Change Leadership. Presencing nach C.O. Scharmer in der Praxis

Wie lassen sich Veränderungen der inneren Haltung von Führungskräften beobachten und analysieren?


Masterarbeit, 2016

106 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.1 Aktueller Bezug und Relevanz des Themas
1.2 Wissenschaftliche Einordnung und Hypothesenbildung
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Aktuelle Herausforderungen in Führung und Change Management
2.1 Aktuelle Herausforderungen im Change Management
2.1.1 Begriffsbestimmung und Entwicklung von Change Management
2.1.2 Change Management im Wandel
2.2 Aktuelle Herausforderungen in der Führung
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Entwicklung von Führung
2.2.3 Aktuelle Führungsansätze
2.3 Komplexität – Ursache und Auswirkung von Wandel
2.3.1 Modelle zum Umgang mit Komplexität im Führungsalltag
2.3.2 Das Cynefin-Framework nach D. Snowden
2.3.3 Organisationale Komplexität nach C.O. Scharmer
2.3.4 Zusammenfassung

3 Veränderung durch Wechsel der Wahrnehmungsperspektive
3.1 Innere Haltung und „Blinde Flecken“
3.1.1 Innere Haltung aus Sicht der Humanistischen Psychologie
3.1.2 Innere Haltung aus systemischer Sicht
3.1.3 „Blinde Flecken“ – Wahrnehmungslücken und ungenutztes Potenzial
3.2 Potenzialentwicklung
3.2.1 Potenzialentwicklung auf der Persönlichen Ebene (s > S)
3.2.2 Potenzialentwicklung auf der Teamebene (t > T)
3.2.3 Potenzialentwicklung auf der Organisationsebene (o > O)
3.2.4 Potenzialentwicklung auf der globalen Ebene (g > G)
3.3 Presencing
3.3.1 Führung aus der Inneren Quelle
3.3.2 Beschreibung des Phänomens
3.3.3 Praktische Anwendung und Fallbeispiele

4 Zwischenfazit

5 Beobachtung von Presencing in Praxisanwendungen
5.1 Beobachtungsergebnisse Workshop
5.2 Beobachtungsergebnisse U.Lab
5.2.1 Case Clinics
5.2.2 Listening Assessment
5.2.3 Guided Journaling
5.2.4 Social Presencing Theater (SPT)
5.2.5 Auswertung der Beobachtungsergebnisse U.Lab

6 Ergebnisdiskussion der Praxisanwendungen

7 Entwicklung eines Analysetools
7.1 Inhalt
7.2 Design
7.3 Umsetzung
7.4 Verwendungsmöglichkeiten des Tools

8 Schlussbetrachtung
8.1 Hypothesenüberprüfung und Beantwortung der Forschungsfrage
8.2 Ableitung weiteren Forschungsbedarfs
8.3 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Über die Autoren

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Wandel im 3-Phasen-Schema nach Lewin

Abbildung 2.2: Vergleich häufiger psychischer Anforderungen in Organisationen mit/ohne Restrukturierungen

Abbildung 2.3: Der Change-Kreisel

Abbildung 2.4: Change Curve

Abbildung 2.5:Dual Operating System nach Kotter

Abbildung 2.6:Prozess der Dekonstruktion

Abbildung 2.7: Drei Perspektiven des Arbeitsprozesses

Abbildung 2.8: Komplexitätsfalle

Abbildung 2.9: The Cynefin Framework

Abbildung 2.10: Drei Typen Organisationaler Komplexität

Abbildung 2.11: Einordnung der Komplexitätsformen in die Veränderungsstufen

Abbildung 3.1: Das Johari Fenster

Abbildung 3.2: Drei Perspektiven des Arbeitsprozesses

Abbildung 3.3: Öffnungsprozess

Abbildung 3.4: Vollständiger U-Prozess

Abbildung 4.1: Tiefenniveaus von Veränderungen

Abbildung 5.1: Befragung 1

Abbildung 5.2: Befragung 2

Abbildung 5.3: Befragung 3

Abbildung 5.4: Gesamtauswertung aller Befragungen

Abbildung 5.5: Levels of Listening

Abbildung 5.6: Levels of Listening U.Lab 2015 Januar

Abbildung 6.1: Prozess der Phänomenologischen Analyse

Abbildung 6.2: Beschreibung des Phänomens Presencing

Abbildung 7.1: Prozess des Design Thinking

Abbildung 7.2: Drei Säulen des Analysetools

Abbildung 7.3: Kommunikatives Handeln

Abbildung 7.4: Individuelle Aufmerksamkeit

Abbildung 7.5: Ergebnisemergenz

Abbildung 7.6: Aufmerksamkeit beim Zuhören

Abbildung 7.7: Energieebene

Abbildung 7.8: Verbindung

Abbildung 7.9: Wissen

Abbildung 7.10: Startbildschirm

Abbildung 7.11: persönliche Startseite

Abbildung 7.12: Selbsteinschätzung

Abbildung 7.13: Auswertung

Abbildung 7.14: U-Wiki

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Die Zyklen von organisationalem Wandel werden immer kürzer – im Gegenzug steigt die Dynamik und die Komplexität nimmt zu. Das Management behilft sich weiter mit den bisherigen Ansätzen und Tools, diese führen jedoch oftmals nicht zum gewünschten Erfolg. Viele Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck, fühlen sich gestresst und sehen keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit.

Gibt es im Führungshandeln und Change Management etwa ‚blinde Flecken‘? Change Management neu zu denken, ist eine Chance, wirklichen Wandel und Transformation mit gänzlich neuen Methoden, die zum Loslassen auffordern und für einen völligen Neubeginn stehen, zu ermöglichen.

Change Leadership fängt dort an, wo Management aufhört, und ist ein Ansatz, um den aktuellen Herausforderungen adäquat zu begegnen. Grundvoraussetzung für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist die bewusste Auseinandersetzung mit der inneren Haltung.

Aus theoretischer Perspektive und durch die zusätzliche Perspektive der praktischen Anwendung von Presencing, der sozialen Technik aus Claus Otto Scharmers ‚Theorie U’, lässt sich an ausgewählten Merkmalen beobachten und beschreiben, wie sich die innere Haltung verändert. Diese Arbeit zeigt auf, an welchen Punkten die Veränderungen der inneren Haltung deutlich wird und wie durch die Entwicklung eines Analysetools, die Selbstreflexion, welche sowohl durch eine App als auch durch die begleitete Reflexion durch einen Coach durchgeführt werden kann, gelingt. Somit kann das Analysetool nicht nur Führungskräfte bei der Beobachtung ihrer eigenen inneren Haltung unterstützen, sondern auch den Mitarbeitern, Teams und ganzen Organisationen dabei helfen gemeinsam ihre individuelle und kollektive Potenzialentwicklung nachzuvollziehen und gezielt zu verändern.

Abstract

Cycles of organizational changes are becoming shorter – in contrast momentum and complexity are increasing. Management keeps continuing to apply existing approaches and tools, but often these aren’t leading to the desired success. Many business leaders are coming under increasing pressure, feeling stressed and can’t see sense in their work.

Are there ‘blind spots’ in leadership and change management?

Re-thinking change management is an opportunity to enable real change and transformation with completely new methods that invite us to let go of the past and co-create a sustainable future.

Change Leadership, starts at the point where management finishes and is an approach to meet current challenges adequately. The basic requirement for change processes is the conscious exploration of the ‘interior condition’.

From a theoretical perspective, and through the additional perspective of the practical application of Presencing, a social technology from Claus Otto Scharmer's ‘Theory U’, it can be observed and described – related to selected characteristics – how the ‘interior condition’ is changing. Several aspects are examined when considering what is needed to change the ‘interior condition’ and how to make this happen.

