.

- Mitarbeiterzufriedenheit und – qualifizierung

Das Wissen der Mitarbeiter wird anerkannt und dementsprechend belohnt.

Der Wert der Mitarbeiter wird durch Weiterbildungsprogramme und Schulungen

gesteigert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Nutzen von Wissensmanagement

2.2 Change Management

2.2.1 Begriff

Wie bereits in der Einführung erwähnt, ist das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen heutzutage gekennzeichnet durch konstante Veränderungen. Die Rahmenbedingungen für wirtschaftliches Handeln und Managen haben sich radikal verändert. Die Ressourcen Zeit und Geld sind knapper geworden, gleichzeitig nimmt die Komplexität betriebswirtschaftlicher Vorgänge weiter zu. Technologien entwickeln sich rasant, Kundenbedürfnisse ändern sich schnell, Märkte brechen zusammen, neue entstehen. Führungskräfte werden ständig mit neuen Aufgaben und Anforderungen konfrontiert [DoLa00, 21ff.].

Damit ein Unternehmen im Hinblick auf diese Tendenzen langfristig überleben kann, muss es wandlungsfähig bleiben, d.h. in der Lage sein die innerbetrieblichen Strukturen

und Prozesse anpassen zu können. Die Fähigkeit, tiefgreifende Veränderungen vollziehen zu können, stellt somit einen kritischen Erfolgsfaktor für das Unternehmen dar.

Change Management gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Die Führungsebenen in Unternehmen verleihen Change Management eine immer höhere Priorität. Change Management hat eine Aufwertung erfahren, d.h. es wird nicht mehr nur als Luxusveranstaltung betrachtet [ReRL97, 6]. In Europa haben bereits 63 % der Unternehmen Change Management implementiert, in Asien sogar 78 % [BaKr03, 42]. In dem Potential zur Veränderung und Wandel wird ein wichtiger zentraler Erfolgsfaktor im Wettbewerb wahrgenommen. Müssen neue Lösungen in das Unternehmen eingeführt werden, nutzt die Unternehmensführung hierfür Methoden und Techniken des Change Managements.

„Change Management umfasst in diesem Sinne alle Maßnahmen, die zur Einführung, Planung, Steuerung und Kontrolle neuer Strategien, Strukturen, Systeme und Verhaltensweisen notwendig sind, wobei individuelle Sichtweisen beteiligter Personen und Abteilungen zu berücksichtigen sind“ [GaAl01, 14; Stre03, 18].

Die folgende Abbildung zeigt eine Architektur des Change Managements:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Architektur des Change Managements [RRL97, 16]

Veränderungen in Unternehmen vollziehen sich generell in den Gestaltungsebenen T echniken, Strukturen sowie Prinzipien und Kulturen. Die handwerklichen Komponenten des Change Managements werden durch Techniken und Strukturen gebildet. Für die abstrakten visionären Komponenten stehen die Leitbilder, Prinzipen und die Kultur eines Unternehmens. Der Erfolg eines Veränderungsvorhaben wird erheblich gefährdet, wenn der Blick auf nur eine der angeführten Gestaltungsebenen des Change Management gerichtet ist. Eine scharfe Trennung zwischen Vision und Handwerkszeug sollte nicht vorgenommen werden. Ein Unternehmen muss im Rahmen des Veränderungsvorhabens vielmehr in alle Gestaltungsebenen investieren, um erfolgreich den Veränderungsprozess umsetzen zu können [ReRL97, 16].

Veränderungsvorhaben in Unternehmen durchlaufen immer mehrere Phasen und lösen bei den Betroffenen zumeist folgende Reaktionen aus: Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration. Gerade in den Phasen der Verneinung und des Ausprobierens müssen die Verantwortlichen im Veränderungsprozess sich intensiv einschalten, damit die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden können. Es müssen Aktivitäten und Verfahren eingeplant werden, die den Schock bei den Beteiligten in der ersten Phase vermindern, den Widerstand in der Phase der Verneinung schnell überwinden und schließlich zu einer Einsicht bei den Beteiligten führt (Phase der Einsicht). Somit wird eine Akzeptanz bei den Mitarbeitern erreicht (Phase der Akzeptanz), was wiederum dazu führt, dass sich die Mitarbeiter den neuen Verfahrenweisen zuwenden und diese in der Phase des Ausprobierens anwenden. Nach erfolgreicher Verwendung wird das Know-How der Betroffenen erhöht und mündet in eine Erkenntnis (Phase der Erkenntnis). Anschließend werden die neuen Verfahrens- und Verhaltensweisen in die betrieblichen Abläufe integriert (Phase der Integration).

Wird dieser Veränderungsverlauf in einem Unternehmen öfters durchlaufen, werden Veränderungsvorhaben zukünftig besser bewältigt. Eine Veränderungsmentalität wird gewissermaßen innerhalb des Unternehmens aufgebaut [Stre03, 22-25].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Phasen von Veränderungen

2.2.2 Ziele und Nutzen

Die Veränderungen in ihre Richtung und Geschwindigkeit aktiv zu steuern und zu messen ist die erklärte Hauptaufgabe von Change Management [GaAl01, 87]. Etablierte Strukturen werden aufgebrochen und ein Denken in neuen Ansätzen und Alternativen gefördert. Dabei sollen keineswegs nur Soll-Zustände entwickelt und vorgegeben, sondern die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung der notwendigen Veränderungen geschaffen werden. Die Veränderungen werden so

lange durchgeführt, bis die Umgestaltungen das gesamte Unternehmen erfasst hat und tief in der Unternehmenskultur verwurzelt sind

Change Management verfolgt das Ziel bei den Mitarbeitern eine positive Grundhaltung gegenüber den geplanten Veränderungen herbeizuführen. Die Mitarbeiter sollen ermutigt werden Neues zu lernen und anzuwenden. Eine erhöhte Innovations- und Veränderungsbereitschaft soll insgesamt erreicht werden. Den von den Veränderungen Betroffenen wird verdeutlicht, dass auch sie von den Erneuerungen profitieren werden. Die Führungskräfte müssen dabei eine aktive und veränderungsbereite Vorbildrolle einnehmen, um so die Mitarbeiter zum Wandel motivieren zu können [GaAl01, 87 ff.].

