Prozess des Benchmarking. Erfordernisse und Lösungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Benchmarking
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Begriffsbestimmung „Benchmark“ und „Benchmarking“
2.3 Ziele des Benchmarking

3. Prozess des Benchmarking - „ Das Fünf-Phasen-Konzept“
3.1 Zielsetzungsphase
3.2 Interne Analyse
3.3 Vergleich
3.4 Maßnahmen
3.5 Umsetzung

4. Erfordernisse und Lösungsansätze für ein erfolgreiches Benchmarking

5. Schlussfolgerung und Ausblick

Internetquellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Streben nach Spitzenleistung - Kernaussage des Benchmarking

Abbildung 2: Top 10 Management Tools

Abbildung 3: Die Entwicklung des Benchmarking ab 1979

Abbildung 4: Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientieren Benchmarking

Abbildung 5: Benchmarking-Arten

Abbildung 6: Ziel des Benchmarking

1. Einleitung

Besser sein als die Konkurrenz, nur so gewinnt man in einem Wettbewerb.

Jedoch wird der wirtschaftliche Konkurrenzdruck in der heutigen Zeit immer härter. Die Internationsalisierung und Globalisierung der nahezu vollständig transparenten Märkte, der wachsende Innovations- und Kostendruck, die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die Dynamik der Kundenwünsche und viele weitere Tendenzen zwingen die Unternehmen dazu, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und gleichzeitig die Kosten zu senken, um auf den Weltmärkten bestehen zu können.¹ Unternehmen sind einer sich ständig ändernden, komplexen und dynamischen Umwelt ausgesetzt, weshalb Anpassungsfähigkeit und Flexibilität im Unternehmen immer weiter an Bedeutung zunehmen. Um erfolgreich auf dem Markt agieren zu können, ist es eine zwingende Voraussetzung seine eigenen Leistungen zu hinterfragen und nach neuen und besseren Möglichkeiten zu suchen um den Erfolg zu steigern sowie dem heutigen Wettbewerb Stand zu halten.

Doch wie gewinnt man einen Wettbewerbsvorteil in solch einer Umwelt?

Um solch einen Vorsprung zu erlangen, benötigt ein Unternehmen diverse Informationen über seine Wettbewerber. Das Wissen über die Erfahrung und das Vorhaben der Konkurrenten ist ein entscheidender Faktor und kann zum Vergleich der Stärken und Schwächen zur eigenen Unternehmung verwendet werden. Die wohl bekannteste Wettbewerbs- und Konkurrenzanalyse zur Beschaffung dieser Informationen ist das Benchmarking. Die aktuelle Studie „Management Tools & Trends 2015“ von Bain & Company verdeutlicht diesen Trend.² Bei der seit 1993 von Bain & Company wiederholt durchgeführten Studie wurden Führungskräfte aus verschiedenen Ländern, Branchen und Unternehmen befragt.³ Aus Abbildung 1 geht hervor, dass sich das Benchmarking mittlerweile zu einem in der Praxis weit verbreiteten und eingesetzten Management - Tool entwickelt hat (für Publikation entfernt).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Top 10 Management Tools⁴

Um aufzuzeigen wie Benchmarking funktioniert, werden in der vorliegenden Arbeit die Prozesse des „Benchmarking“ genauer betrachtet.

Im folgenden Kapitel soll zunächst auf die Grundlagen des Benchmarking eingegangen werden. Schwerpunkt dieses Kapitels ist die historische Entwicklung, die Bestimmung und Definition des Begriffs sowie die Erläuterung der Ziele.

Kapitel 3 widmet sich der Darstellung des Benchmarking - Prozesses. Hierbei soll die Durchführung des Prozesses anhand von 5 Phasen, strukturiert in Zielsetzungsphase, interne Analyse, Vergleichsphase sowie Maßnahmen und Umsetzung erläutert werden. Anschließend wird auf die Erfordernisse und Lösungsansätze für ein erfolgreiches Benchmarking eingegangen.

