Die Außendienstplanung nimmt eine zentrale Bedeutung im operativen Marketing ein. Von ihrer zielgerichteten Aufgabenerfüllung hängt die Realisation der Marketingstrategie und somit auch der Unternehmenserfolg maßgeblich mit ab (vgl. Niedetzky, 1988, S.1). Wenn nämlich der abschließende Verkauf einer Marktleistung fehlschlägt, so waren auch alle vorangegangenen Aktivitäten umsonst (vgl. Lücke, 1988, S.5). Ein anderer Grund, warum auf die genaue Planung und Steuerung des Außendienstes soviel Wert gelegt wird, ist , dass der Außendienst ein sehr kostspieliges Instrumentarium darstellt (vgl. Lindner, 1975, S. 14 f.).
Auf einen Blick
- Note: 1,7
- Kosten-Umsatz-Modell von Albers zur Wahl zwischen Reisendem und Handelsvertreter
- Entlohnungsmodell von Basu, Lal, Srinivasan und Staelin auf Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie
- 15 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I. Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Hinführung zum Thema
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung
2. Möglichkeiten der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern
2.1. Die Wahl des Außendienstmitarbeitertyps
2.2. Kosten-Umsatz-Modell von Albers
3. Motivation der Außendienstmitarbeiter
3.1. Nicht-monetäre Anreize
3.2. Monetäre Anreize
3.3. Entscheidungsmodell nach Basu/Lal/Srinivasan/Staelin
4. Die Größe der Außendienstmannschaft
4.1. Das Problem der richtigen Größe der Außendienstmannschaft
4.2. Entscheidungsmodell auf der Basis aggregierter Reaktionsfunktionen
5. Gestaltung des Verkaufsgebietes
5.1. Probleme bei der Gestaltung des Verkaufgebietes
5.2. Costa-Modell zur Gebietsgestaltung
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung und Themen
Die Seminararbeit untersucht aus betrieblicher Sicht, welche Teilprobleme bei der Planung des Außendienstes entstehen und welche Entscheidungsmodelle ihre Lösung oder Optimierung unterstützen können. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen über Vertragsformen, Motivation, Personalstärke und Verkaufsgebiete entscheiden können.
- Wahl zwischen angestellten Reisenden und selbstständigen Handelsvertretern
- Monetäre und nicht-monetäre Leistungsanreize
- Gestaltung von Fixgehalt und erfolgsabhängiger Vergütung
- Bestimmung der Größe der Außendienstmannschaft
- Abgrenzung und Neugestaltung von Verkaufsgebieten
- Praktische Einsatzmöglichkeiten und Grenzen von Entscheidungsmodellen
Auszug aus dem Buch
3.2.Monetäre Anreize
Finanzielle Anreize werden häufig als wichtigstes Instrument zur Motivation von Außendienstmitarbeitern angesehen (vgl. Albers, S. in zfbf Jahrgang 47, Seite 124).
Es gilt ein übersichtliches, faires und attraktives Entlohnungssystem zu entwickeln. Die häufigsten Bestandteile eines solchen Entlohnungssystems sind meistens das Fixum, die Provision und die Prämie (vgl. Wuth, A., 1989 S. 42f). Durchaus denkbar sind aber auch ergänzende Bestandteile wie der Privatnutzen eines Firmenwagens oder die Spesenerstattung.
Das Fixum hat zum einen den Vorteil der finanziellen Sicherheit für den Außendienstmitarbeiter und zum anderen handelt es sich um eine leicht kalkulierbare und errechenbare Einkommensgröße. (vgl. Wult, A., 1989 S.48). Als Nachteil kann jedoch nicht von der Hand gewiesen werden, dass ein Leistungsanreiz, sowohl was das Volumen als auch was die Qualität der Umsätze betrifft, fehlt. Der fleißige Außendienstmitarbeiter hat keine Vorteile gegenüber den schlechteren Kollegen (vgl. Finkenrath, 1987, S.47).
Die umsatzanhängige Provision hingegen wirkt leistungsanreizend, denn dadurch wird eine Mehrarbeit und höhere Leistung entsprechend honoriert. Als Nachteil kann hier eingewendet werden, dass eventuell durch die Zahlung von Provisionen ein Konkurrenzverhalten und –denken unter den Kollegen gefördert wird (vgl. Wulf, A., 1989 S. 49). Auch sehr gerne angewendet wird vor allem bei Reisenden eine kombinierte Entlohnungsform aus Fixum und Provisionszahlung. Man kann auch sagen, dass die Provision wohl der klassische Leistungsanreiz im Außendienst schlecht hin ist (vgl.Unger, F., 1985,S. 69).
