Leseprobe
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Wissen, Erfahrung und Einstellung
2.1 Wissen
2.2 Erfahrung
2.3 Einstellung
3. ROSKAB Leadership Modell
3.1 Definition
3.1.1 Roles
3.1.2 Skills
3.1.3 Abilities
3.2 Aufbau des Modells
3.2.1 Direkte Methode
3.2.2 Indirekte Methode
4. Vorstellung der Roles, Skills und Abilities
4.1 Leadership Roles
4.1.1 Psychische Belastungen
4.1.2 Delegation und Vertrauen
4.2 Leadeship Skills
4.2.1 Erfolgreiche Teambildung
4.2.2 Nachhaltige Motivation
4.2.3 Organisatorischer Wandel
4.2.4 Zeitmanagement
4.2.5 Empfängerorientierte Kommunikation
4.2.6 Emotionale Intelligenz
4.2.7 Kulturelle Intelligenz
4.3 Leadership Abilities
4.3.1 Mentoring und Coaching
4.3.2 Personalentwickler
5. Praktische Anwendung
6. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Weiterführende Literarur
Über den Autor
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Führungsdreieck Wissen, Erfahrung und Einstellung
Abbildung 2: ROSKAB Leadership Modell
Abbildung 3: AU-Tage und AU-Fälle pro 100 Versichertenjahre auf Grund psychischer Diagnosen
Abbildung 4: Entwicklung des Fehltagevolumens auf Grund psychischer Erkrankungen im Vergleich mit dem AU-Gesamtvolumen. Indexdarstellung 1997 = 100
Abbildung 5: How would you rate the level of trust you have in your Manager?
Abbildung 6: Drei Säulen der Kulturellen Intelligenz
Abbildung 7: HR Trend Report
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Motivation approach cluster
Tabelle 2: Lewin´s Drei-Phasen-Modell
Tabelle 3: Überblick und Kurzbeschreibung ausgewählter Leadership Roles, Skills und Abilities
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die Leitung von Teams im monokulturellen Umfeld stellt bereits eine besondere Herausforderung für Manager[1] im betrieblichen Alltag dar. Mit zunehmender Internationalisierung von Teams und einer folglichen Anreicherung der kulturellen Vielfalt erhöht sich entsprechend auch die Leadership-Komplexität. Die Führungspersönlichkeit ist permanent mit vielen „Hürden“ und „Stolpersteinen“ im Umgang mit Menschen konfrontiert. Meist unbewusst werden Fehler verursacht. Oder positiv formuliert: Manager haben es in der Hand, mit einer Verbesserung zum Beispiel ihrer eigenen Wahrnehmung und Anpassung ihres Führungsstils die Produktivität ihres Teams zu optimieren und zu steigern.
Leadership ist erlernbar und kann stetig verbessert werden!Man muss es aber wollen.
Wie kann man sein Leadership verbessern? Ein Aufsatzpunkt ist, sich seiner „eigenen Realität“ klar zu werden. Wie nehmen Sie Ihre Umwelt wahr? Was scheint für Sie richtig – oder falsch?
In jeder Sekunde nehmen unsere persönlichen Sensoren zirka 11 Millionen bits[2] auf (bspw. Töne und Geräusche, Farben, Gerüche, Luftdruckveränderungen). Dies sind zu viele Informationen, um sie in Echtzeit vollumfänglich zu verarbeiten. Unser Gehirn bietet dafür einen sogenannten Wahrnehmungsfilter, der in die folgenden drei Bereiche differenziert werden kann[3]:
- Biologisch: Sensorische Analyse (Sinne)
- Psychologisch: Selektive Aufmerksamkeit
- Sozio-kulturell: Kulturelle Programmierung
Nach diesem Wahrnehmungsfilter stehen 40 bits pro Sekunde zur weiteren und bewussten Verarbeitung zur Verfügung. Diese Informationen prägen dann die persönliche Realität. Es existieren also unterschiedliche individuelle Realitäten. Ist Ihre Realität die Richtige?
