Die Leitung von Teams im monokulturellen Umfeld stellt bereits eine besondere Herausforderung für Manager im betrieblichen Alltag dar. Mit zunehmender Internationalisierung von Teams und einer folglichen Anreicherung der kulturellen Vielfalt erhöht sich entsprechend auch die Leadership-Komplexität. Die Führungspersönlichkeit ist permanent mit vielen „Hürden“ und „Stolpersteinen“ im Umgang mit Menschen konfrontiert. Meist unbewusst werden Fehler verursacht. Oder positiv formuliert: Manager haben es in der Hand, mit einer Verbesserung zum Beispiel ihrer eigenen Wahrnehmung und Anpassung ihres Führungsstils die Produktivität ihres Teams zu optimieren und zu steigern.
Leadership ist erlernbar und kann stetig verbessert werden! Man muss es aber wollen.
Wie kann man sein Leadership verbessern? Ein Aufsatzpunkt ist, sich seiner „eigenen Realität“ klar zu werden. Wie nehmen Sie Ihre Umwelt wahr? Was scheint für Sie richtig – oder falsch?
In jeder Sekunde nehmen unsere persönlichen Sensoren zirka 11 Millionen bits auf (bspw. Töne und Geräusche, Farben, Gerüche, Luftdruckveränderungen). Dies sind zu viele Informationen, um sie in Echtzeit vollumfänglich zu verarbeiten. Unser Gehirn bietet dafür einen sogenannten Wahrnehmungsfilter, der in die drei Bereiche biologisch, psychologisch und sozio-kulturell differenziert werden kann.
Nach diesem Wahrnehmungsfilter stehen 40 bits pro Sekunde zur weiteren und bewussten Verarbeitung zur Verfügung. Diese Informationen prägen dann die persönliche Realität. Es existieren also unterschiedliche individuelle Realitäten. Ist Ihre Realität die Richtige?
Menschen können ihre Wahrnehmung verändern. Voraussetzung ist, das eigene Wissen, seine Erfahrung und seine Einstellung zu reflektieren und zu bewerten, Schlüsse zu ziehen und zielführende Veränderungen einzuleiten. Psychologen sind der Auffassung, dass es 7 Wochen benötigt, neue Verhaltensmuster und Prozesse zu lernen. Danach sind diese verinnerlicht. Vor diesem Hintergrund ist Leadership erlernbar und kann stetig verbessert werden. Sie müssen es nur wollen!
Einen Beitrag soll dieses vorliegende Buch leisten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Wissen, Erfahrung und Einstellung
2.1 Wissen
2.2 Erfahrung
2.3 Einstellung
3. ROSKAB Leadership Modell
3.1 Definition
3.1.1 Roles
3.1.2 Skills
3.1.3 Abilities
3.2 Aufbau des Modells
3.2.1 Direkte Methode
3.2.2 Indirekte Methode
4. Vorstellung der Roles, Skills und Abilities
4.1 Leadership Roles
4.1.1 Psychische Belastungen
4.1.2 Delegation und Vertrauen
4.2 Leadeship Skills
4.2.1 Erfolgreiche Teambildung
4.2.2 Nachhaltige Motivation
4.2.3 Organisatorischer Wandel
4.2.4 Zeitmanagement
4.2.5 Empfängerorientierte Kommunikation
4.2.6 Emotionale Intelligenz
4.2.7 Kulturelle Intelligenz
4.3 Leadership Abilities
4.3.1 Mentoring und Coaching
4.3.2 Personalentwicklung
5. Praktische Anwendung
6. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Das Ziel der Arbeit ist es, das ROSKAB Leadership Modell vorzustellen, welches als Führungsinstrument für Manager und Wissenschaftler in multikulturellen Teams dient, um durch die gezielte Anwendung von spezifischen Führungsattributen die Mitarbeitermotivation und -produktivität zu maximieren.
- Entwicklung des ROSKAB Leadership Modells
- Bedeutung von Wissen, Erfahrung und Einstellung in der Führung
- Vorstellung von Leadership Roles, Skills und Abilities
- Umgang mit psychischen Belastungen und Delegation
- Förderung von interkultureller Kompetenz und Kommunikation
- Praktische Anwendung und Selbstreflexion für Führungskräfte
Auszug aus dem Buch
4.2.7 Kulturelle Intelligenz
Kulturelle Intelligenz (engl. Cultural Intelligence = CQ) kann definiert werden als „an individual´s capability to adapt effectively to new cultural contexts“ und stellt damit die Fähigkeit heraus, in neuen kulturellen Gegebenheiten adäquate Verhaltensweisen zu erzeugen. Eine weitere Definition stellt CQ als ein „strategisches Steuerungs- und Führungsinstrument für international tätige Unternehmen vor“. Sie determiniert „Maßnahmen zur Sicherung und Ausbaus des Erfolges auf einer neuen Stufe der Globalisierung.“ Kulturelle Intelligenz bezeichnet demnach die persönliche Eigenschaft, in differierenden kulturellen Zusammenhängen handlungsfähig zu sein. CQ basiert im Wesentlichen auf der persönlichen Fähigkeit zur schnellen Anpassung an unterschiedliche kulturelle Zusammenhänge. Ein wichtiger Treiber ist dabei die Souveränität und Angemessenheit im Bereich verbales und nonverbales Kommunikationsverhalten im multikulturellen Rahmen.