By developing a design concept for an analysis tool for doing self-reflection this is made explicit. The design concept can be implemented as a software app as well as through guided reflection together with a personal coach. Thus, the analysis tool helps executives to understand their individual and collective potential and enables them to encourage changes not only by observing their own personal growth, but also by seeing, influencing and appreciating the growth of their employees, teams and organization.

Einleitung

Das erste Kapitel der vorliegenden Masterarbeit beschreibt die Ausgangssituation und die Problemstellung und zeigt die Aktualität des Themas. Die Begriffe des Change Managements und der Führung werden vorgestellt und es wird aufgezeigt, wie sich die Begriffe im Laufe der Zeit gewandelt haben und welche Ansätze aktuell diskutiert werden. Die aufgestellten Hypothesen werden vorgestellt und das methodische Vorgehen dieser Arbeit wird dargestellt. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Erarbeitung von Kriterien zur Beobachtung der Veränderung der inneren Haltung und die Entwicklung eines Tools zur Analyse dieser Veränderung.

Kapitel 2 stellt die aktuellen Herausforderungen in Change Management und Führung dar und zeigt auf, welche Rolle Komplexität für Führung und Change Management spielt.

In Kapitel 3 wird der Begriff ‘innere Haltung’ näher beschrieben und erklärt, wie durch das Erkennen von blinden Flecken ungenutztes Potenzial auf verschiedenen Ebenen entwickelt werden kann. Das Phänomen ‘Presencing’ wird als theoretisches Konstrukt erklärt und dessen Anwendung an Praxisbeispielen kurz aufgezeigt.

In Kapitel 4 werden die bis dahin gewonnenen theoretischen Erkenntnisse in einem Zwischenfazit festgehalten.

In Kapitel 5 werden die Beobachtungsergebnisse aus dem Workshop und U.Lab ausgewertet, die relevanten Beobachtungskriterien erarbeitet und ein Tool zur Analyse der Veränderung der inneren Haltung entwickelt.

In Kapitel 6 werden die teilnehmenden Beobachtungen der Praxisanwendungen durch eine Phänomenologische Analyse (nach Mayring) zusammengeführt.

Kapitel 7 verdeutlicht den Designprozess eines Analysetools zur Beobachtung der inneren Haltung.

Kapitel 8 beinhaltet die Hypothesenüberprüfung und die Beantwortung der Forschungsfrage, sowie die Ableitung des weiteren Forschungsbedarfs und eine kritische Würdigung.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beide Geschlechter.

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Das heutige Bild von Führung ist einem starken Wandel unterworfen. Die Unternehmenskultur in vielen Organisationen hat sich geändert. Die Führungskraft ist vom weisungsbefugten Vorgesetzten zum Coach und Moderator von Veränderungsprozessen geworden.

Der Wandel in Unternehmen wird heute gezielt begleitet und nicht mehr dem Zufall überlassen. Es gibt zahlreiche Hinweise darauf wie der Wandel erfolgreich gestaltet werden kann, aber die Frage, was genau erfolgreiche Veränderungen vom missglückten Wandel unterscheidet, bleibt.

Auf die Frage nach den Erfolgsbedingungen für Veränderungsprozesse bezeichnet Bill O‘Brien die ‘innere Haltung’ als den entscheidenden Schlüsselfaktor (Scharmer, 2015, S. 111).

Darüber hinausgehend stellt sich die Frage, ob die innere Haltung nicht nur für Veränderungsprozesse einen Schlüsselfaktor darstellt, sondern auch in anderen Bereichen und für jegliche Intervention von entscheidender Bedeutung ist.

Ausgehend von dieser Annahme ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die innere Haltung und deren Veränderung zu beobachten und zu beschreiben.

Durch diese Arbeit sollen Coaches, Change Manager und Führungskräfte sensibilisiert werden, bei sich selbst anzufangen und tief nach innen zu schauen. Dies ist der Ausgangspunkt, um auch die innere Haltung bei anderen zu beobachten. Das Bestreben der vorliegenden Arbeit ist es allerdings, konkrete Beobachtungskriterien zu entwickeln und mit einem Tool die Verschiebung der inneren Haltung der Beteiligten beschreiben zu können. Bis dato galten diese Änderungen als schwer messbar und durch die individuell verschiedenen Kontextbedingungen und jeweiligen spezifischen Charakteristika des Wandels als nicht vergleichbar. Genau hier soll das Tool ansetzen und Veränderungsmacher unterstützen, die Bereitschaft bei den Beteiligten zu einem wirklichen Wandeln zu erkennen und somit gezielt beeinflussen zu können.

1.1 Aktueller Bezug und Relevanz des Themas

Der Berater- und Coachingmarkt wächst und die Nachfrage nach neuen Tools ist ungebrochen (PricewaterhouseCoopers, 2012). Herkömmliche Führungsmethoden und eine immer größer werdende Zahl an Führungskräften sind an ihre Grenzen gestoßen. Dies und die Aktualität des Themas zeigen sich zum Beispiel im dem durch Crowdfunding finanzierten Film „From Business to being“ (Henigin & Wildgruber, 2015). Die bisherigen Veränderungen in Organisationsstrukturen und Führungshandeln gehen noch nicht weit genug und es wird der Ruf nach einer ‚Umstülpung’ laut (Käufer & Scharmer, 2013, S. 182ff.). Es werden Hierarchie und Systeme auf den Prüfstand gestellt und nach neuen Formen des Handelns, des Zusammenlebens und -arbeitens, gesucht.

Der Ruf nach einer umfassenden Veränderung, einer ‚Umstülpung’, macht deutlich, dass es nicht ausreicht Veränderungen zu managen, vielmehr braucht es einen Paradigmenwechsel zur Generierung von Transformationsprozessen. Sind Manager und Führungskräfte demnach im Umkehrschluss nicht risikobereit genug und müssen gerade bei Veränderungsvorhaben mutiger sein, um Neues entstehen zu lassen? Wie müssen sich Führung und Change Management verändern, um die aktuellen und zukünftigen Veränderungen bewältigen zu können, und welche Rahmenbedingungen müssen hierfür geschaffen werden?

Diese Fragen beschäftigen Wissenschaftler und Praxisanwender gleichermaßen. Es finden sich zahlreiche hilfreiche Erkenntnisse und Ansätze, um den Herausforderungen begegnen zu können. Doch letztendlich kreist alles um die eine Frage: die nach dem Einfluss der inneren Haltung auf Veränderungsprozesse. Deshalb geht die Masterarbeit konkret folgender Forschungsfrage nach: Wie lassen sich Veränderungen der inneren Haltung beobachten und analysieren?

1.2 Wissenschaftliche Einordnung und Hypothesenbildung

Durch die integrative Perspektive der Aktionsforschung ist Wissenschaft auch für den „Praktiker in Organisationen“ hilfreich (Scharmer, 2015, S. 82). Neben der Aktionsforschung als Grundlage für die Entstehung der Theorie betrifft eine weitere deutliche Unterscheidung zu anderen Modellen den Lernprozess: die Theorie will nicht aus der Vergangenheit, sondern aus der „im Entstehen begriffenen Zukunft lernen“ (ebd., S. 77). Das Modell Theorie U, mit dem Konzept Presencing als sozialer Technik, kann im weitesten Sinne dem Kontext von systemischen und konstruktivistischen Perspektiven zugeordnet werden. Die Theorie U entstand und entwickelte sich auf Basis von Beratungs- und Aktionsforschungsprojekten durch Phänomenologie, Dialog und kollaborative Sozialforschung weiter (ebd. S. 45f.). Das Modell ist unter zahlreichen verschiedenartigen Einflüssen, Philosophien und Konzepten entstanden, wie beispielsweise dem System Thinking, Action Inquiry oder Ken Wilbers Intergraler Theorie. Etliche wissenschaftliche Disziplinen und deren bekannte Vertreter wie Francisco Varela, Eleonor Rosch und Johan Galtung haben entscheidende Anteile zur Entstehung beigetragen und durch die Aktionsforschung Scharmers wurde die Theorie U weiterentwickelt.