2. Grundlagen des Benchmarking

2.1 Historische Entwicklung

Benchmarking existiert als Managementwerkzeug erst seit den 1980er Jahren. Der Begriff erlangte durch die Wettbewerbssituation zwischen dem amerikanischen Kopierhersteller Xerox und dem japanischen Konkurrenten Canon, im Jahre 1979 an entscheidender Bedeutung.⁵ Die Weltmarktanteile des Monopolisten Xerox reduzierten sich innerhalb von 4 Jahren von 80 auf 30 Prozent.⁶ Xerox musste feststellen, dass es Canon gelang Kopiergeräte, dessen Verkaufspreise unter den Produktionskosten vergleichbarer Produkte von Xerox lagen, herzustellen. Aufgrund der genannten Problematiken in Bezug auf Xerox, stellte die Unternehmung einen umfassenden Betriebsvergleich im Hinblick auf die bestehende Kosten- und Produktionsstrukturen an. Durch das Benchmarking im Fertigungsbereich wurden neue Ziele und Maßnahmen abgeleitet und eine Verbesserung der Wettbewerbssituation erreicht. Dies veranlasste Xerox im Jahre 1981 dazu, Benchmarking in allen Geschäftsbereichen des Unternehmens durchzuführen.⁷ Durch weitere branchenunabhängige Benchmarking - Projekte, welche von Xerox in den folgenden Jahren durchgeführt wurden, erkannte man, dass der Fokus nicht nur alleine auf dem Vergleich von Produktionsverfahren konkurrierender Unternehmen liegen muss.⁸ Zu einer weltweiten Verbreitung der Durchführung von Benchmarking kam es allerdings erst zu Beginn der 90er Jahre. Entscheidende Faktoren waren hierbei die Einführung des „Malcom Baldrige National Quality Award“, welcher die Unternehmen seit 1991 zwingt Benchmarking anzuwenden sowie die Veröffentlichung des Buches des Xerox Planungschef Robert C. Camp „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“ im Jahre 1989.⁹ Zur Unterstützung und Hilfestellung der Unternehmungen bei der Auswahl geeigneter Benchmarking - Partner und zur Durchführung wurden sogenannte Benchmarking - Zentren gegründet, wobei das erste Center „ International Benchmarking Clearinghouse“ in den USA im Jahre 1992 gegründet wurde.¹⁰

In der folgenden Abbildung werden die wesentlichen Schritte ab dem Jahr 1979 des Benchmarking noch einmal veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Entwicklung des Benchmarking ab 1979¹¹

2.2 Begriffsbestimmung „Benchmark“ und „Benchmarking“

Unterschieden wird in der Praxis zwischen dem Wort Benchmark und Benchmarking.

Der Begriff Benchmark kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt „Festpunkt“.¹² Benchmark als Ausdruck hat seine Wurzeln im Mittelalter, da es zu dieser Zeit im Handwerksbereich üblich war in eine Bank (engl. = „bench“) Markeirungen (engl. = „marks“) einzuritzen die dem Handwerker als Längen- und Größenangaben der zu bearbeitenden Gegenstand diente.¹³ In der Folgezeit wurde der Begriff im Landwirtschaftsbereich verwendet, in der klar erkennbare Objekte als Punkte zur Höhenmessung dienten.¹⁴ Im Allgemeinen kann der Ausdruck als Orientierungs- und Referenzwert verstanden werden, welcher als Vergleichsstandard dienen soll um Leistungen zu messen.¹⁵

Während Benchmark ein einzelner Wert ist, nach welchem gestrebt werden soll, ist Benchmarking der Prozess um diesen Benchmark zu erreichen.¹⁶ In der Literatur existiert mittlerweile eine Vielzahl von Definitionen zu Benchmarking. Als grundlegende Definition kann die von Robert C. Camp angesehen werden, welcher die erste Veröffentlichung zu Benchmarking vorgelegt hat. Die Definition für Benchmarking nach Camp lautet: „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“¹⁷

