Aktive Teambuildingprozesse. Maßnahmen für das Teambuilding von Projektteams in Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2. Grundlagen der Projektteamarbeit in Organisationen
2.1 Begriffserklärung „Gruppe“ und „Team“
2.2 Definition „Projektteam“
2.3 Kriterien der Teameffektivität
2.4 Kriterien der Projektteamleistung
2.5 Chancen und Risiken von Teamarbeit
2.6 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

3. Grundlagen für Teambuilding-Maßnahmen
3.1 Definition Teambuilding
3.2 Teamdiagnose
3.3 Team-Interventionen nach West
3.4 Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Teambuildingmaßnahmen

4. Maßnahmen-Konzept zur Initiierung und Begleitung von Projektteams
4.1 Workshop 1: „Gemeinsame Ziele und Vorsätze“
4.2 Workshop 2: „Konfrontation & Kooperation“
4.3 Workshop 3: „Regeln und Feedback“
4.4 Workshop 4: „Potential und Leistung“
4.5 Zusätzliche Maßnahmen für die erfolgreiche Teamarbeit im Projekt

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Entwicklung von Teams und Förderung der Teamarbeit im organisationalen Kontext. Im Fokus stehen dabei insbesondere Projektteams, die in Organisationen gebildet werden und auf eine effektive Teamarbeit angewiesen sind. Am Beispiel von organisatorischen Projektteams soll aufgezeigt werden, welche Relevanz und Bedeutung aktive Teambuildingprozesse für die Entwicklung und Förderung der Zusammenarbeit in Projekten haben. Konkret richtet sich der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit auf das Ableiten von geeigneten Teambuilding-Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, Projektteams zu entwickeln und zu fördern. Zu diesem Zweck müssen bestimmte Aspekte des Teambuildings berücksichtigt werden, um ein entsprechendes Maßnahmen-Konzept auszuarbeiten, das die Ziele des Teambuildings gewährleistet. Das Wissen über die Bedeutung und Notwendigkeit, Kriterien, Chancen und Risiken sowie phasenspezifische Problemstellungen von Teamarbeit, soll Aufschluss darüber geben, mit welchen Teambuilding-Maßnahmen ein optimaler Teambuildingprozess für Projektteams gestaltet werden kann. Auf diese Weise erfolgt die Ableitung eines Maßnahmen-Inventars, das auf die Entwicklung und Förderung von Projektteams zugeschnitten ist. Oftmals werden Projekte nach Kosten, Terminen und Qualität beurteilt. Für den Projekterfolg darf darüber hinaus die Teamarbeit nicht außer Acht gelassen werden. Mit Hilfe von wissenschaftlichen und praxisorientierten Erkenntnissen aus der Fachliteratur, sowie der Ausarbeitung eines Maßnahmen-Konzeptes, soll beispielhaft der Weg von der Initiierung bis hin zur produktiven und leistungsfähigen Zusammenarbeit im Team aufgezeigt werden.

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Feedback-Statements

Anhang 2: Auswertungsfragen „Rostschopin“

Anhang 3: Talent-Bilanz

Anhang 4: Der beste Chef, den ich kenne

Anhang 5: Fragebogen zum Problemlösungsinventar

Anhang 6: Fragebogen zum Gruppenklima

Anhang 7: Beispiel Einladung KICK-OFF Veranstaltung

Anhang 8: Beispiel Einladung Abschlussveranstaltung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Team-Leistungskurve

Abbildung 2: Beispiel Rollenstruktur Projektteams

Abbildung 3: Normatives Modell der Teameffektivität nach Hackman

Abbildung 4: Strukturen der Zusammenarbeit in Projektteams nach Ford & Randolph

Abbildung 5: Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

Abbildung 6: Ablauf Teambuilding Projektteam

Abbildung 7: Teamentwicklung-Uhr nach Francis & Young

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Variablen der Teambesetzung und -führung