Die Verortung der Theorie U als Führungsmodell ist nicht ausreichend, weil die Möglichkeiten, die in der Anwendung von Presencing als soziale Technik stecken, weit darüber hinausreichen. Es beinhaltet die Möglichkeit, einen kollektiven Bewusstseinswandel hervorzubringen und somit eine gesellschaftliche Umstülpung in Gang zu setzen.

Für die Hypothesenbildung wird von folgendem Axiom ausgegangen: Der Ausgangspunkt aller Handlungen ist die innere Haltung.

Hiervon wird abgeleitet: Die Veränderung der inneren Haltung hat Einfluss auf die Handlungen und damit Auswirkung auf alle relevanten Systemebenen.

Es werden folgende zwei Hypothesen aufgestellt:

Hypothese 1: Die Veränderung der inneren Haltung lässt sich an ausgewählten Merkmalen beobachten.

Hypothese 2: Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Veränderung der inneren Haltung und den daraus resultierenden Ergebnisqualitäten.

Die Ergebnisqualitäten lassen sich mit der Vorbedingung des Eintretens der gewünschten Resultate beschreiben. Darüber hinaus sollen die Ergebnisse so sein, dass durch die Beobachtung der inneren Haltung und gezielte Veränderung der selbigen nachweislich mehr Erfolg eintritt als ohne Beobachtung und Analyse der inneren Haltung.

Dieses Mehr an Erfolg ist schwer quantifizier- und qualifizierbar, hierzu muss der Zielerreichungsgrad vorab bestimmt sein, um die Veränderung nachvollziehbar evaluieren zu können. Der Fokus liegt demnach auf der strukturierten Anwendung des Tools, um den Nutzen tatsächlich bestimmen zu können und ihn auch auf andere Veränderungsprojekte übertragen zu können.

Die ausgewählten Variablen zur Überprüfung der Hypothesen sind: Kommunikation, Gruppenenergie (emotionale und inhaltliche Aspekte), Wissen, Beziehungsqualität, Aufmerksamkeit beim Zuhören. Die Definition der Variablen erfolgt durch Scharmer in der Theorie U selbst (vgl. Kapitel 7.1). Die Begriffsdefinitionen aus Theorie U gelten als Grundlage für die weiteren Beobachtungen und Einordnungen (Scharmer, 2015, S. 466ff.).

1.3 Methodische Vorgehensweise

Eine kurze Skizzierung des Forschungsablaufs soll die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse gewährleisten. Ursprünglicher Ausgangspunkt der Untersuchungen war die These, dass es wenig bis kaum praktische Anwendungen von Presencing und der Theorie U gibt. Diese These konnte nach einer vierwöchigen Internetrecherche entkräftet werden. Es gibt zahlreiche Anwendungsbeispiele von Theorie U und Presencing, sowie die Möglichkeit sich in Seminaren, Workshops oder auch direkt durch den vom Presencing-Institut angebotenen Onlinekurs U.Lab mit den theoretischen Grundlagen und der praktischen Anwendung vertraut zu machen.

Die Theorie U unterscheidet sich von anderen Führungstheorien auffallend in dem Punkt, dass sie sich mit den tieferen Ebenen der Führungs- und Veränderungsarbeit beschäftigt. Weiterhin, dass die Theorie über eine reine Führungstheorie hinausgeht und viel mehr ist – eine Gesellschaftstheorie, die alle dazu auffordert, den Mut zu haben, Altes loszulassen und gemeinsam Neues zu entwickeln. Die Akzeptanz einer solchen Theorie, die ein weniger von Demselben und ein mehr an Neuem fordert, scheint gerade im englischsprachigem Raum – zumindest im Moment – höher zu sein als beispielsweise in Deutschland. Verglichen mit anderen innovativen Managementansätzen scheint Scharmer mit Presencing und seinen Methoden kein Exot zu sein. Dieser Rückschluss lässt sich durch andere Teilnehmer und Gäste, die beispielsweise bei den Konferenzen von Wisdom 2.0 oder auch in dem Podcast ‘Visionary Leader, Extraordinary Life’ von Voice of America ebenso wie Otto Scharmer ihre Thesen und Ideen vorgestellt haben, ziehen.

Der Ansatz, über Befragungen die Anwendbarkeit der Theory U und des Presencings zu erforschen, wurde hinsichtlich des möglichen Erkenntnisgewinns von einigen möglichen Interviewpartnern kritisch betrachtet. So bekamen die Verfasser von einer Führungskraft des Daimler Konzerns, der Theory U in der Führungskräfteentwicklung integriert hat, den Hinweis, die Theory U selbst auszuprobieren und in der Praxis anzuwenden – also die Auswirkungen im eigenen Denken und Handeln sichtbar zu machen, anstatt sich auf Befragungen zu beschränken. Da die Theorie U durch die Aktionsforschung Scharmers entstand, erschien es plausibel von der theoretischen Forschung in das praktische Tun zu kommen. Durch die Möglichkeit, einen Strategieentwicklungsworkshop auf Grundlage der Theorie U zu designen und durchzuführen, konnten neue Erkenntnisse durch teilnehmende Beobachtung gewonnen werden. Dies wiederum diente als Ausgangspunkt weiterer Forschung. Gewinnbringend war darüber hinaus die Teilnahme am achtwöchigen Onlinekurs U.Lab des Massachusetts Institute of Technology (MIT). Auch hier konnten die Verfasser durch teilnehmende Beobachtung weitere Erkenntnisse gewinnen. Die durch Phänomenologische Analyse entwickelten Bedeutungseinheiten des Phänomens Presencing konnten dadurch analysiert und weiter ausgearbeitet werden. Die Erkenntnis über die Relevanz der Bedeutungseinheiten führte zur Entwicklung eines Analysetools zur Beobachtung der inneren Haltung. Das Tool wurde auf Grundlage des Design Thinking, einer Methode zur kreativen Entwicklung von Innovationen (Grots & Pratschke, 2009, S. 18), entworfen.

2 Aktuelle Herausforderungen in Führung und Change Management

Zu Beginn des Jahrtausends vorhergesagte Megatrends wie z.B. die Globalisierung von Produktions-, Absatz- und Finanzmärkten, demografische Veränderungen und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt, neue Technologien, etc. haben sich bestätigt oder haben durch die Auswirkungen der globalen Finanzkrise 2008 an Dynamik und Bedeutung gewonnen. In der CapGemini Studie 2015 sind die Anlässe für Veränderungsprojekte in der Vergleichsübersicht 2003 – 2015 im Wesentlichen dieselben geblieben (Capgemini Consulting, 2015, S. 12): Externe Einflüsse wie zum Beispiel Gesetzesänderungen, Kostensenkungsprogramme, Merger & Aquisition, Restrukturierung/Reorganisation, veränderte Marktstrategie/Kundenabgang, veränderte Unternehmensstrategie, Wachstumsinitiativen, Digitalisierung von Geschäftsprozessen, IT-Innovationen. Als Haupttreiber für die kommenden Jahre wird weiterhin die Digitale Transformation eingeschätzt, verstanden als möglichst vollständige digitale Abbildung und Abwicklung aller Geschäftsprozesse und analytische Auswertung von Datenströmen (‚Big Data‘) als Entscheidungsgrundlage.

In einer Welt der „zwei Geschwindigkeiten“ (McKenna et al., 2013) – zwischen reifen Volkswirtschaften, die mehrheitlich die erzeugten und verbrauchten Leistungen generieren, und den aufstrebenden Schwellenländern, die den Großteil des zukünftigen Wachstums stellen, bleibt als „Treibstoff für Wachstum“ (ebd.) allein der kontinuierliche Wandel: intern durch Kostensenkung und Leistungserhöhung, extern durch Merger & Aquisition.