Bei einem Prämiensystem werden vorab einer Verkaufstätigkeit feste Beträge zugesichert, die der Außendienstmitarbeiter erhält, wenn er bestimmte Ziele erreicht, wie z.B. die Akquisition eines Neukunden (vgl. Wuth, A. 1989, S. 44). Die Prämienzahlung kann, wenn sie zeitlich begrenzt ist, einen gewissen Schwung in die Außendienstmannschaft bringen, ist aber insgesamt eher als Feinsteuerungselement anzusehen (vgl. Wuth, A. 1989, S. 44).
Egal welche Entlohnungsformen gewählt werden, entscheidend ist es für das Unternehmen immer, dass bei einer dezentralen Außendienststeuerung die optimalen Provisionssätze bestimmt werden (vgl. Albers, S., Außendienststeuerung 1980, S. 715).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung erläutert die Bedeutung der Außendienstplanung und beschreibt ihre miteinander verbundenen Teilprobleme. Sie stellt den Aufbau der Untersuchung vor.
2. Möglichkeiten der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern: Das Kapitel unterscheidet Reisende und Handelsvertreter hinsichtlich ihrer rechtlichen Stellung und Vergütung. Das Kosten-Umsatz-Modell von Albers dient als Entscheidungshilfe bei der Wahl zwischen beiden Formen.
3. Motivation der Außendienstmitarbeiter: Behandelt werden immaterielle und finanzielle Leistungsanreize. Ein Modell auf Grundlage der Prinzipal-Agenten-Theorie untersucht die Gestaltung der Entlohnung.
4. Die Größe der Außendienstmannschaft: Das Kapitel beschreibt den Zusammenhang zwischen Personalstärke, Umsatzzuwächsen und Kosten. Anschließend erläutert es ein Entscheidungsmodell mit aggregierten Reaktionsfunktionen.
5. Gestaltung des Verkaufsgebietes: Im Mittelpunkt stehen Schwierigkeiten bei der Zuordnung von Kunden und Gebieten. Das Costa-Modell wird als Entscheidungshilfe für die Gebietsgestaltung vorgestellt.
6. Schlussbetrachtung: Der Autor reflektiert den praktischen Einsatz der vorgestellten Modelle und die Bedeutung ihrer Parameter. Er diskutiert außerdem die Grenzen einer gleichzeitigen Planung sämtlicher Teilprobleme.
Schlüsselwörter
Außendienstplanung, Entscheidungsunterstützung, Handelsvertreter, Reisende, Kosten-Umsatz-Modell, Mitarbeitermotivation, Vergütung, Provision, Prinzipal-Agenten-Theorie, Außendienstgröße, Reaktionsfunktionen, Verkaufsgebiete, Costa-Modell
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit Entscheidungen bei der Planung des betrieblichen Außendienstes und mit Modellen, die diese Entscheidungen unterstützen können.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen die vertragliche Bindung und Motivation von Außendienstmitarbeitern, die Größe der Mannschaft und die Gestaltung ihrer Verkaufsgebiete.
Welches Ziel verfolgt die Untersuchung?
Sie möchte zeigen, welche Probleme bei der Außendiensteinsatzplanung auftreten und mit welchen Entscheidungshilfen sich einzelne Teilprobleme bearbeiten lassen.
Welche wissenschaftliche Vorgehensweise wird verwendet?
Die Seminararbeit wertet einschlägige Fachliteratur aus und erläutert bestehende betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle anhand ihrer Annahmen und Gleichungen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil stellt Vertrags- und Vergütungsformen vor und erläutert Modelle zur Wahl des Mitarbeitertyps, zur Entlohnung, zur Personalstärke und zur Gebietseinteilung.
Welche Begriffe kennzeichnen die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Außendienstplanung, Entscheidungsunterstützung, Provision, Prinzipal-Agenten-Theorie, Reaktionsfunktion und Verkaufsgebiet.
Wozu dient das Kosten-Umsatz-Modell von Albers?
Es unterstützt die Wahl zwischen einem angestellten Reisenden und einem selbstständigen Handelsvertreter, indem es Kostenfunktionen und geplante Verkäufe gegenüberstellt.
Welche Rolle spielt die Prinzipal-Agenten-Theorie?
Sie bildet die Grundlage des vorgestellten Entlohnungsmodells von Basu, Lal, Srinivasan und Staelin, das das Verhältnis zwischen fester und variabler Vergütung betrachtet.
Was berücksichtigt das Costa-Modell?
Das Modell betrachtet die Umsatzreaktion kleiner geografischer Einheiten und unterstützt Entscheidungen über die Zuordnung von Verkaufsgebieten, Außendienstgröße und Standorte.
- Citation du texte
- Jan Petermann (Auteur), 2003, Entscheidungsunterstützung bei der Außendienstplanung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34761