Tabelle 2: Chancen und Risiken von Teamarbeit

Tabelle 3: Beispiele für mögliche Prozessgewinne und -verluste

Tabelle 4: Merkmale von Teambuilding

Tabelle 5: Vor- und Nachteile prozess- und strukturanalytischer Verfahren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Sich „teamkonform“ zu präsentieren und zu verhalten gilt in der heutigen Arbeitswelt als wichtige Grundvoraussetzung, um die Chancen für eine Job-Einstellung zu erhöhen. Wer diese Fähigkeit nicht besitzt bzw. unter Beweis stellen kann, wird sich nicht dafür eignen, ein Teil eines gemeinsam funktionierenden Gebildes zu werden. Auf dieses gemeinsame Gebilde legen Unternehmen zunehmend Wert, denn die Anforderungen an eine Arbeitsgruppe haben sich dahingehend verändert, dass die Bewältigung von unternehmensspezifischen Aufgaben oftmals nur durch Teamarbeit vorgesehen ist. Die Gefahr, die sich daraus ableiten lässt, ist der zunehmend inflationäre Gebrauch des Teambegriffs unter dem Deckmantel der Sicherstellung von funktionierenden Arbeitsprozessen und -abläufen zwischen Abteilungen, sodass die eigentliche Bedeutung des Teamgedankens verloren geht. Auf diese Weise wird zwar ein Zusammenhalt nach außen hin suggeriert, was allerdings nicht zwangsläufig bedeuten muss, dass er von den Gruppenmitgliedern selbst wahrgenommen wird. So ist bspw. ein Abteilungsleiter in der Lage, sich mit einem „Team“ zu schmücken, welches in Wahrheit keines ist. In dieser Hinsicht ist es von Bedeutung, sich den Prozessen der Teamentwicklung und deren Möglichkeiten bewusst zu werden. Dieses einleitende Kapitel wird erste Ansatzpunkte über die Bedeutung der Teamarbeit in Organisationen, insbesondere im Rahmen der Projektarbeit, liefern, bevor in Abschnitt 1.2 und 1.3 die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Arbeit näher beleuchtet werden.

1.1 Problembeschreibung

In modernen Organisationen spielen Teams eine immer größer werdende, wenn nicht gar eine entscheidende Rolle. Diese Entwicklung vollzog sich parallel mit den Veränderungen der Arbeitsumwelt und den gestiegenen Anforderungen an Unternehmen. Die Etablierung von Gruppenarbeit sowie das Interesse sie im organisationalen Kontext einzusetzen, fand ihren ersten großen Höhepunkt am Anfang der 70er Jahre, als in Folge des Taylorismus und der Arbeitsteilung nach Ford, arbeitsorganisatorische Gruppen eingeführt wurden und dadurch ein regelrechter Gruppen-Boom zustande kam.^[1] Zu dieser Zeit bildeten sich in Skandinavien, aber auch in der Bundesrepublik Deutschland erste Konzepte von teilautonomen Arbeitsgruppen als Ansatz zur Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt, die zwar öffentliche und wissenschaftliche Beachtung fanden, sich in der Folge jedoch nicht bewährt haben.^[2] Bevor der endgültige Durchbruch Anfang der 90er Jahre gelang und die Gruppenarbeit als Schlüsselbegriff in Unternehmen aufgenommen wurde, fand in den 80er Jahren die populäre Ausbreitung von sogenannten „Qualitätszirkeln“ statt, die in Japan ihren Ursprung hatten und sich insbesondere in Industrieunternehmen als Instrument der Mitarbeiterbeteiligung etablierten.^[3] Mit Aufkommen der „Lean Production“ und des „Lean Managements“ als alternative Managementstrategien, die die Bedeutung der Gruppenarbeit betonten, setzte sich der Trend der Gruppenarbeit bis heute fort.^[4] Vor allem die Veränderung von strukturellen Rahmenbedingungen, die sich z.B. in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, komplexeren Aufgabenstellungen und technologischen Entwicklungen äußerten, haben dazu geführt, dass Unternehmen flexibler und anpassungsfähiger auf neue Umweltanforderungen reagieren mussten.^[5] Im Zuge dieser Veränderungen benötigen moderne Unternehmen heutzutage entsprechendes Know-how aus unterschiedlichen organisatorischen Bereichen, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Starre hierarchische Strukturen eignen sich dafür nicht, denn in einer dynamischen Umwelt ist das Unternehmen auf interdisziplinäre Zusammenarbeit angewiesen. Der Einsatz von flexiblen Projektteams stellt dabei eine geeignete Lösung dar. Hierbei treffen Mitarbeiter aufeinander, die aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen zusammengestellt werden und sich einer komplexen Aufgabenstellung widmen. Eine optimale Vorbereitung ist dabei von Nöten, denn für den Projekterfolg muss zunächst ein Projektteam gegründet werden. Der Teambuildingprozess spielt dabei eine wesentliche Rolle.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, ein geeigneten Maßnahmen-Plan für die erfolgreiche Initiierung und Begleitung von Projektteams im Sinne des Team Buildings zu erstellen, der zudem wesentliche Kriterien der Teameffektivität sowie des Projekterfolgs berücksichtigt und entsprechende Übungen enthält, die abgestimmt auf die phasenspezifischen Problemstellungen der Teamentwicklung zum Einsatz kommen. Darüber hinaus werden weitere Übungen dargestellt, die bei spezifischen Problemstellungen während der Projektteamarbeit zum Einsatz kommen, damit ein optimaler Teambuildingprozess erfolgen kann. Dieser Maßnahmen-Plan bezieht sich auf Projektteams, die temporär in Organisationen aus Mitarbeitern unterschiedlicher Arbeitsbereiche zusammengesetzt werden und eine neuartige und komplexe Aufgabenstellung bewältigen müssen.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel zwei werden zunächst grundsätzliche Überlegungen zur Projektteamarbeit beleuchtet. Dazu gehört die Erklärung und Abgrenzung der beiden Begriffe „Gruppe“ und „Team“. Anschließend werden verschiedene Modelle und wissenschaftliche Erkenntnisse aus Studien vorgestellt, die aufzeigen, welche Kriterien für die effektive Teamarbeit und den Projekterfolg eine Rolle spielen. Eine Übersicht der Chancen und Risiken, die sich aus der Teamarbeit ergeben sowie das Phasenmodell von Tuckman bilden den Abschluss des zweiten Kapitels. Auf Grundlage dieser Überlegungen wird ein erstes Grundverständnis für Teams und Teamarbeit geschaffen, das mit Abschluss des dritten Kapitels, welches sich mit den Grundlagen des Teambuildings auseinandersetzt, vervollständigt wird. Diese Grundlagen enthalten wesentliche Aspekte hinsichtlich der Definition des Begriffs „Teambuilding“, der Teamdiagnose als Ausgangspunkt einer Teambuilding-Maßnahme, der verschiedenen Teaminterventionen sowie grundsätzliche Rahmenbedingungen, die im Vorfeld des Teambuildingprozesses geklärt werden müssen. Darauf aufbauend wird ein beispielhafter Maßnahmen-Plan vorgestellt, der die vorangegangenen Überlegungen berücksichtigt und auf die Initiierung und Begleitung von organisatorischen Projektteams ausgerichtet ist.