Menschen können ihre Wahrnehmung verändern. Voraussetzung ist, das eigene Wissen, seine Erfahrung und seine Einstellung zu reflektieren und zu bewerten, Schlüsse zu ziehen und zielführende Veränderungen einzuleiten. Psychologen sind der Auffassung, dass es 7 Wochen[4] benötigt, neue Verhaltensmuster und Prozesse zu lernen. Danach sind diese verinnerlicht. Vor diesem Hintergrund ist Leadership erlernbar und kann stetig verbessert werden. Sie müssen es nur wollen!
Einen Beitrag soll dieses vorliegende Buch leisten.
Im Rahmen eines Forschungsprojektes[5] wurden kulturell wichtige und erfolgversprechende Führungsattribute abgeleitet und in einem Modell zusammengefasst abgebildet.
Ziel ist es, dieses Model zu diskutieren sowie die verschiedenen Leadership Roles, Skills und Abilities in Hinblick auf die Selbstreflexion und praktische Anwendung vorzustellen.
Dazu werden im nächsten Abschnitt die Themen Wissen, Erfahrung und Einstellung im Kontext der Führung überblickartig abgegrenzt und die Wichtigkeit einzelner Aspekte herausgestellt. Danach folgt die Definition und Erläuterung des sogenannten ROSKAB[6] Leadership Modells. Im Kapitel 4 werden die zu den oben bereites erwähnten Roles, Skills und Abilities Cluster Führungsattribute zugeordnet und weiter erläutert. Anschließend werden Gedanken zur praktischen Anwendung des Modells sowie eine Kurzzusammenfassung gegeben. Die Psychologie liefert viele Erklärungsansätze für menschliches Verhalten. Vor diesem Hintergrund werden gegen Ende des Buches Kompendien vorgestellt, die den Autor inspiriert haben, auch dieses Buch zu schreiben.
2. Wissen, Erfahrung und Einstellung
Hilfreich für ein erfolgreiches internationales und multikulturelles People Leadership sind unter anderem die Verknüpfungen zwischen Wissen über Ansätze und Theorien der Führung (Motivation, Empathie, Kommunikation, Kulturelle Intelligenz etc.), praktisch gewonnene Führungs- und Auslandserfahrungen sowie die innere Einstellung gegenüber Mitmenschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Speziellen (vgl. Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Führungsdreieck Wissen, Erfahrung und Einstellung[7]
2.1 Wissen
Der Begriff Wissen (basierend zum Beispiel auf der nachvollziehbaren Gewissheit von und durch Normen, Regeln, Gesetzen etc.) kann grundsätzlich in die beiden Bereiche explizites und implizites Wissen differenziert werden:
- Explizites Wissen richtet den Fokus auf beispielsweise erfasstes oder niedergeschriebenes Wissen (Bücher, Zeitschriften oder Journals, Internetblogs, etc.).
- Implizites Wissen fokussiert dagegen auf übermitteltes und memoriertes Wissen (zum Beispiel durch Fachgespräche und Diskussionen mit Führungspersönlichkeiten).
2.2 Erfahrung
Erfahrungen werden indviduell über einen Zeitraum aus (internationalen oder multikulturellen) Situationen, das heißt zum Beispiel durch
- Erlebnisse mit (Team-)Kollegen und Mitarbeitern im betrieblichen Alltag,
- Beobachtungen von Führungskräften in bestimmten Situationen und
- (daraus) gefolgerten Erkenntnissen,
heraus abgeleitet und determiniert.
2.3 Einstellung
Aber die wichtigste Basis und der Aufsatzpunkt für eine nachhaltig erfolgreiche Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist die innere Einstellung der Führungskraft, die sogenannte „effective leadership attitude“.
Es müssen folgende Fragen beantwortet werden:
- Mag der Manager oder die Managerin überhaupt Menschen?
- Und will er oder sie diese auch führen?
- Oder werden Mitarbeiter nur als Mittel zum Zweck gesehen?