Weiteres Potenzial für ein besseres Management von Organisationswandel sieht Stefan Kühl nicht „in der weiteren Perfektionierung der bereits existierenden Planbarkeits- und Steuerbarkeitsvorstellungen, in der Erfindung immer bunterer Leitbilder, immer ausgefeilterer Instrumente des Change Managements“ (Kühl, 2015, S. 208), sondern vielmehr in der Anerkennung des Sachverhalts, dass für richtige Entscheidungen in Kontexten mit nicht-stabilen Rahmenbedingungen keine objektiv richtigen Kriterien möglich sind und die Lösung in der Entwicklung dafür geeigneter Instrumente zu finden ist, die diesem Paradoxon gerecht werden.

Der Physiker Micho Kaku untersuchte, ob der menschliche Organismus mit prognostizierten technologischen Entwicklungen Herausforderungen in Kommunikation, Verkehr, Energieversorgung und Medizin mithalten kann. Verglichen mit einem Computer ist das menschliche Gehirn sehr langsam was z.B. das Ausführen von Rechenoperationen angeht, es kann allerdings sehr schnell Muster erkennen, viele Probleme gleichzeitig lösen und es lernt ununterbrochen. Die Möglichkeit, die Rechenleistung des menschlichen Gehirns zu simulieren, erachtet Kaku bis Mitte des 21. Jahrhunderts als realistisch, was die Rechenleistung anbelangt. Ob Computer eine Art Bewusstsein entwickeln können, dazu wagt er keine Prognose, gibt jedoch wertvolle Hinweise, was für eine Bewusstseinsbildung notwendig wäre: detailliertes, reflektiertes Wahrnehmen der Umwelt, Selbstwahrnehmung, lautlos mit sich selbst sprechen (innerer Dialog), Interaktion und vorausschauendes Handeln (Kaku, 2012).

2.1 Aktuelle Herausforderungen im Change Management

In vielen Organisationen ist es inzwischen gängige und bewährte Praxis, Change-Experten für größere Projekte und Veränderungsvorhaben von Beginn an zu integrieren. Change Management als „fortlaufende Veränderungen der Strukturen einer Organisation zur Anpassungen an sich wandelnde Umwelt- und Rahmenbedingungen“ (Wirtschaftslexikon, 2015) hat sich als eigenständige Disziplin etabliert und in den letzten zehn Jahren „von einer Randdisziplin ins strategische Zentrum von Unternehmen vorgearbeitet“ (Capgemini Consulting, 2012, S. 3).

Mit der Veränderung der Umgebungsvariablen verändert sich nicht nur die Positionierung und die Aufgabenstellung von Change Management, sondern zwangsläufig auch die Methodik der Vorgehensweise und die angewandten Tools und Methoden. Welche dies sind und worin deren Zusammenhänge bestehen, soll im folgenden Kapitel aufgezeigt werden.

2.1.1 Begriffsbestimmung und Entwicklung von Change Management

Mit einer einheitlichen Definition für Change Management tun sich viele Autoren immer noch schwer. Michael Groß gibt eine für Theorie und Praxis geeignete:

„Change-Management ermöglicht einen geplanten und gesteuerten, effizienten und effektiven Ablauf zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen, um anvisierte Ziele von Unternehmen zu erreichen. Die Veränderung kann durch unterschiedliche Anlässe verstärkt oder ausgelöst werden: Eine neue Strategie, die Umsetzung einer Transaktion, aktuelle Marktereignisse, Aktivitäten des Wettbewerb, Bedürfnisse der Kunden, ... . Die Maßnahmen können sich auf unterschiedliche Bereiche verschiedenartig kombiniert beziehen (Struktur, Prozesse, Kompetenzen, Kultur, ... ). Doch nur die ganzheitliche Betrachtung ermöglicht eine erfolgreiche Überwindung von Widerständen, die Aktivierung von Energien und Problemlösung mit den Beteiligten“ (Groß, 2015).

Change Management ist aus der Organisationsentwicklung entstanden und „ohne die Organisationsentwicklung gäbe es heute kein Change Management“ (Wimmer, 2004, S. 38).

Im Folgenden wird auf ausgewählte Modelle kurz eingegangen, die für die Entwicklung von Change Management wichtig waren oder aus denen heute relevante und zukunftsweisende Modelle hervorgegangen sind.

Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin („Auftauen, Bewegen, Einfrieren“) aus den 1940er-Jahren in Abb. 2.1 gilt als Grundlage vieler Phasenmodelle der Organisationsentwicklung und des Changemanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Wandel im 3-Phasen-Schema nach Lewin – Eigene Darstellung nach (Vahs, 2009, S. 359)

Als ‚Action Learning‘ bekannt wurde ein Ansatz von Reginald Revans (Revans, 2011) in den 1960er Jahren, bei dem sich Führungskräfte, die sich mit ihren Organisationen aktuell in Veränderungsprozessen befanden, regelmäßig in Gruppen zum Erfahrungsaustausch trafen um gegenseitig voneinander zu lernen. Die empirische Auswertung und theoretische Zusammenführung solcher Action Learning-Gruppen gelang Argyris und Schön in den 1970er-Jahren mit dem Modell der ‚Lernenden Organisation’ (Argyris & Schön, 1978) als ein Modell für kontinuierlichen Wandel in Organisationen.

Veränderungsmodelle der 1980er und 90er Jahre lassen sich nach Schuh in folgenden Kategorien einteilen: Veränderungsintensität (radikal/inkrementell), Veränderungshäufigkeit (diskontinuierlich/kontinuierlich), Veränderungsvorgehen (revolutionär/evolutionär), Veränderungsbeteiligung (top-down/bottom-up), Veränderungsinhalt (Effektivitätsfokus/Effizienz­steigerung), sowie kulturellen Hintergrund (amerikanisch geprägt/japanisch geprägt) (Schuh, 2005).

Die systemische Organisationsberatung erhielt wichtige Impulse aus der Allgemeinen Systemtheorie, den Naturwissenschaften und der systemischen Familientherapie (Piber, 2015, S. 7). Der Fokus der Aufmerksamkeit wechselt von einzelnen Personen oder Sachverhalten zu den Wechselwirkungen zwischen am Geschehen beteiligten interagierenden Elementen. Das Phänomen der Autopoesie, von den Biologen Maturana und Varela (1974) entdeckt, besagt, dass Systeme Elemente, aus denen sie ihre inneren Strukturen bilden, selbst entwerfen und selbst erzeugen. Luhmann (1984) hat das Prinzip der Selbstorganisation später auf soziale Systeme übertragen und damit den Wandel von der Experten- zur Prozessberatung eingeleitet.

Systemische Modelle brachten einen Paradigmenwechsel mit sich, in dem die Umwelt als Einflussvariable nicht mehr als konstant, sondern deren ständige Veränderung als Beobachtungs- und Untersuchungsgegenstand gesehen wurde. Kurz, diese Modelle helfen bei der Ordnung, Orientierung, Kommunikation im Change-Management-Prozess und fungieren weitgehend als Entscheidungsunterstützung.

Auch wenn sich Phasenmodelle wie z.B. die von Kotter (2012/1996), Krüger (2006) oder Doppler/Lauterburg (2014) in Anzahl und Art der einzelnen Change-Schritte deutlich unterscheiden, geben sie Veränderungsprozessen Handlungsrahmen und Struktur, erleichtern die Kommunikation und haben gemeinsam, dass „Zwischenziele in Prozessen formuliert, das Erreichte reflektiert und nächste Schritte geplant werden können“ (Zelesniack & Grolman, https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/, 2015), und helfen damit Entscheidungen zu treffen.

Im Gegensatz zu Lewin, dessen 3-Phasen Modell den Fokus auf das Innere der Organisation (Mikroebene) richtet, bezieht Kotter die Makroebene, also die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt ein (ebd.).