2. Grundlagen der Projektteamarbeit in Organisationen

Unter welchen Voraussetzungen kann sich ein Team als „echtes“ Team bezeichnen und effektiv zusammenarbeiten? Mit dieser Frage wird sich dieses Kapitel detailliert auseinandersetzen. Es muss zunächst geklärt werden, ob sich Gruppen und Teams grundsätzlich voneinander unterscheiden. Anschließend werden Kriterien, die für eine effektive Teamarbeit und den Projekterfolg von Bedeutung sind, dargestellt. Hierbei werden auch die Chancen und Risiken der Teamarbeit sowie das Phasenmodell von Tuckman berücksichtigt.

2.1 Begriffserklärung „Gruppe“ und „Team“

Zahlreiche Autoren der sozialpsychologischen Fachliteratur haben sich mit dem Gruppenbegriff im Rahmen der Gruppendynamik beschäftigt und sind teilweise zu sehr unterschiedlichen Auffassungen gekommen. Eine allgemein gültige Definition hat sich infolgedessen nicht ableiten können. Allerdings haben sich aus den vielfältigen Beschreibungen wesentliche Merkmale herausgebildet, die einer Gruppe zugeordnet werden können.

Während Lewin bspw. in seinen Ausführungen zu Gruppen von gemeinsamen Schicksalen und das Erleben ähnlicher Handlungsergebnisse schreibt^[6], versteht Homans unter einer Gruppe, „eine Reihe von Personen, die in einer Zeitspanne häufig miteinander Umgang haben und deren Anzahl so gering ist, dass jede Person mit allen anderen Personen in Verbindung treten kann, und zwar nicht über andere Menschen, sondern von Angesicht zu Angesicht.“^[7] Sherif und Sherif ergänzen, dass Individuen innerhalb von Gruppen in Rollen-Statusbeziehungen zueinander stehen, sowie Werte und Normen besitzen, die ihre Verhaltensweisen in bedeutsamen Bereichen der Gruppe steuern.^[8] Die Prämisse eines gemeinsamen Ziels sowie die Notwendigkeit eines „Wir-Gefühls“ werden sowohl von Antoni und Bungard, als auch von Rosenstiel und Nerdinger zusätzlich vorausgesetzt, woraus sich der Aspekt der Gruppenkohäsion ableiten lässt.^{[9] [10]} Beispielhaft können die wichtigsten Merkmale von Gruppen nach Rosenstiel und Nerdinger folgendermaßen zusammengefasst werden: Eine Gruppe ist durch eine Mehrzahl von Personen gekennzeichnet, die direkt über eine längere Zeitspanne miteinander interagieren, wobei sich Rollen ausdifferenzieren sowie gemeinsame Normen, Werte und Ziele geschaffen werden, die durch ein Wir-Gefühl verbunden sind.^[11]

Sind diese Kriterien erfüllt und erhält die Gruppe eine gemeinsame Aufgabenstellung in Form eines Arbeitsauftrages, kann sinnvoll von Gruppenarbeit gesprochen werden. Eine entsprechende Definition liefert Antoni: Über eine gewisse Zeit bearbeiten mehrere Personen, nach gewissen Regeln und Normen, bei unterschiedlicher Rollenverteilung und gemeinsamen Werten, eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen.^[12]