Es müssen folgende Fragen beantwortet werden:
3. ROSKAB Leadership Modell
Das ROSKAB Leadership Modell (engl. Model) stellt ein Hilfsmittel zur effektiven Führung national und international gemischter Teams dar. Ziel ist es, durch die Beachtung und Anwendung der ausgewählten Roles, Skills und Abilities, das Engagement und die Motivation sowie letztendlich die Produktivität der Mitarbeiter zu maximieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : ROSKAB Leadership Modell
3.1 Definition
Das ROSKAB Leadership Model stellt ein Führungsinstrument für Manager, Führungskräfte sowie Wissenschaftler mit Blick auf Führungsforschung dar, die mono- aber im Speziellen multikulturelle (internationale) Teams führen oder untersuchen wollen. Das Akronym ROSKAB setzt sich jeweils aus den ersten zwei Buchstaben der Begriffe (Cluster) Roles, Skills und Abilities zusammen. Unterhalb der genannten drei Cluster werden kritische Erfolgsfaktoren aus dem Bereich der Menschenführung oder People Leadership zugeordnet. Voraussetzung und Aufsatzpunkt für das Führungsmodell ist die sogenannte „effective leadership attitude“. Das ROKSAB Leadership Model wurde im Jahr 2014 im Rahmen eines empirischen Forschungsprojektes entwickelt.
Im Nachfolgenden werden die Begriffe Roles, Skills und Abilities definiert. Eine absolut trennscharfe Abgrenzung ist dabei nicht vollständig möglich.
3.1.1 Roles
Der Begriff „Role“ wird im Kontext psychologischer und soziologischer Beschreibungen als die Aufsummierung der von einem Menschen erwarteten Verhaltensmuster bezüglich einer bestimmten sozialen Position definiert.
3.1.2 Skills
Skills bezeichnen vor dem Hintergrund der psychologischen Betrachtung individuelle Wesenszüge, die methodisch oder operational vermittelt der Person und ihrem Verhalten hinreichend stabil und konsistent zugeordnet werden können. Es kann dabei zwischen Hard Skills und Soft Skills differenziert werden:
- Die Hard Skills sind im Wesentlichen fachliche Qualifikationen, wie Fach- und Methodenkompetenz.
- Unter den Soft Skills werden soziale Kompetenzen, wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit (beispielsweise sich dem Teamgedanken unterordnen und Konsensentscheidung mittragen, auch wenn man nicht selbst dieser „Team-Meinung“ ist) sowie Empathie oder Einfühlungsvermögen im Rahmen der Emotionalen Intelligenz, verstanden.
3.1.3 Abilities
Der Begriff Ability (Fähigkeit) bedeutet mit Blick auf psychologische Ansätze gefestigte Systeme verallgemeinerter psycho-physischer Handlungsprozesse, einschließlich der zur Ausführung erforderlichen inneren psychischen Bedingungen und Eigenschaften, die den Tätigkeitsvollzug steuern. Zusammengefasst stellen die Abilities die individuell unterschiedlichen geistigen und praktischen Veranlagungen dar, die zu etwas befähigen.
3.2 Aufbau des Modells
Das Ziel ist es über motivierte und engagierte Mitarbeiter ein Optimum an Produktivität zu erreichen. Der kritische Faktor ist dabei die oben beschriebene „effective leadership attitude“.
Diese Einstellung – Menschen überhaupt führen zu wollen – stellt die Basis für die folgenden zwei Methoden (den direkten und den indirekten Weg) dar. Die Treppendarstellungen fokussieren nicht auf einen Aufbau und eine zwingende Abhängigkeit der entsprechenden Roles, Skills und Abilities.
3.2.1 Direkte Methode
Die direkte Methode zielt auf kurz- und mittelfristige Ansätze, um das Führungsziel zu erreichen. Dabei wird eine Kombination aus Leadership Roles, Skills und Abilities gewählt. Im Gegensatz zum indirekten Weg stellt dieser eine allgemeinere und vereinfachte Führungsmethode dar. Zu den Ansätzen zählen:
- das Zeitmanagement von Führungskräften (Skill), Stichwort: time to lead
- die Emotionale Intelligenz (EQ) und die Empathie von Managern (Skill)
- die Sensibilität mit Blick auf psychische Belastungen und möglichen individuellen psychischen Beanspruchungen (Role)
- das Vertrauen in die Beschäftigten sowie Delegation von Verantwortung an die Mitarbeiter (Role)
- die Fähigkeit der Führungskraft als Mentor und/oder Coach für die Mitarbeiter zu „dienen“ (Ability)
- die Entwicklung der Mitarbeiter (Personalentwicklung) im Rahmen der individuellen und Organisationsbedürfnisse (Ability)
Die Berücksichtigung der genannten kritischen Erfolgsfaktoren soll zu einer Maximierung der Motivation, des Engagements sowie der Produktivität führen.