Daher können sich Menschen mit hoher kultureller Intelligenz schneller anpassen und sind somit effektiver Cultural Intelligence ist daher ein wichtiger Treiber für die Ausrichtung der Organisation auf die Zukunft.
Der Standort und die Chancen der Organisation in der globalen Welt müssen analysiert, bisherige Erfahrungen reflektiert und auswertet, eigene Stärken definiert, notwendige Handlungsschritte formuliert und umgesetzt werden. Vor diesem Hintergrund kann ein Cultural Intelligence Prozess nach dem drei Säulen Modell wie folgt aussehen (vgl. hierzu Abbildung 6).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Herausforderungen der Führung internationaler Teams ein und unterstreicht die Notwendigkeit der stetigen Weiterentwicklung der persönlichen Führungskompetenz.
2. Wissen, Erfahrung und Einstellung: Hier werden die drei tragenden Säulen einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit – Wissen, praktische Erfahrung und die innere Einstellung – definiert und abgegrenzt.
3. ROSKAB Leadership Modell: Dieses Kapitel erläutert das vom Autor entwickelte Modell, welches Führung in die Cluster Roles, Skills und Abilities unterteilt und direkte sowie indirekte Methoden zur Führung vorstellt.
4. Vorstellung der Roles, Skills und Abilities: Hier werden die im Modell definierten Führungsattribute im Detail erläutert, wobei Themen wie psychische Belastung, Delegation, Motivation, Zeitmanagement, Kommunikation, emotionale und kulturelle Intelligenz sowie Personalentwicklung behandelt werden.
5. Praktische Anwendung: Dieses Kapitel transferiert die theoretischen Erkenntnisse in die Praxis, insbesondere durch die Anwendung des Zeitmanagements zur Effizienzsteigerung und Selbstreflexion.
6. Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Übersicht der wichtigsten Führungsattribute in tabellarischer Form ab, um die zentralen Aspekte des Modells nochmals zu verdeutlichen.
Schlüsselwörter
Leadership, ROSKAB Modell, Multikulturelle Teams, Zeitmanagement, Motivation, Emotionale Intelligenz, Kulturelle Intelligenz, Personalentwicklung, Empowerment, Mentoring, Coaching, Selbstreflexion, Change Management, Führungskompetenz, Organisationsentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Führung national und international gemischter Teams und stellt dazu das ROSKAB Leadership Modell als unterstützendes Instrument vor.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die theoretische Fundierung von Führung durch Wissen, Erfahrung und Einstellung sowie die detaillierte Vorstellung der Führungscluster Roles, Skills und Abilities.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, ein Modell bereitzustellen, das Managern hilft, durch die Beachtung spezifischer Führungsattribute das Engagement, die Motivation und die Produktivität der Mitarbeiter zu maximieren.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf den Ergebnissen eines eigenen Forschungsprojektes des Autors aus den Jahren 2011-2014, das sich auf die Verbesserung der Führung in internationalen Großunternehmen konzentrierte.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die einzelnen Bestandteile des ROSKAB-Modells (Roles, Skills, Abilities) detailliert definiert und beschrieben, inklusive praktischer Ansätze wie Coaching, Mentoring und Zeitmanagement.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Schlüsselwörtern gehören insbesondere Leadership, das ROSKAB Modell, multikulturelle Teams, emotionale und kulturelle Intelligenz sowie Personalentwicklung.
Warum spielt die "Einstellung" des Managers eine so zentrale Rolle im ROSKAB Modell?
Die Einstellung („effective leadership attitude“) bildet die notwendige Basis des gesamten Modells, da die Bereitschaft, Menschen überhaupt führen zu wollen, die Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg darstellt.
Wie unterscheidet sich die direkte von der indirekten Methode im ROSKAB Modell?
Die direkte Methode zielt auf kurz- bis mittelfristige Ansätze wie Zeitmanagement oder emotionale Intelligenz ab, während die indirekte Methode eher mittel- bis langfristig orientierte Attribute wie kulturelle Intelligenz und Change Management fokussiert.
Was bedeutet das Akronym ROSKAB?
ROSKAB steht für die drei Führungscenter: Roles, Skills und Abilities, wobei jeweils die ersten zwei Buchstaben der Begriffe zur Bildung des Akronyms verwendet wurden.
- Arbeit zitieren
- Dr. Reinhold Kohler (Autor:in), 2016, Führung internationaler Teams. Das ROSKAB Leadership Modell, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/346991