Change Management beinhaltet das Aufzeigen von Szenarien. Es wird erläutert, welche negativen Konsequenzen ein Ausbleiben notwendiger Veränderungen für das Unternehmen haben kann. Allen Beteiligten wird vor Augen geführt, dass eine Notwendigkeit für Veränderungen besteht, um langfristig die Existenz des Unternehmens im Wettbewerb sichern zu können. Veränderungsunwillige Mitarbeiter, die am Status quo festhalten, sollen überzeugt werden aktiv am Wandel mitzuarbeiten [GaAl01, 87 ff.].

Ein weiteres Ziel des Change Management besteht in der auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnittenen Bereitstellung von Wissen und Informationen. Dies ist erforderlich, damit die einzelnen Mitarbeiter sich auf die Veränderungen vorbereiten und diese schließlich auch vollziehen können [GaAl01, 87 ff.].

Den durch Veränderungen oft verunsicherten Mitarbeitern soll durch Change Management wirkungsvolle Unterstützung gegeben werden. Schon zu Beginn der Veränderung wendet sich Change Management den Mitarbeitern zu und begleitet sie während des gesamten Veränderungsprozesses. In das Tagesgeschäft eingreifende Aktivitäten wie Coaching, Training, Motivation, Information und Kommunikation sollen die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorbereiten und von dessen Notwendigkeit überzeugen [GaNe96, 325].

Change Management ist kein Selbstzweck, sondern steht in engem Zusammenhang mit den vom Unternehmen verfolgten Zielen [GaAl01, 35]. Das Veränderungsmanagement kommt immer dann zum Einsatz, wenn aufgrund von erforderlichen Erneuerungen und Umstrukturierungen im Unternehmen, weitreichende grundsätzliche Veränderungen notwendig sind. Das kann beispielweise die Veränderung der Unternehmenskultur sein, der geplante Wandel des Führungsstils oder die Einführung neuer Management- Konzepte.

Bei der Einführung von Wissensmanagement, ist es ratsam zugleich einen Change Management-Prozess anzustoßen. Dieser bewirkt die notwendigen Veränderung der Einstellungen und Verhaltensmuster bei den Mitarbeitern und führt eine positive Grundeinstellung für die einzuführende Wissensmanagement-Lösung herbei.

Change Management eignet sich deshalb als begleitendes Querschnittprojekt bei der Einführung von Wissensmanagement. Auf der Führungsebene des Unternehmens werden die Punkte Unternehmenskommunikation und -kultur, Personal, Qualitätsmanagement, kontinuierliche Verbesserung sowie Wissensorganisation und -prozesse parallel angegangen. Das Change Management Projekt steht in ständiger Rückkoppelung zu dem spezifischen Wissensmanagement-Projekt. Es schafft die notwendigen Voraussetz-ungen und Rahmenbedingungen für die Akzeptanz der WM-Initiative [Abec+02, 360].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Change Management als begleitendes Querschnittsprojekt [Abec+02, 361]

2.3 Projektmanagement

2.3.1 Begriff

Bevor der Begriff des Projektmanagements sowie dessen Ziele und Nutzen hier dargestellt werden kann, muss zunächst erläutert werden, was unter einem Projekt zu verstehen ist.

Geht man von der originären Bedeutung des Wortes Projekt aus, handelt es sich um einen Entwurf, einen Plan oder ein Vorhaben. Die betriebswirtschaftliche Literatur definiert den Begriff Projekt sehr unterschiedlich, so dass sich bis heute keine allgemeingültige Begriffsbestimmung durchsetzen konnte. Der Begriff ist ausschließlich geprägt durch seine Anwendung in der Praxis [Lech97, 31].

Die DIN-Norm 69901 hat mit ihrer Definition jedoch weitreichende Allgemeingültigkeit erlangt, so dass sie an dieser Stelle zitiert werden soll:

„ [...] ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet wird: Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit, Zielvorgabe, zeitliche Begrenzung, Begrenzung finanzieller, personeller oder anderer Art, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie einer projektspezifischen Organisation“ [Birk97, 7].

Neben der DIN-Definition existieren eine Fülle von Begriffsbestimmungen.

Aus den zahlreichen Definitionen schälen sich jedoch folgende Merkmale von Projekten heraus: Zielvorgabe, zeitliche Determination, Einmaligkeit, Neuartigkeit, Komplexität, aufgabenbezogenes Budget und rechtlich-organisatorische Zuordnung.

Madauss fügt in seiner Definition zwei Merkmale hinzu, nämlich das Merkmal der Interdisziplinarität und der Außergewöhnlichkeit.

„[...] Vorhaben mit definierten Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit gekennzeichnet sind. Es handelt sich um außergewöhnliche Vorhaben, die wegen ihres interdisplizinären Charakters eine vorübergehende organisatorische Änderung und damit auch eine Festlegung der Machtverhältnisse im Unternehmen voraussetzten“ [Mada00, 9].

Nach DIN 69901 ist Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation ,-techniken und - mittel für die Abwicklung eines Projektes“ [Sche01, 30].

Die Komplexität von Projekten und der Umstand, dass sehr viele Personen aus verschiedenen Fachbereichen mit vielfachen Denkweisen und Interessen an einem Projekt

[...]