Der Vertrieb ist die direkte Schnittstelle zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Die Vertriebsressourcen reichen im Regelfall jedoch nicht aus, um alle Kunden mit höchster Priorität zu betreuen. Deshalb ist es notwendig, die Ressourcen auf jene Kunden zu verteilen, welche den höchsten Wertbeitrag für das eigene Unternehmen einbringen.
In vorliegender Arbeit wird daher untersucht, welche Möglichkeiten dem Vertriebscontrolling zur Verfügung stehen, um den Vertrieb bei der Kundenbewertung zu unterstützen und mittels des daraus resultierenden Kundenwerts die optimale Ressourcenallokation im Vertrieb zu gewährleisten. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus der wissenschaftlichen Literatur wird in der empirischen Erhebung untersucht, wie das Vertriebscontrolling in Unternehmen der B2B-Märkte ausgestaltet ist, um den Kundenwert zu ermitteln und damit die Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten an den wichtigsten Kunden sicherzustellen.
Es zeigt sich, dass die Unternehmen eine Vielzahl an Determinanten zur Bestimmung des Kundenwerts heranziehen. Speziell bei der Kundenbewertung mittels qualitativer Faktoren stehen dem Vertrieb jedoch nur in bestimmten Fällen entsprechende Instrumente und Methoden zur Verfügung. Zudem zeigt sich, dass die Prognose der zukünftigen Kundenentwicklung, die Unternehmen vor Herausforderungen stellt.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.4 Methodik und Aufbau der Arbeit
2 ERLÄUTERUNG ZENTRALER BEGRIFFE
2.1 Begriffsdefinition B2B-Markt
2.2 Begriffsdefinition Vertrieb
2.3 Begriffsdefinitionen zum Vertriebscontrolling
2.3.1 Begriffsdefinition Controlling
2.3.2 Begriffsdefinition Vertriebscontrolling
2.4 Begriffsdefinitionen zum Kundenwert
2.4.1 Begriffsdefinition Wert
2.4.2 Begriffsdefinition Kundenwert
3 KONZEPTIONELLER BEZUGSRAHMEN
3.1 Wertorientierung und Kundenwert im Unternehmen
3.1.1 Wertorientierte Unternehmenssteuerung
3.1.2 Wertorientierung im B2B-Marketing
3.1.3 Wertorientierung im Vertrieb
3.2 Besonderheiten und Vertrieb in B2B-Märkten
3.2.1 Charakteristika der B2B-Märkte
3.2.2 Kunden in B2B-Märkten
3.2.3 Geschäftstypen in B2B-Märkten
3.2.4 Vertriebswege in B2B-Märkten
3.2.5 Vertriebsorganisation
3.3 Der Kundenwert zur Kundenpriorisierung im Vertrieb
3.3.1 Kundenbewertung als Basis für die Kundenpriorisierung
3.3.2 Kundenpriorisierung
3.3.2.1 Strategische Kundenprioritäten
3.3.2.2 Operative Kundenprioritäten
3.4 Vertriebscontrolling
3.4.1 Relevanz der Thematik Vertriebscontrolling
3.4.2 Abgrenzung strategisches und operatives Vertriebscontrolling
3.4.2.1 Strategisches Vertriebscontrolling
3.4.2.2 Operatives Vertriebscontrolling
3.4.3 Informationsversorgung des Vertriebs
3.4.4 Die einzelnen Phasen des Vertriebscontrollings
3.4.4.1 Planung
3.4.4.2 Kontrolle
3.4.4.3 Koordination und Steuerung
4 KUNDENBEWERTUNG
4.1 Ausgangspunkt für die Kundenbewertung
4.2 Determinanten und Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts
4.2.1 Marktpotenzial
4.2.1.1 Ertragspotenzial
4.2.1.2 Entwicklungspotenzial
4.2.1.3 Cross-Buying-Potenzial
4.2.1.4 Loyalitätspotenzial
4.2.2 Ressourcenpotenzial
4.2.2.1 Referenzpotenzial
4.2.2.2 Informationspotenzial
4.2.2.3 Kooperationspotenzial
4.2.2.4 Synergiepotenzial
4.3 Kundenbewertungsmethoden
4.3.1 Systematisierung der Kundenbewertungsmethoden
4.3.2 Einsatzhäufigkeiten der Kundenbewertungsmethoden
4.3.3 Monetäre Kundenbewertungsmethoden
4.3.3.1 ABC-Umsatzanalyse
4.3.3.2 ABC-Analyse nach Kundendeckungsbeitrag
4.3.3.3 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
4.3.3.4 Customer Lifetime Value - Kundenkapitalwert
4.3.3.5 Monetäre Bewertung des Referenzpotenzials
4.3.4 Nicht monetäre Kundenbewertungsmethoden
4.3.4.1 Loyalitätsleiter
4.3.4.2 Allgemeine Scoring-Modelle
4.3.4.3 RFMR-Methode