Für zukünftiges Change Management, das nachhaltig erfolgreich sein will, verlangt Otto Scharmer die Integration auf allen vier Systemebenen:

-Persönliche Führungsstärke auf der Mikroebene durch Stärkung der eigenen Persönlichkeit;
-Führung von Dritten durch Teamarbeit auf der Mesoebene;
-Organisatorische Führungsstärke der Organisation auf der Makroebene;
-Führungsarbeit, die sozial-ökologische Gesamtzusammenhänge berücksichtigt, auf der Mundoebene (Scharmer, 2011, S. 36).

Nach Scharmers Beurteilung sind die Meso- und Makroebene gut ausgebildet, die Mikroebene hingegen in der Regel kaum. Das grösste Defizit macht er bei der Mundoebene aus, „die eine konzeptionelle Einbindung aller vier Ebenen in ein gemeinsames Rahmenwerk und ihre Vereinigung unter einer praktischen Methodologie voraussetzt“ (ebd., S. 36). Seiner Ansicht nach differieren aktuell „die Methoden, Ansätze und das vorhandene Fachwissen auf allen vier Ebenen. […] Es ist zu beobachten, dass sich diese Separierung fortsetzt, statt die Vorteile eines integralen Vorgehens zu nutzen“ (ebd.).

2.1.2 Change Management im Wandel

Aktuell ergeben sich aus den vorgängig geschilderten Rahmenbedingungen folgende fünf Herausforderungen für Change Management als eigenständig professionalisierte Disziplin.

Positionierung von Change Management in der Organisation

Die Prozessbegleitung muss nicht zwingend von außen kommen, sondern wird zunehmend auch der Kompetenz von Führungskräften zugeschrieben, die dafür vor allem ihre sozialen Fertigkeiten weiter ausbilden und gewinnbringend in Veränderungsprozesse einbringen. Die sozialen Fähigkeiten bestehen unter anderem darin Menschen innerlich aufschließen und durch gute Moderation zusammenführen, sowie Diskussions- und Meinungsbildungsprozesse steuern und auftretende Konflikte von Versachlichung und Emotionalisierung befreien (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 99) zu können. Groß plädiert für die Position eines Chief Change Officers (CCO) ab einer Unternehmensgröße von 200 Mitarbeitern (Groß, 2014, S. 14).

Folgen von wachsender Dynamik und Komplexität

„2012 waren in Deutschland psychische Störungen für mehr als 53 Millionen Krankheitstage verantwortlich. Bereits 41 Prozent der Frühberentungen haben psychische Ursachen“ (Arbeitsmedizin, 2013, S. 4). Abbildung 2.2 zeigt deutlich, dass psychische Anforderungen in Organisationen mit Restrukturierungen/Change deutlich höher sind als ohne.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Vergleich häufiger psychischer Anforderungen in Organisationen mit/ohne Restrukturierungen – Eigene Darstellung nach (Arbeitsmedizin, 2013, S. 3)

„Mit dem Dauerstress verschwindet die Begeisterung aus den Unternehmen und Organisationen. Ohnmacht, Überforderung und Frustration breiten sich aus, nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei den Führungskräften“ (Henigin & Wildgruber, 2013). Die Arbeitsqualität wird durch alte Muster und Gewohnheiten bestimmt, „denn das Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen und Handeln »im Hamsterrad des Getrieben-seins« ist auf das Nächstliegende gerichtet“ (ebd.). Meist fehlt die Zeit, bestehende Abläufe zu hinterfragen und kreative Lösungsansätze zu finden. Dies hat Auswirkungen auf die Kommunikation und auf Entscheidungen, die von diesen Stress-Haltungen geprägt sind (ebd.) (vgl. Einleitung).

„Die Vermeidung von Veränderung per se ist sicherlich keine Option“ (Arbeitsmedizin, 2013, S. 152). Bei der Gestaltung von Change-Maßnahmen müssen deshalb Folgen, „die permanente Veränderung potenziell auf die Mitarbeiter haben kann“ (ebd.) über die ökonomischen Wirkungen hinaus berücksichtigt werden. „Restrukturierungen müssen besser begleitet werden” (ebd., S. 3) und „ein achtsamer Umgang mit Führung ist nötig” (ebd. S. 2). Achtsamkeit ist der erste Schritt zur gemeinsamen Intentionsbildung und somit Ausgangspunkt und Grundlage für Presencing im U-Prozess (Scharmer, 2015, S. 386) (vgl. Kapitel 3.3).

Digitale Transformation

„Die Digitale Transformation ist ein entscheidender Trend und wird das Führungsverhalten beeinflussen“ (Capgemini Consulting, 2015, S. 23). Die Ortsunabhängigkeit des Arbeitsplatzes durch mobile Geräte und die damit mögliche verbundene Flexibilisierung der Arbeitszeit erfordert eine ergebnisorientierte Form von Führung, die eine Steuerung durch Anwesenheit ablöst. Dies erfordert beidseitiges Vertrauen und „mehr Mut zu Transparenz und Öffentlichkeit“ (ebd.).

Die technologischen Entwicklungen haben deutlich ambivalenten Charakter. Während sie einerseits vor allem als Verursacher und Treiber von Dynamik und Komplexität gesehen werden, sieht etwa die Raconteur-Studie (2015) IT-Innovationen, die zur Verbesserung der globalen Kollaboration beitragen, als wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen als Teil der Lösung. Auf die Frage „Who can sparke change in the workplace?“, ergab sich die deutliche Aussage und Erwartung an die IT-Abteilung als Problemlöser und Enabler von zukünftig anstehendem Change. Ist moderne Kommunikationstechnologie dafür geeignet? Folgendes spricht dafür: Im Schnitt benutzt ein Mobile-Nutzer sein Gerät rund 150 Mal am Tag, und Smartphones sind die meiste Zeit nicht weiter als 1 Meter vom Besitzer entfernt“ (Duss, 2015).

Otto Scharmer steht dem Optimismus obiger ‚Big Data‘-Euphorie skeptisch gegenüber und grenzt ‚Deep Data’ gegenüber ‚ Big Data’ ab: Oberflächliche Daten sind lediglich Daten über andere, was sie tun und was sie sagen (Scharmer, 2015). „Deep Data“ wirkt wie ein Spiegel und lässt den Beobachter sich „selbst“ sehen – einzeln und in Gruppen. Scharmer sieht den Schlüssel für erfolgreiche Veränderungen darin, die Möglichkeit zu schaffen, dass Systeme sich selbst sehen und wahrnehmen können.

Messbarkeit von Change Management-Maßnahmen

Hofmann legt in ‚Change Controlling‘ (2009) einen Schwerpunkt auf die Gleichzeitigkeit von Kommunikation auf unterschiedlichen Ebenen und zeitliche Verschiebungen zwischen verschiedenen Stakeholdern und gibt mit dem ‚Change-Kreisel’ ein Tool (Abbildung 2.3) zur Visualisierung und Bewusstmachung der Gleichzeitigkeit von Kommunikation innerhalb unterschiedlicher Stakeholdergruppen in Veränderungsprozessen.

Abbildung 2.3: Der Change-Kreisel (Hofmann & Leão, 2009, S. 12)

Die Visualisierung im ‚Change-Kreisel’ erlaubt auch die Darstellung mehrerer gleichzeitig ablaufender Change-Maßnahmen, was in vielen Unternehmen bereits zum Normalzustand geworden ist. Weiterhin betont Hofmann die Wichtigkeit der betriebswirtschaftlichen Erfassung und Bewertung von Change-Maßnahmen und führt hierzu die Kennzahlen „Return on Change“ und „Return on Change Management“ ein (Hofmann, 2011, S. 24), deren Messung einen mehr oder weniger klar definierten Start- und Endpunkt eines Change-Projektes verlangt.

Für Projekte ohne klaren Start- und Endpunkt bietet Gaby Keuerleber in ‚Organisationsentwicklung und Change Leadership‘ (2015) eine Variante der Erfolgsmessung in Form einer Differenzbildung zwischen dem Verlauf einer nicht gemanagten Transformationskurve und einer von Change Management begleiteten Maßnahme.

