Die Außendienstplanung nimmt eine zentrale Bedeutung im operativen Marketing ein. Von ihrer zielgerichteten Aufgabenerfüllung hängt die Realisation der Marketingstrategie und somit auch der Unternehmenserfolg maßgeblich mit ab (vgl. Niedetzky, 1988, S.1). Wenn nämlich der abschließende Verkauf einer Marktleistung fehlschlägt, so waren auch alle vorangegangenen Aktivitäten umsonst (vgl. Lücke, 1988, S.5). Ein anderer Grund, warum auf die genaue Planung und Steuerung des Außendienstes soviel Wert gelegt wird, ist , dass der Außendienst ein sehr kostspieliges Instrumentarium darstellt (vgl. Lindner, 1975, S. 14 f.).
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Hinführung zum Thema
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung
2. Möglichkeiten der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern
2.1. Die Wahl des Außendienstmitarbeitertyps
2.2. Kosten-Umsatz-Modell von Albers
3. Motivation der Außendienstmitarbeiter
3.1. Nicht-monetäre Anreize
3.2. Monetäre Anreize
3.3. Entscheidungsmodell nach Basu/Lal/Srinivasan/Staelin
4. Die Größe der Außendienstmannschaft
4.1. Das Problem der richtigen Größe der Außendienstmannschaft
4.2. Entscheidungsmodell auf der Basis aggregierter Reaktionsfunktionen
5. Gestaltung des Verkaufsgebietes
5.1. Probleme bei der Gestaltung des Verkaufgebietes
5.2. Costa-Modell zur Gebietsgestaltung
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, praxisorientierte Entscheidungsmodelle zur Unterstützung der Außendienstplanung vorzustellen und kritisch zu bewerten, um die Effizienz der Vertriebssteuerung trotz bestehender Interdependenzen zu verbessern.
- Grundlagen der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern
- Methoden und Instrumente der Mitarbeitermotivation
- Optimierungsansätze für die Größe der Außendienstmannschaft
- Kriterien und Modelle zur effizienten Gestaltung von Verkaufsgebieten
Auszug aus dem Buch
2.2.Kosten-Umsatz-Modell von Albers
Das Kosten-Umsatz-Modell von Albers bietet eine einfache Entscheidungsunterstützung auf Basis der Kostenfunktionen und der geplanten Verkäufe bzw. des Umsatzes.
Als Annahme gilt, dass der Reisende ein höheres Fixgehalt, als der Handelsvertreter bekommt. Im Gegenzug dafür erhält er allerdings ein niedrigeres variables umsatzabhängiges Gehalt. Es gibt einen sogenannten Break-Even-Point, den man auch als kritische Verkaufsgröße S(k) bezeichnen kann, ab dem der Reisende für das Unternehmen günstiger ist als der Handelsvertreter.
Je nachdem, ob die geplanten Verkäufe über bzw. unter S(k) liegen , ist die Einstellung eines Reisenden oder eines Handelsvertreters günstiger.
Allerdings muss an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen werden, dass es sich hierbei nur um Kostenvergleiche handelt. Es muss zusätzlich noch eine strategische Auswertung auf Basis der Beziehung zwischen Unternehmen und Markt, sowie der Beziehung zwischen Unternehmen und Angestellten erfolgen. Dieses geschieht als Korrelationszusammenhang mit Nummern, wobei die beiden beschriebenen Beziehungen zum Aufstellen von Hypothesen genutzt werden. Als Ergebnis kann man schließlich festhalten, dass Reisende eher angestellt werden bei sinkenden Reiseanforderungen, mit steigender Unsicherheit in der Verkaufsumgebung, sinkender Anzahl an Kunden pro Verkäufer, sinkender benötigter Verkaufszeit und steigendem Produkt-Know-How (vgl. Albers, S. in H. Albach, 2000, 169-184).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Bedeutung der Außendienstplanung und Darlegung der Notwendigkeit einer sequentiellen Analyse aufgrund komplexer Interdependenzen.
2. Möglichkeiten der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern: Vergleich der rechtlichen und finanziellen Unterschiede zwischen Reisenden und Handelsvertretern inklusive eines Modells zur Kostenentscheidung.
3. Motivation der Außendienstmitarbeiter: Analyse von materiellen und immateriellen Anreizstrukturen sowie Vorstellung eines Prinzipal-Agenten-Modells zur optimalen Vertragsgestaltung.
4. Die Größe der Außendienstmannschaft: Erörterung der Herausforderungen bei der Bestimmung der optimalen Teamgröße unter Berücksichtigung von Reaktionsfunktionen.
5. Gestaltung des Verkaufsgebietes: Analyse der Problematik der Gebietszuteilung und Vorstellung des Costa-Modells zur Gewinnmaximierung.
6. Schlussbetrachtung: Kritische Würdigung der vorgestellten Modelle und Hinweis auf das ungelöste Hierarchieproblem in der Außendienstplanung.
Schlüsselwörter
Außendienstplanung, Marketingstrategie, Handelsvertreter, Reisender, Entlohnungssystem, Motivation, Prinzipal-Agenten-Theorie, Außendienstmannschaft, Verkaufsgebiet, Reaktionsfunktion, Deckungsbeitrag, Costa-Modell, Vertriebssteuerung, Entscheidungsmodell, Vertriebsleistung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Entscheidungsunterstützung bei der Planung und Steuerung des betrieblichen Außendienstes unter Berücksichtigung verschiedener betriebswirtschaftlicher Teilprobleme.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die vertragliche Bindung, die Motivation von Mitarbeitern, die Bestimmung der Teamgröße und die Gestaltung von Verkaufsgebieten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, der Vertriebsleitung Entscheidungshilfen an die Hand zu geben, um Teilprobleme der Außendienstplanung effizient zu lösen und somit den Unternehmenserfolg zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es werden theoretische Ansätze, Kosten-Umsatz-Modelle, ökonomische Reaktionsfunktionen und die Prinzipal-Agenten-Theorie verwendet, um Entscheidungsprozesse zu modellieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Wahl des Vertragstyps, Anreizsysteme, die Optimierung der Personalanzahl und Verfahren zur Gebietsgestaltung, wie das Costa-Modell.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Außendienststeuerung, Deckungsbeitrag, Kosten-Umsatz-Modell, Motivation und Gebietsoptimierung.
Was unterscheidet Reisende von Handelsvertretern rechtlich?
Reisende sind als Handlungsgehilfen nach § 84 Abs. 2 HGB weisungsgebunden, während Handelsvertreter nach § 84 Abs. 1 HGB selbstständige Gewerbetreibende sind.
Was ist das sogenannte Hierarchieproblem in der Außendienstplanung?
Es beschreibt die Schwierigkeit, aufgrund unterschiedlicher Planungshorizonte und Entscheidungsstrukturen eine simultane statt einer nur sequentiellen Planung der verschiedenen Teilprobleme zu realisieren.
- Quote paper
- Jan Petermann (Author), 2003, Entscheidungsunterstützung bei der Außendienstplanung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34761