3.2.2 Indirekte Methode
Die indirekte Methode legt den Schwerpunkt auf eher mittel- bis langfristig orientierte Attribute, um das Führungsziel zu erreichen. Dabei wird ausschließlich mit den ausgewählten Leadership Skills gearbeitet:
- Offenheit sowie Toleranz gegenüber anderen Kulturen (Kulturelle Intelligenz; CQ)
- die Teambildung und Teamentwicklung
- die multikulturelle (empfängerorientierte) Kommunikation
- der erfolgreiche Umgang mit dem Organisatorischen Wandel (Change Management)
Der indirekte Weg stellt eine ambitioniertere und komplexere Leadership Vorgehensweise im Vergleich zur direkten Methode dar.
Die Berücksichtigung der genannten kritischen Erfolgsfaktoren soll zu einer Maximierung der Motivation, des Engagements sowie der folglichen Produktivität führen.
4. Vorstellung der Roles, Skills und Abilities
Im vorangeganen Kapitel wurden die Leadership Cluster Roles, Skills und Abilities definiert und damit abgegrenzt. Im folgenden Abschnitt werden die ausgewählten Leadershipattribute den entsprechenden ROSKAB Clustern zugeordnet und beschrieben.
4.1 Leadership Roles
In den nachfolgenden Unterkapiteln werden zum Einen das Thema psychische Belastungen im multikulturellen Rahmen sowie zum Anderen die Delegation von Verantwortung an Mitarbeitern sowie die Schaffung einer vertrauensvollen Umgebung näher vorgestellt.
4.1.1 Psychische Belastungen
Laut Angaben von Jahresberichten von deutschen Krankenkassen erhöht sich seit Jahren zunehmend die Anzahl der krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeitstage (AU Tage) auf Grund der Diagnose „psychische Krankheit“ (vgl. Abbildung 3) sowie folglich auch die Fehltage durch Arbeitsunfähigkeit im Vergleich zu den anderen genannten Krankheitsgruppierungen (vgl. Abbildung 4).[8]
Aktuell liegt die Arbeitsunfähigkeit (AU) infolge von psychischen Erkrankungen auf Platz zwei nach der Krankheitsart „Muskel-Skelett-System“.[9] Dadurch sinkt kausal die Anwesenheit und folglich die Produktivität der betroffenen Mitarbeiter. Durch die Zunahme der Komplexität der multikulturellen Rahmensetzungen (Stress bei Managern und Mitarbeitern bspw. durch erhöhte Anzahl an internationalen Dienstreisen, zwischenmenschliche Diskrepanzen bedingt durch kulturelle Unterschiede, ständige Erreichbarkeit mit Blick auf abweichende Zeitzonen) besteht die Gefahr, dass auch in diesem Bereich die psychische Mitarbeiterbelastung steigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : AU-Tage und AU-Fälle pro 100 Versichertenjahre auf Grund psychischer Diagnosen[10]
Daher werden in diesem Abschnitt die Bereiche Psychologische Grundlagen für Stress, Psychische Belastung und folglich individuelle psychologische Beanspruchungen definiert und abgegrenzt. Danach wird burn-out kurz definiert und Indikatoren zur Früherkennung sowie Präventions- und Interventionsmöglichkeiten vorgestellt.