Abbildung 2.4: Change Curve (The Mind Tools Editorial Team, 2015)

Der typische Verlauf der Change-Kurve basiert auf dem Trauermodel ‚Five stages of loss‘ (shock & denial – anger – bargaining – depression – acceptance) der Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross (On death and dying, 1969) und die Herleitung von ‚Leadership‘ in Kapitel 2.2.

Kommunikation auf allen Ebenen – Form Ego-to-Eco

Die Kommunikationsfähigkeit steht in der CapGemini Change Management Studie 2015 mit dem Untertitel ‚Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können‘ mit Abstand über allen Anforderungen an den ‚idealen‘ Change Manager (Capgemini Consulting, 2015, S. 22). Gemeint ist Kommunikationsfähigkeit auf allen Ebenen: mit dem Team, den Stakeholdern und erfolgsrelevant auch mit sich selbst: „Achtsamkeit hilft der Stressfalle zu entgehen“ und „zu starke Identifikation mit dem Erfolg“ zu vermeiden (Romhardt, 2013, S. 16). Die Autoren der Studie sehen für erfolgreiche Bewältigung komplexer Change Management-Vorhaben in der arbeitsteiligen Unterscheidung von Change Typologien:

Change Leader: Sind selbstreflektiert, offen für Veränderung, führen partizipativ eher kleinere Teams und leben eine Feedback-Kultur.

Change Manager: Sind oft projekterfahrene externe Berater in Konzernstrukturen, die sich vor allem für die Umsetzung interessieren und sich an Hierarchie, ihrem Expertenwissen und ihrer Methodenkenntnis orientieren.

Change Controller: Sind oft eher Change-unerfahrene Führungskräfte aus der Linie mit starker top-down-Orientierung und Fokus auf messbare Ergebnisse von Veränderungsmaßnahmen. (Capgemini Consulting, 2015, S. 23)

„Innere Unabhängigkeit macht Change Leader stark“ (ebd. S. 35) und sie übernehmen die tiefgreifende Aufgabe der Bewusstseinsbildung und Sinnvermittlung an ihr Team. „Dank ihrer inneren Ruhe entgehen Change Leader der Stressfalle“ (ebd. S. 36), die akzelerierende Dynamik und wachsende Komplexität in Form von „zu starker Identifikation mit dem eigenen Erfolg“ (Romhardt, 2013, S. 15) und wissen durch Anwendung von Achtsamkeit energieraubende Prozesse zu beenden.

Zelesniack & Grolman (https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/, 2015) definieren Change Management aktuell als „schnellere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben“ und damit stellt sich nicht mehr die Frage, ob die Organisationsentwicklung ihre Zukunft bereits hinter sich hat. Wimmer (2004) hat dies noch in Frage gestellt, heute in einer sich vergrößernden Komplexität des Umfelds fragt sich eher mit welchen Methoden und Modellen Change Management Verantwortlichen und Beteiligten in Veränderungsprozessen Halt und innere Haltung bieten kann. Durch das Ausbleiben von Erfolgsplateaus stellt sich vielen die Sinnfrage des ständigen Wandels, wenn dieser nicht für sie plausibel und nachvollziehbar verständlich in ein Konzept der ökonomischen und ökologischen Nachhaltigkeit, sozialen Verantwortung und Wirtschaftlichkeit implementiert wird.

2.2 Aktuelle Herausforderungen in der Führung

Die Führungsaufgaben und das Führungshandeln haben sich in der heutigen Zeit verändert. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Wie im vorhergehenden Kapitel aufgezeigt, versuchen Organisationen nach einer Veränderung nicht mehr wieder den „Normalzustand“ zu erreichen, sondern sie begreifen die Veränderung als einzige Konstante.

Welche Auswirkungen Megatrends wie beispielsweise demographischer Wandel und neue Formen der Organisationsführung (Bertelsmann Foundation, 2012, S. 12ff.) auf Change Management haben, wurde im vorhergehenden Kapitel hinreichend erläutert. Im Folgenden werden die Auswirkungen solcher Trends auf Führung beleuchtet.

2.2.1 Begriffsbestimmung

Zunächst gilt es sich näher mit dem Begriff der Führung auseinanderzusetzen. Im digitalen Wörterbuch der Deutschen Sprache findet sich nachfolgende Begriffsbestimmung: ‚führen’ bedeutet so viel wie „leiten“, „lenken“, „steuern“ oder auch vom Wortstamm „veranlassen“, dass sich etwas „bewegt“ (Pfeifer, 2015).

Schaut man sich die englische Entsprechung des Begriffes Führung, das Wort ‚Leadership’ näher an, ist die Bedeutung vom Wortstamm her etwa zu übersetzen mit „nach vorne/über die Schwelle gehen“ (Marti, 2011). Marti geht bei der Begriffserläuterung noch weiter und sagt: „Leadership heißt Bewegung, Richtung und Zusammenhalt. Evolution und/oder Revolution. Schöpferische Kraft, Vordenken, Mut und Grenzen überschreiten. Alte Denkmuster durchbrechen. Neues erfinden. Pfadfinder sein. Sinn und Orientierung. Sogwirkung erzeugen.“ (ebd.). Scharmer versteht unter Führung: „Die Fähigkeit eines Systems, seine Zukunft zu gestalten, d. h., sie »ankünftig« werden zu lassen. Die indoeuropäische Wurzel der Wörter »Leitung« und »Leadership« geht auf leith zurück und bedeutet »nach vorne gehen«, »über die Schwelle« oder »in ein neues Gebiet gehen« oder auch »sterben«“ (Scharmer, 2015, S. 468).

An der Definition von Scharmer lässt sich ableiten, dass nicht Führungskräfte allein, sondern das ganze System die Zukunft gestalten muss.

Einen weiteren Aspekt sehen Autoren wie Gebhardt, die sich ebenfalls auf Scharmer beziehen, darin, dass Führung unabhängig von hierarchischen Positionen ist: „So lässt sich mit Autoren wie Scharmer bereits heute definieren, dass mit Führungskräften Menschen gemeint sind, die sich für die Schaffung von Veränderung oder die Gestaltung der Zukunft einsetzen, unabhängig von ihrer formalen Position in institutionellen Strukturen.“ (Gebhardt, Hofmann, & Roehl, 2015, S. 26).

2.2.2 Entwicklung von Führung

Wohl eine der Herausforderungen für Führungskräfte ist die Fähigkeit zu besitzen, die stetig steigenden Anforderungen in noch schnellerer Zeit managen zu können. Die meisten Unternehmen wissen, dass sie den heutigen Anforderungen gerecht werden müssen und hierfür geeignetes Führungspersonal benötigen, welches in der Lage ist einen kooperativen Führungsstil zu pflegen (Lang & Rybnikova , 2014, S. 152ff.). Führungskräfte agieren eben nicht nur aus der Rolle des Change Controllers (vgl. Kapitel 2.1.2), vielmehr müssen sie die Einstellungen der Mitarbeiter sowie die Unternehmenskultur berücksichtigen. Die Mitarbeiter müssen nicht nur transparent informiert werden, sondern sie müssen auch an den Prozessen beteiligt und dazu motiviert werden ihre Ressourcen zu entdecken und für das Unternehmen einzusetzen.

Trotz der Erkenntnis, dass Führungskräfte ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickeln und professionalisieren müssen, kommt International Business Machines Corporation (IBM) in einer Studie aus dem Jahr 2008 zu dem Schluss, dass nur 20 Prozent der Führungskräfte ausreichend Wissen und Kompetenzen haben, Change Projekte zum Erfolg zu führen (IBM, 2008, S. 12).