2.3 Ziele des Benchmarking

Die zwei Kernziele von Benchmarking liegen zum einen darin die Gründe für Wettbewerbsnachteile zu identifizieren, wobei zunächst eine Messung und die Kenntnisse über die Unternehmensleistungen in den verschiedenen Bereichen vorliegen muss.¹⁸ Durch die Kenntnisse der eigenen und der konkurrenzorientierten Leistungsfähigkeit kann die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und die Position im Vergleich zu den Konkurrenten weiter ausgebaut werden. Zum anderen ist das Ziel, die bereits von anderen Unternehmen erfolgreich genutzten Praktiken zu analysieren und in die eigenen Prozesse, Funktionen und Produkte zu integrieren, um so die festgestellten Leistungslücken zu schließen (Abbildung 3). Somit fließen andere Managementmethoden in die Analyse der eigenen Verbesserungspotentiale mit ein und sollen so zu einer Verbesserung des Problemlöseverhaltens und einer Anpassung der Organisation führen.¹⁹

3. Prozess des Benchmarking - „ Das Fünf-Phasen-Konzept“

Benchmarking kann als Darstellung eines systematisch, in mehrere, mit jeweils spezifischen Aufgaben zugehörige Phasen, ablaufender Prozess beschrieben werden.²⁰ In der Literatur findet man verschiedene Modelle, welche die Gestaltung des Benchmarking - Prozess beschreiben. Diese Modelle reichen von einer sehr vereinfachten Darstellung von drei Phasen bis hin zu elf Phasen. Die Modelle zeigen meist eine ähnliche Struktur, unterscheiden sich jedoch in der Anzahl und Benennung der Phasen, den damit verbunden Aufgaben sowie der Reihenfolge der einzelnen Aktivitäten.²¹ Dies hängt auch damit zusammen, dass die von den jeweiligen Autoren entwickelten Vorgehensmodelle aus dem Unternehmensumfeld hervorgehen aus welchem die Autoren ursprünglich stammen und an die speziellen Bedürfnisse der Gegebenheiten angepasst wurden.²² Im Folgenden soll das prozessorientiere Benchmarking-Modell, welches vom Informationszentrum Benchmarking in Berlin im Rahmen einer Benchmarking-Studie entwickelt worden ist, genauer beschrieben werden. Hierbei handelt es sich um einen Optimierungsprozess, welcher sich in fünf Phasen unterteilen lässt. Das Fünf-Phasen-Konzept beginnt mit einer Zielsetzungsphase und setzt sich fort mit der internen Analyse, Vergleichsphase, Ableitung von Maßnahmen und der Phase der Umsetzung (Abbildung 4). Dieses Modell wird in dieser Arbeit deshalb gewählt, da das Modell in der Praxis sehr oft genutzt wird und als Grundmodell empfohlen wird.²³

[...]

¹ Vgl. Rau, H. (1999), S. 6.

² Vgl. Bain & Company (2015), S.4

³ Vgl. Bain & Company (2015), S.

⁴ Vgl. Bain & Company (2015)

⁵ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 9 f.

⁶ Vgl. Winter, W. (2007), S.5

⁷ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 11 f

⁸ Vgl. Camp (1994), S. 7ff

⁹ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 12 f

¹⁰ vgl. Mertins, K. (2004), S. 29

¹¹ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 11

¹² Vgl. Schöffler, H. (1978), S. 77

¹³ Vgl. Fromm, H. (1994), S. 121

¹⁴ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 7

¹⁵ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 8

¹⁶ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 8

¹⁷ Vgl. Camp, R. (1994), S.13

¹⁸ Vgl. Meyer, J. (1996), S. 7

¹⁹ vgl. Mertins, K. (2004), S. 18

²⁰ Vgl. Pieske, R. (1997), S.49

²¹ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2002), S. 8

²² Vgl. Chmielewicz (1994), S. 34f.

²³ Vgl. Frauenhofer Institut, Informationszentrum Benchmarking (2003), o.S.: Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (2003), S. 11