Nach Selye, Pionier und Entdecker der modernen Stressforschung ist Stress „die unspezifische Reaktion des Körpers auf jede Anforderung, die an ihn gestellt wird.“[11] Der englische Stresspsychologe Lazarus grenzt Stress dahingehen ab, dass dieser dann auftritt, „wenn die Anforderungen aus der Umgebung oder die inneren Anforderungen die Reaktionsmöglichkeiten einer Person überfordern.“[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 : Entwicklung des Fehltagevolumens auf Grund psychischer Erkrankungen im Vergleich mit dem AU-Gesamtvolumen. Indexdarstellung 1997 = 100[13]
Stress ist damit aber kein ausschließlich subjektives Phänomen, sondern hat neben den persönlichen Erwartungen und individuellen Bewältigungsmaßnahmen nachweislich objektive exogene Trigger oder Auslösefaktoren, die wahrgenommen, erfasst und bearbeitet werden können.[14]
Stress wird immer dann induziert, wenn eine Diskrepanz zwischen Anforderung und individueller Ressource besteht. Dieses Missverhältnis kann durch unterschiedliche ungeplante oder nicht kontrollierbare Stressfaktoren (Stressoren) initiiert werden. Stressoren im betrieblichen Umfeld entstehen unter anderem aus den Faktoren Arbeitsaufgabe, Arbeitsrolle, Arbeitsbedingungen.[15] Die Symptome von Stress sind vielschichtiger Art. Abstrahiert können diese Symptome in die drei Cluster Körperfunktionen[16], Verhalten[17] sowie Gedanken und Gefühle[18] differenziert werden.[19]
„Psychische Belastung wird verstanden als die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken.“[20] Im betrieblichen Umfeld ergeben sich psychische Belastungen aus den Merkmalen der Arbeitsaufgabe, den organisatorischen und den sozialen Arbeitsbedingungen.[21] Hierzu zählen beispielsweise Zeitdruck, widersprüchliche Anweisungen, Störungen und Unterbrechungen des Arbeitsablaufes, Informationsdefizite oder Informationsüberflutung.[22]
„Die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien.“[23] Belastungen subsumieren die Vielzahl exogen auf den Menschen einwirkender Reize, wohingegen die Beanspruchung die endogen induzierte individuelle Reaktion darstellt. Somit gehen in die psychische Beanspruchung neben den objektiven psychischen Belastungen stets auch die subjektiven Leistungsvoraussetzungen und Ressourcen (bspw. Fähigkeiten, Fertigkeiten, soziale und kommunikative Kompetenzen, Handlungs- und Bewältigungsstile) mit ein. Daher können objektiv identische Belastungen (bspw. mit Blick auf die Aufgabenschwierigkeit) individuell unter Umständen absolut verschieden wahrgenommen und bewältigt werden.[24]
Wie beanspruchend eine (berufliche) Situation vom Individuum erfasst wird, entscheidet sich demnach durch die individuellen Reaktionen bei psychisch belastenden Einflüssen und hängt immer auch davon ab, was der Mensch dabei empfindet, fühlt, wahrnimmt, erlebt und denkt. Neben den genannten persönlichen Ressourcen beeinflusst vor allem auch die Intensität und Dauer der psychischen Belastung die Ausprägung der psychischen Beanspruchung.[25] Eine seelische Überforderung ist dann gegeben, wenn die psychischen Anforderungen an ein Individuum größer sind als die persönlichen Leistungsvoraussetzungen. Die Arbeitsanforderungen können die Mitarbeiter auf der anderen Seite auch unterfordern (bore-out).
Burn-out wird definiert als „eine körperliche, emotionale und geistige Erschöpfung aufgrund beruflicher Überbelastung. Dabei handelt es sich nicht um eine Arbeitsmüdigkeit, sondern um einen fortschreitenden Prozess, der mit wechselhaften Gefühlen der Erschöpfung und Anspannung einhergeht“.[26] Burn-out ist als Krankheit anerkannt und folglich in der Internationalen Klassifikation der Erkrankungen (ICD-10) als eigenständige Gesundheitsstörung („Ausgebranntsein“, „Zustand der totalen Erschöpfung“) mit dem Diagnoseschlüssel Z73.0 erfasst. Burn-out ist ein determinierter Prozess, der sich in mehrere Abschnitte differenzieren lässt. Im Rahmen der wissenschaftlichen Diskussion lassen sich zahlreiche Praxistheorien ableiten.[27]
In der Entstehungsphase können die nachfolgenden Indikatoren und Symptome, wie vermehrtes Engagement für bestimmte Ziele Hyperaktivität, Verdrängen von Misserfolgen, Beschränkung sozialer Kontakte, der Beruf wird zum hauptsächlichen Lebensinhalt, erhöhter unbezahlter Einsatz, Erschöpfung, chronische Müdigkeit, Energiemangel, deutlich zurückgehende Arbeitsbewältigungsfähigkeit sowie nicht beachten eigener Bedürfnisse beobachtet werden.[28] Als Frühwarnsystem kann beispielsweise einmal im Jahr eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden, welche einen Themenbereich burn-out enthält.