Auch neuere Studien lassen ähnliche Rückschlüsse zu. Die Fähigkeit Veränderungen zu gestalten ist eine der Hauptaufgaben von Führungskräften. Doch das Vertrauen in die Gestaltungsfähigkeit der Manager ist gering. Laut einer Studie von Korn Ferry gaben die befragten Unternehmen an, dass sie an den Kompetenzen ihrer Führungskräfte in Bezug auf Change Management zweifeln. „Nur 17 Prozent der Befragten sind der vollen Überzeugung, dass ihre Führungskräfte dazu fähig sind. Mehr als die Hälfte (56%) gab an, die Führungskräfte hätten teilweise die notwendigen Kompetenzen. Ein Viertel (27%) ist entweder unsicher oder glaubt nicht, dass ihr Management mit den Veränderungen der heutigen Zeit adäquat umgehen kann.“ (HR Today, 2015)

Nach Loebbert (2015, S. 3) scheitern immer noch etwa Zweidrittel aller Change-Projekte. Werden die gängigen Methoden zu wenig oder nicht richtig angewendet oder sind sie der zunehmenden Dynamik und Komplexität nicht mehr gewachsen? Solange anstehende Veränderung nur die Produkt-und Prozessebene betreffen, sind bestehende Vorgehensweisen, die sich bereits bewährt haben, sicherlich ausreichend. „Das technische Wissen darüber, wie Change gelingt, welche Strukturen, Methoden oder Tools eingesetzt werden können“, ist allerdings nur eine Facette. Die tatsächliche „Herausforderung der kommenden Jahre besteht zweifellos darin, die Führungskräfte bei ihrer Rolle im Change zu begleiten und zu befähigen“ (Capgemini Consulting, 2012, S. 59). Denn erst, wenn Führungskräfte bereit sind, immer wieder „Muster und Gewohnheiten des Denkens, Fühlens und Wollens“ (Thumm, 2006, S. 47) zu reflektieren und bei sich selbst zu verändern, dann sind sie auch in der Lage, solche tiefen inneren Transformationen in Unternehmen anzuregen und erfolgreich mit umzusetzen. „Führung wird dabei nicht von der formalen Position, sondern von der Fähigkeit definiert, gemeinsame Veränderung zu bewirken” (ebd.) (vgl. Kapitel 2.2).

Die Einsicht, diese Herausforderungen nicht durch Stabstellen oder externe Berater allein lösen zu können, nimmt zu. Welche Bedeutung die Fähigkeit, Veränderungen zu gestalten, für Führungskräfte hat, zeigt der Begriff des Change Leadership.

Stellt man die Begriffe Change Management und Change Leadership gegenüber, werden laut Kotter deutliche Unterschiede sichtbar. Unter Change Management versteht Kotter den Versuch, mithilfe von Tools und strukturierten Prozessen die Veränderungen zu managen und controllen zu können. Dieses Vorgehen ist für überschaubare – bezüglich des Umfangs und der Anzahl der an der Veränderung Beteiligten – Prozesse geeignet. Für komplexe Veränderungsvorhaben ist es jedoch nicht ausreichend. Für solche Fälle sind die Fähigkeiten eines Change Leaders gefragt. Kotter definiert den Begriff dieser Art von Führung wie folgt:

[…] change leadership is just fundamentally different – it’s an engine. It’s more about urgency. It’s more about masses of people who want to make something happen. It’s more about big visions. It’s more about empowering lots and lots of people. Change leadership has the potential to get things a little bit out of control. […] Change leadership is going to be the big challenge in the future […].” (Kotter, Forbes, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: Dual Operating System nach Kotter (Group, 2015)

Für den Erfolg von Change Leadership braucht es organisatorische Rahmenbedingungen, die sich in einer Struktur der flexiblen, hierachieübergreifenden Zusammenarbeit manifestieren. Das traditionelle ‚Betriebssystem’ bleibt erhalten, daneben entsteht ein zweites, das die strategischen Anforderungen auf die aktuellen Veränderungen kreativ anpasst (Kotter, 2012).

Folglich sind die herkömmlichen Methoden und Tools des Change Managements nicht ausreichend, um tiefgreifende Veränderungen bewältigen zu können. Die derzeitigen Voraussetzungen für solch einen Paradigmenwechsel scheinen jedoch günstig zu sein. Neue Führungsansätze beschreiben eine Verschiebung der Machtzentren innerhalb von Organisationen: „Der Wandel von autokratischer Führung hin zu einem stärker egalitären und partizipativen Führungsstil und eine damit einhergehende breitere Verteilung von Macht, Einfluss und Verantwortung in Organisationen (Manz und Sims 2001; Müller 2005) spiegelt sich vor allem in den neuen Theorien des Führungsverhaltens wider“ (Sauer, Andert, Kohls, & Müller, 2011, S. 5f.).

2.2.3 Aktuelle Führungsansätze

Im nächsten Schritt werden kurz drei Führungsansätze beleuchtet, mit denen zukünftigen Herausforderungen begegnet werden kann. Zum einen wird aufgezeigt, welche Chancen der jeweilige Ansatz bietet, aber auch welche Voraussetzungen zu erfüllen sind, um den Ansatz in der Organisation erfolgreich umsetzen zu können.

Führungsansatz: Mentale Dekonstruktion

Führungskräfte können ihre alten und bis dato sicher auch nützlichen Verhaltens- und Denkmuster hinter sich lassen und neuartige Erkenntnisse gewinnen, indem sie ihre mentalen Modelle dekonstruieren, um so Platz für neue Sichtweisen zu schaffen. Das Konzept des ‚Critical Action Learning’ bietet allen an der Veränderung Beteiligten die Möglichkeit, ein kollektives Erleben und Verständnis für die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen zu entwickeln (Hauser, 2012, S. 347ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Prozess der Dekonstruktion - Eigene Darstellung nach (Hauser, 2012, S. 352)

Der dargestellte Prozess der Dekonstruktion kann sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene stattfinden. Welche Güte das Ergebnis hat, hängt in erster Linie vom Mut und von der Bereitschaft des Einzelnen ab, sich auf den Prozess einzulassen. Welche Ergebnisse und Lernprozesse jedoch über das Erleben des Einzelnen hin zu den gemeinsamen Erfahrungen in der Gruppe oder im Team hinausgehen, werden in Kapitel 5 noch näher beleuchtet.

Führungsansatz: Self Leadership

Im Kern geht der Ansatz des Self-Leadership davon aus, dass eine Führungskraft erst sich selbst führen muss, bevor sie ihre Mitarbeiter gut führen kann. Aufgabe von Self-Leadership ist es, allen Mitarbeitern durch Abgabe von Wissen und Hierarchie die Entwicklung ihrer eigenen Self-Leadership-Kompetenzen zu ermöglichen. Laut Furtner und Baldegger sind Self-Leadership-Fähigkeiten bei allen Mitgliedern der Organisation notwendig, um den Unternehmenserfolg und die Innovationsfähigkeit für die Zukunft zu gewährleisten (Furtner & Baldegger, 2013, S. 5f.).

Aufgabe von Führung ist es, die Verantwortung zu übernehmen, die Veränderung mitzugestalten und alle Beteiligten in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. Diese Veränderungsbereitschaft muss bei jedem Individuum selbst anfangen. „Wenn du veränderst, verändert sich nichts. Denn jede Veränderung muss Selbstveränderung sein“ (Willke, 1987, S. 350).

Self-Leadership ist jedoch nur möglich, wenn Führung einen Teil ihrer Macht abgibt und kollektives Lernen ermöglicht. Dies stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte, aber auch an die Mitarbeiter, die in dem Modell die Verantwortung für die erzeugten Ergebnisse mittragen.

Führungsansatz: Generative Führung und Selbsttransformation

Ivo Callens Konzept zur Generativen Führung beziehungsweise Generative Leadership sucht nach dauerhaften, nachhaltigen Antworten (Callens, 2011). Diese Antworten müssen aus einem inneren Wissen heraus generiert werden. Hierdurch können wirkliche Transformationsprozesse in Gang gebracht werden (Gores-Pieper & Kernthaler-Moser, 2012, S. 161ff.).