4.3.4.4 Kundenreferenzwert-Analyse
4.3.4.5 Kundenportfolios
4.4 Problemfelder bei der Kundenbewertung
5 ZUSAMMENFASSUNG DER LITERATURANALYSE
6 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
6.1 Forschungsdesign
6.1.1 Auswahl des zu Grunde liegenden Forschungsansatzes
6.1.2 Forschungsfeld und Sampling
6.1.3 Datenerhebung
6.1.3.1 Erhebungsmethode
6.1.3.2 Erhebungsinstrument
6.1.4 Steckbrief der in die Studie einbezogenen Experten
6.1.5 Aufbereitung des Datenmaterials
6.1.6 Qualitative Inhaltsanalyse
6.2 Darstellung der Ergebnisse aus den Expertengesprächen
6.2.1 Verständnis zum Begriff Kundenwert
6.2.2 Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts
6.2.2.1 Determinanten des Marktpotenzials
6.2.2.2 Determinanten des Ressourcenpotenzials
6.2.3 Eingesetzte Methoden zur Bestimmung des Kundenwerts
6.2.3.1 Monetäre Kundenbewertungsmethoden
6.2.3.2 Nicht-monetäre Kundenbewertungsmethoden
6.2.4 Erfahrungen des Vertriebs mit der Kundenbewertung
7 CONCLUSIO
7.1 Zusammenfassung und kritische Bewertung der Ergebnisse
7.2 Handlungsempfehlungen
7.3 Weitere Forschungsfelder
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie das wertorientierte Vertriebscontrolling in B2B-Unternehmen ausgestaltet ist, um Vertriebsaktivitäten durch eine systematische Kundenbewertung optimal auf wertvolle Kunden auszurichten. Das primäre Ziel ist die Identifikation von Instrumenten und Methoden zur Kundenwertbestimmung sowie die Analyse praktischer Erfahrungen in B2B-Unternehmen zur Sicherstellung einer effizienten Ressourcenallokation.
- Wertorientiertes Vertriebscontrolling in B2B-Märkten
- Methoden und Bestimmungsfaktoren der Kundenbewertung
- Ressourcenallokation im Vertrieb auf Basis des Kundenwerts
- Qualitative Analyse der Anwendung in der Unternehmenspraxis
Auszug aus dem Buch
1.1 Ausgangssituation
Das Umfeld in dem sich Unternehmen heute behaupten müssen, um langfristig zu bestehen, wird zunehmend schwieriger. Die Produktlebenszyklen werden kürzer und damit auch die Zeit, um Produkte gewinnbringend abzusetzen. Zudem steigen die Investitionen für Produktentwicklungen und für die Platzierung der Leistungen auf den Märkten (Pufahl, 2014, S. 5-7). Die Vertriebsleitungen sind mit zunehmender Vertriebskomplexität konfrontiert und Fehleinschätzungen des Marktumfelds können aufgrund der hohen Investitionen, bis zur Marktreife von Leistungen, den Fortbestand des Unternehmens gefährden (Pufahl, 2014, S. 6-7). Infolge des dynamischen Marktumfelds ist die Vertriebstätigkeit, neben einem steigenden Anspruchsniveau der Kunden, durch einen hohen Produktivitätsdruck gekennzeichnet (Homburg, Schäfer, & Schneider, 2012, S. 5).
Der Vertrieb ist die direkte Schnittstelle zum Kunden (Homburg, Schäfer, & Schneider, 2012, S. 5) und hat einen starken Einfluss auf die Erlöse und den Unternehmensgewinn (Heaton, 2009, S. 72). Die Vertriebsorganisation kostet Unternehmen in der Regel jedoch auch zwischen 10% und 20% des Umsatzes. Dies macht es notwendig die Vertriebsressourcen in jene Richtung zu lenken, in welche sie die meisten Renditen bringen (Dannenberg & Zupancic, 2008, S. 2). Winkelmann (2012, S. 338) postuliert daher: „Nur die ‚richtigen‘ Kunden sind als Könige zu krönen.“
Würden alle Kunden vom Vertrieb mit der gleichen Intensität betreut und die Vertriebsaktivitäten bei den „falschen“ Kunden wahrgenommen werden, so kann dies hohe Kosten und einen hohen Zeitaufwand verursachen. Dies trifft nicht nur die Vertriebsabteilung, sondern auch andere involvierte Unternehmensbereiche, da bspw. bei Kundenprojekten im Maschinenbau die Möglichkeit besteht, dass Entwicklungskosten vor Auftragsvergabe anfallen, die dann letztlich nicht weiterverrechnet werden können. Es ist daher notwendig zwischen wichtigen und weniger wichtigen Kunden zu unterscheiden (Winkelmann, 2012, S. 338).