Es können zwei verschiedene Maßnahmenkataloge differenziert werden. Auf der einen Seite die Verbesserung der Arbeitssituation, welche unmittelbar von der Organisation initiiert und durchgeführt werden kann. Und auf der anderen Seite gesundheitspräventive Maßnahmen, die die Individuen selbst aktiv angehen können.[29]
4.1.2 Delegation und Vertrauen
Die Kultur des eigenständigen Handelns oder der Delegation (= empowerment) kann definiert werden als, „a process of enhancing feelings or self-efficacy among organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness and through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of providing efficacy information“[30] oder als „the belief that one has control (i.e. the belief that one can influence decisions)“[31] sowie als „Sachverhalt der Ermächtigung/Bevollmächtigung der Beschäftigten in einer Organisation“.[32]
Das Ziel mit Blick auf die Schaffung einer Kultur des eigenständigen Handelns ist der Erhalt sowie die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.
Grundlage für diesen Gedanken ist, dass die Angestellten am besten wissen, wie eine Aufgabe in ihrem Bereich abzuarbeiten oder ein Problem zu lösen ist. Somit kann ein hohes Potenzial gehoben werden, wenn die Manager das Wissen ihrer Angestellten für die Leistungserbringung einbinden. Mit diesem Wissen als Basis werden aktuelle Produktionsprozesse verworfen und kontinuierlich verbesserte Produktionsabläufe von den Angestellten entwickelt. Vor diesem Hintergrund ist „employee empowerment [...] instituted to bring about innovation“[33] nicht nur im Rahmen von Produktionsprozessen, sondern auch bei den Produkten und der Organisationsstruktur wichtig. Somit lassen sich durch diese Anpassungen qualitativ bessere Produkte mit Optimierung im im Zeit- und Kostenrahmen erstellen. Ein weiteres Ziel bei der Schaffung einer Kultur des eigenständigen Handelns ist die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Die Mitarbeitermotivation wird sich durch die Schaffung einer Kultur des eigenständigen Handelns erhöhen, da jedem Angestellten ermöglicht wird, sich selbst zu entfalten und zu verwirklichen. Nach Maslow stellt die Selbstverwirklichung in der Bedürfnishierarchiepyramide den höchsten Platz ein und führt folglich bei der Erreichung zu einer signifikanten Erhöhung der Motivation.[34] Die grundlegenden Voraussetzungen für eine Kultur des eigenständigen Handelns sind, dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf alle Informationen haben soll, eine Autonomie durch Abgrenzung geschafft wird, das heißt selbstständiges Handeln innerhalb eines Rahmens, sowie die Hierarchien durch Teams ersetzen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 : How would you rate the level of trust you have in your Manager? [35]
Vertrauen (= Trust) kann definiert werden als „a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behavior of another“[36] und stellt im Rahmen der Kultur des eigenständigen Handelns eine signifikante Komponente dar.
[...]
[1] Mit Blick auf die leichtere Lesbarkeit des vorliegenden Buches wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen nahezu verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten damit gleichzeit für beide Geschlechter.
[2] Bits können in diesem Zusammenhang auch als Informationen verstanden werden.
[3] Vgl. Myers, D. G. (2013): Psychologie. S. 283
[4] Vgl. Myers, D. G. (2013): Psychologie. S. 290-364
[5] Vgl. Kohler, R. (2015): Optimization of Leadership Style
[6] ROSKAB steht für Roles, Skills und Abilities. Es werden jeweils die ersten zwei Buchstaben der genannten Worte zu einem neuen Akronym zusammengefasst.