Kafka und Krause beschreiben, dass Führungskräfte zunächst zur Selbsttransformation fähig sein müssen, um zu Veränderungen auf allen Ebenen beitragen zu können (Krause & Kafka, 2011, S. 33). Diese Fähigkeit der Transformation des Selbst erfordert „zum einen eine hohe eigene Veränderungsbereitschaft, zum anderen die Fähigkeit, sich auf Erfahrungs- und Reflexionsprozesse einzulassen, die in persönliche Tiefenschichten vordringen, das eigene Selbst sehr grundlegend explorieren und die individualisierte Selbstwahrnehmung zu transzendieren versuchen“ (ebd., S. 41).

Kommunikation in der Führung

Um die Herausforderung zu bewältigen, vor denen Führungskräfte heute stehen, muss die Zusammenarbeit neu gestaltet werden. „Menschen werden zukünftig in Gruppen nur dann noch Gemeinsames schaffen, wenn der Rahmen dafür stimmt – und gestaltet wird“ (Gebhardt, Hofmann, & Roehl, 2015, S. 26f.). Den Rahmen zu gestalten ist demnach Führungsaufgabe. Wenn Veränderungen also nicht alleine, sondern in Gruppen bewältigt werden müssen, spielt Kommunikation eine zentrale Rolle. Schlussfolgernd müssen Führungskräfte ein hohes Verständnis von Kommunikationsprozessen haben und selbst über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen.

Niklas Luhmann sagt, dass unabhängig vom strukturellen Aufbau von Systemen und Organisationen die Kommunikation und das Vertrauen das soziale System bildet – und beschreibt Kommunikation als „die kleinste Einheit eines Systems“ und er verweist darauf, dass diese „nur in sozialen Systemen“ stattfindet“ (Nehrkorn, 2001).

Das gemeinsame Entwickeln von Lösungen, in aktueller Managementliteratur auch als Co-Creation bezeichnet, ist ein Erfolgsfaktor. Die Fähigkeit, Beziehungen durch Kommunikation aufzubauen und zu gestalten ist Teil von Führungskompetenz. Dies ist sicherlich keine ganz neue Erkenntnis, aber essentiell für die „Gestaltung gemeinsamer, inspirierender Kooperations- und Erfahrungsräume“ – das heißt Führungskräfte müssen einen Schritt zurücktreten und vom Macher zum „Ermöglicher“ werden (Gebhardt, Hofmann, & Roehl, 2015, S. 33).

Was bedeutet dies im Alltag von Führungskräften? Wo finden sie Antworten, um auf die komplexen Herausforderungen reagieren zu können? Können die Erfahrungen aus der Vergangenheit helfen, den Weg für die Zukunft zu bereiten? Nur bedingt – denn die etablierten Methoden und Tools führen zu den immer gleichen Ergebnissen. Also gilt es, neue Methoden anzuwenden, um zu anderen Ergebnissen zu kommen. Wie kann dies gelingen?

Eine mögliche Lösung zeigt Scharmer auf, indem er mit Presencing ein Konzept anbietet, das etliche Elemente der hier vorgestellten Ansätze vereinigt, ergänzt und zu einer ganz eigenen Theorie zusammenfügt.

Zum besseren Verständnis von Presencing ist es wichtig zu wissen, wie Scharmer Führungshandeln beschreibt. Dies wird im nächsten Abschnitt kurz dargestellt.

Scharmer betrachtet die Arbeit von Führungskräften aus drei verschiedenen Blickwinkeln. Die neuere Managementliteratur beschäftigt sich oftmals damit, Prozesse zu optimieren und die Qualität der Ergebnisse des Führungshandelns zu betrachten. Doch nur Wenige beschäftigen sich laut Scharmer mit dem Ursprung, aus dem diese Handlungen entstehen (Scharmer, 2015, S. 32 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.7: Drei Perspektiven des Arbeitsprozesses - Eigene Darstellung nach (Käufer & Scharmer, 2013, S. 32f.)

Den Ursprung der Handlungen, die Quelle, ist im weiteren Verlauf mit dem Begriff ‚innere Haltung’ beschrieben. Die Frage, woran die innere Haltung von Einzelnen oder Gruppen erkennbar ist und wie sich eine Änderung der Haltung auf die erzielten Ergebnisse auswirkt, ist Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit.

Dieses und das vorhergehenden Kapitel haben aufgezeigt, welchen Herausforderungen sich Change Management und Führung stellen müssen. Diese Herausforderungen sind besonders durch das Merkmal der Komplexität geprägt. Da Veränderungsprozesse vielfach komplexe Strukturen und Zusammenhänge betreffen und in einem größeren Kontext zu betrachten sind, soll im nachfolgenden Kapitel explizit nochmals auf den Umgang mit Komplexität eingegangen werden.

2.3 Komplexität – Ursache und Auswirkung von Wandel

Dieses Kapitel gibt einen Einblick in verschiedene Modelle zur Beschreibung und zum Umgang mit Komplexität als gegebene Einflussgröße bei Veränderungsprozessen in Organisationen. In dynamischen und komplexen Systemen gelten Erfolgsmuster oftmals nur für eine kurze Periode, d.h. sie sind zeitlich beschränkt und können nur bedingt oder gar nicht in die Zukunft projiziert werden. Nach Piber eignen sich hierfür v.a. „systemisch-evolutionäre“ Ansätze, die Organisationen zwar konstruktivistisch als lebende Systeme mit der Fähigkeit zur Selbstorganisation betrachten, jedoch anerkennen, „dass Wirklichkeit nicht in jeder Hinsicht vorgegeben ist, sondern zu einem bedeutenden Teil konstruiert ist“ (Piber, 2015, S. 8).

Unternehmen werden durch Faktoren aus den sie umgebenden gesellschaftlichen Systemen beeinflusst. Die wachsende Komplexität und Dynamik aufgrund von internationaler Vernetzung und globalisierten Märkten bringt die Unternehmen und die Notwendigkeit zur Anpassung. Bei zunehmender Dynamik und wachsender Komplexität steigt die dafür benötigte Reaktionszeit. Gleichzeit reduziert sich durch Dynamik und wachsende Komplexität die dafür verfügbare Reaktionszeit. Diese Dilemmasituation bezeichnet Bleicher als „Zeitschere“ (Bleicher, 2011, S. 45). Wird die Diskrepanz zwischen benötigter und verfügbare Reaktionszeit auf sich ändernde Umweltbedingungen zu groß, bedeutet das für das betreffende Unternehmen eine Situation mit existenzbedrohenden Auswirkungen. Ein „soziales System überlebt so lange, wie die Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb des Systems ungefähr ebenso groß ist wie die Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umwelt“ (König & Volmer, 1994, S. 227). Diesen in Abbildung 2.7 dargestellten Zusammenhang haben König und Vollmer bereits 1994 als „Komplexitätsfalle“ beschrieben.

[...]

Ende der Leseprobe aus 106 Seiten

Details

Titel
Change Leadership. Presencing nach C.O. Scharmer in der Praxis
Untertitel
Wie lassen sich Veränderungen der inneren Haltung von Führungskräften beobachten und analysieren?
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,7
Autoren
Jahr
2016
Seiten
106
Katalognummer
V347064
ISBN (eBook)
9783668367593
ISBN (Buch)
9783668367609
Dateigröße
5080 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Theorie U, Scharmer, Presencing, Change Management, Coaching, Führung, Change Leadership, Handlungsleitfaden, Praxistool, Anwendung, Praxis, C.O. Scharmer, Praxisleitfaden, Veränderungsmanagement, Mitarbeiterführung, Motivation, Potentialentwicklung, Vorgesetzter, Vorgesetzte, Führungskraft, innere Haltung, Selbstreflexion, Organisationsentwicklung
Arbeit zitieren
Anna Boldt (Autor)Christoph Kübler (Autor), 2016, Change Leadership. Presencing nach C.O. Scharmer in der Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/347064

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