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Dieses Kapitel erläutert die Ausgangslage in dynamischen Märkten, definiert die Forschungsfragen und skizziert den Aufbau sowie die Methodik der Arbeit.
2 ERLÄUTERUNG ZENTRALER BEGRIFFE: Hier werden die Kernbegriffe der Arbeit, insbesondere B2B-Markt, Vertrieb, Vertriebscontrolling und Kundenwert, definiert und voneinander abgegrenzt.
3 KONZEPTIONELLER BEZUGSRAHMEN: Dieses Kapitel verknüpft die Wertorientierung im Unternehmen mit dem B2B-Marketing und dem Vertrieb und stellt die Besonderheiten des B2B-Sektors sowie die Funktion des Vertriebscontrollings dar.
4 KUNDENBEWERTUNG: Hier werden die theoretischen Grundlagen der Kundenbewertung, inklusive der verschiedenen Bestimmungsfaktoren wie Marktpotenzial und Ressourcenpotenzial, sowie diverse Analysemethoden (monetär und nicht-monetär) ausführlich behandelt.
5 ZUSAMMENFASSUNG DER LITERATURANALYSE: Dieses Kapitel fasst die theoretischen Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln zur strategischen Bedeutung des Kundenwerts und der Vertriebssteuerung zusammen.
6 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG: Dieser Teil beschreibt das Forschungsdesign und die qualitative Befragung von Experten und stellt die Ergebnisse zur praktischen Anwendung der Kundenbewertung in den untersuchten Unternehmen dar.
7 CONCLUSIO: Das abschließende Kapitel fasst die empirischen Ergebnisse kritisch zusammen, gibt Handlungsempfehlungen für die Praxis und zeigt weitere Forschungsfelder auf.
Schlüsselwörter
B2B-Markt, Vertriebscontrolling, Kundenwert, Kundenbewertung, Kundenpriorisierung, Ressourcenallokation, Marktforschung, Deckungsbeitragsrechnung, Customer Lifetime Value, Scoring-Modelle, Kundenportfolio, strategisches Vertriebsmanagement, Kundenbindung, Unternehmenserfolg, Vertriebsstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Masterthesis grundlegend?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen in B2B-Märkten ihre Vertriebsressourcen effizient einsetzen können, indem sie Kunden systematisch nach ihrem Wertbeitrag bewerten und priorisieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die wertorientierte Vertriebssteuerung, die theoretischen Ansätze zur Kundenbewertung (monetär und nicht-monetär) sowie die praktische Ausgestaltung des Vertriebscontrollings in großen B2B-Unternehmen.
Welches ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, den aktuellen Umsetzungsstand von Kundenbewertungsmethoden in der B2B-Praxis zu ermitteln und aufzuzeigen, wie diese Methoden genutzt werden, um eine optimale Allokation von Vertriebsressourcen sicherzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zur Anwendung?
Für den empirischen Teil der Arbeit wurde eine qualitative Forschungsmethode gewählt, konkret Experteninterviews mittels eines leitfadengestützten Forschungsdesigns.
Welche Inhalte werden im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen zu den Begriffen und Instrumenten des Vertriebscontrollings sowie eine empirische Untersuchung, die auf Basis von Expertengesprächen in fünf B2B-Unternehmen Erkenntnisse zur gelebten Kundenbewertung liefert.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren diese Masterthesis?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie B2B-Vertrieb, Kundenwertanalyse, Deckungsbeitragsrechnung, Customer Lifetime Value, Kundenpriorisierung und wertorientiertes Controlling definiert.
Welchen Stellenwert nimmt die Datenqualität aus Sicht der befragten Experten ein?
Die Experten betonen, dass die Datenverfügbarkeit und die mangelnde Schnittstellentechnologie zwischen CRM- und ERP-Systemen große Herausforderungen darstellen, was dazu führt, dass die Unternehmen häufig auf manuelle Excel-Listen zurückgreifen müssen.
Warum lehnen manche Unternehmen eine systematische Kundenbewertung ab?
Einige Experten sehen im Controlling primär ein Kontrollinstrument statt eines Unterstützungswerkzeugs für den Vertrieb, was zu Akzeptanzproblemen führt und dazu, dass die Kundenbewertung oft rein intuitiv durch die Vertriebsmitarbeiter erfolgt.
- Citation du texte
- Karl-Heinz Dorner (Auteur), 2015, Der Kundenwert als zentrale Größe im wertorientierten Vertriebscontrolling. Stand der Umsetzung und Ausprägung bei Unternehmen in B2B-Märkten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/347004