[7] Führungsdreieck Wissen, Erfahrung und Einstellung: Die drei Bereiche sind wichtig für eine erfolgreiche Führungpersönlichkeit. Im Dreieck wird der Verlauf Blau und Orange dargestellt. Beide sind sogenannte Komplementärfarben. Blau steht eher für den Ratio-Bereich (Verstand und Vernunft). Orange fokussiert auf den emotionalen Bereich. (Eigene Darstellung)
[8] Vgl. bspw. DAK Gesundheitsreport 2013
[9] Vgl. DAK Gesundheitsreport 2013. S. 17
[10] Vgl. DAK Gesundheitsreport 2013. S. 33
[11] Selye, H. (1977): Stress. S. 38
[12] Vgl. Lazarus, R./Folkman, S. (1984): Stress, Appraisal, and Coping. S. 19
[13] DAK Gesundheitsreport 2013. S. 35
[14] Vgl. Ulrich, E. (2011): Arbeitspsychologie. S. 485-495
[15] Vgl. Litzcke, S./Schuh, H. et al. (2013): Stress, Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. S. 2-3
[16] Körperfunktionen: Bluthochdruck, Beschleunigung von Herzfrequenz und Atmung, Kurzatmigkeit, trockener Mund, Kloß im Hals, Kreislaufstörungen, vermehrtes Schwitzen, Magen-Darm-Beschwerden, Schlafstörungen, Müdigkeit, sexuelle Störungen, Zyklusstörungen bei der Frau, Muskelverspannungen sowie Kopfschmerzen.
[17] Denkvermögen und Gefühle: Unsicherheit, Überempfindlichkeit, Innere Anspannung und Überbelastung, Aggressivität, Hypochondrie, depressive Verstimmung, Niedergeschlagenheit, Resignation, Konzentrationsschwäche, Alpträume, eingeengte Wahrnehmung, Fixierung auf den Stressor und Denkblockaden.
[18] Verhalten: Vermeidung von Stress auslösenden Situationen, gereiztes Verhalten, Zittern, Stottern, Zähneknirschen, sozialer Rückzug, häufiges Weinen, Wut, Hass und massive Veränderung des Essverhaltens.
[19] Vgl. Benkert, O. (2009): StressDepression: warum macht Stress depressiv? S. 33
[20] DIN EN ISO 10075-1: 2000-11 (2000): S. 3
[21] Kirchberg, S. et al. (2001): Ratgeber zur Ermittlung gefährdungsbezogener Arbeitsschutzmaßnahmen im Betrieb. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. S. 336
[22] Vgl. Litzcke, S./Schuh, H. et al. (2013): Stress, Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. S. 2-3
[23] DIN EN ISO 10075-1: 2000-11 (2000): S. 3
[24] Vgl. Litzcke, S./Schuh, H. et al. (2013): Stress, Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. S. 3-4
[25] Vgl. Joiko, K. et al. (2010): Psychische Belastung und Beanspruchung im Berufsleben. S. 28
[26] Vgl. Jaggi, F. (2008): Burnout - praxisnah. S. 6
[27] Vgl. Litzcke, S./Schuh, H. et al. (2013): Stress, Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. S. 166-167
[28] Vgl. Berger, G. et al. (2006): Erfolgsfaktor Gesundheit. S. 65
[29] Vgl. Berger, G. et al. (2006): Erfolgsfaktor Gesundheit. S. 65-69
[30] Conger, J. et al. (1988): The Empowerment Process. S. 474
[31] Parker, L./Price, R. (1994): Empowered managers and empowered workers. S. 913
[32] Beisheim, M. (1999): Empowerment als neue personalpolitische Strategie. S. 225
[33] Vgl. Leiba, S./ Hardy, C. (1994): Employee empowerment: a seductive misnomer? S. 262
[34] Vgl. Holtbrügge, D. (2013): Personalmanagement. S. 16-17
[35] Bei fehlendem Vertrauen der Manager in die Belegschaft würde es keine Informationsweitergabe geben. In diesem Kontext ist Vertrauen jenes Merkmal, das in Organisationen erst neu gelernt werden muss, da die Denkweisen des „tayloristischen Mitarbeiters“ in den Köpfen der Manager und Angestellten verankert ist.[35] Häufig stellen sich in Organisationen die Forderung nach Transparenz und die folgliche Informationspolitik eher problematisch dar. Mit Blick auf Akker, L. v. et al. (2009): Ethical Leadership and Trust. S. 109
[36] Rousseau, D. et al. (1998): Not So Different After All: A Cross-Discipline View of Trust. S. 395