Uneinigkeit herrscht bei vielen Autoren darüber, inwiefern die Begriffe Gruppe und Team synonym verwendet werden können. Nach Guzzo, ist zwar jedes Team eine Gruppe, eine Gruppe ist allerdings nicht gleichbedeutend mit einem Team, denn Teams stellen eine Sonderform von Arbeitsgruppen dar.^[13] Forster, der zum Teambegriff zahlreiche Definitionen analysiert hat, sieht ein Team insbesondere durch folgende Merkmale charakterisiert:^[14]

- kleine, funktionsgegliederte Gruppe
- gemeinsame Zielsetzung
- intensive, wechselseitige Beziehungen im Team
- spezifische, kooperative Arbeitsform
- Teamspirit (Gemeinschaftsgeist) ist stärker als nur das „Wir-Gefühl“
- starke Gruppenkohäsion

Dem Team werden in dieser Hinsicht im Vergleich zur Gruppe positivere Assoziationen beigemessen, die sich besonders in den Merkmalen wie Interaktion, Interdependenz, Aufgabenorganisation, Partizipation, Kohäsion oder Normen und Verantwortung stärker ausprägen.^[15] Eine reibungslos funktionierende Kooperation, geringe hierarchische Binnenstruktur sowie die intensive Bindung der Mitglieder an das gemeinsame Ziel sind weitere Aspekte, die für das Team sprechen.^[16] Diese Auffassungen decken sich mit der Ansicht von Wahren, der Teams besondere Merkmale beimisst, die von einer Gruppe in dem Maße nicht erfüllt werden und über die Fähigkeiten einer Gruppe hinausgehen.^[17] Katzenbach und Smith verweisen bei ihrer Form der Teamdefinition darauf, sie in erster Linie nicht als Definition, sondern im Wesentlichen als umsetzbaren Verhaltenskodex zur Bildung von Teams und Teamleistung zu verstehen: „Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen.“^[18] In ihrem Modell der Teamleistungskurve (Abbildung 1) beschreiben sie die fünf Schlüsselpunkte, die eine gemeinsame Teamleistung durchlaufen kann, abhängig davon, welcher Arbeitsansatz gewählt und wie effektiv dieser Ansatz von den Teammitgliedern umgesetzt wird:

Abbildung 1: Die Team-Leistungskurve

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die verschiedenen Schlüsselpunkte unterscheiden sich in dem Leistungsstand, der von einem Team erreicht werden kann. Je nachdem auf welchem Stand sich das Team befindet, benennen Katzenbach und Smith folgende Arten von Teams:^[19]

- Arbeitsgruppe: Mitglieder agieren auf individueller Basis, wobei gemeinsame Leistungsziele und wechselseitige Verantwortung fehlen.
- Pseudo-Teams: Mitglieder, die sich als Team bezeichnen, jedoch nicht anstreben gemeinsame Leistungsziele festzulegen oder Konflikte zuzulassen. Kollektives Handeln sowie das Übernehmen von gegenseitiger Verantwortung wird gänzlich ausgeschlossen.
- Potentielle Teams: Mitglieder zeichnen sich durch die Bereitschaft aus, ihre Leistungskraft zu erhöhen und suchen nach Möglichkeiten, gemeinsam zu einem „echten Team“ heranzureifen.
- Echte Teams: Mitglieder arbeiten nach Teamdefinition zusammen, d.h. sie haben gemeinsame Leistungsziele festgelegt, engagieren sich für einen gemeinsamen Arbeitsansatz und ziehen sich gegenseitig zur Verantwortung.
- Hochleistungsteams: Die Zusammenarbeit der Mitglieder ist gefestigt und übertrifft die Kriterien des echten Teams, wobei sie so aufeinander abgestimmt sind, dass sie sich besonders stark für die persönliche Entwicklung sowie den Erfolg des Teams einsetzen

Trotz der zahlreichen Abgrenzungsversuche, kann ein gemeinsamer Konsens der Autoren hinsichtlich der Definitionen nicht festgestellt werden. Eine Vielzahl der Teammerkmale deckt sich weitestgehend auch mit denen der Gruppe ab. So kommen Antoni und Bungard zu dem Schluss, dass das unklare Abgrenzungskriterium der intensiveren Gruppenprozesse nicht ausreicht, um eine Abgrenzung vorzunehmen und somit auch nicht möglich ist.^[20] Da eine Unterscheidung sich als schwierig erweist, werden nachfolgend im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe Gruppe und Team synonym verwendet, unter dem Aspekt, dass ausschließlich formelle Arbeits- bzw. Projektgruppen als Team verstanden werden, d.h. jene organisatorischen Einheiten, deren typische Merkmale face-to-face Interaktionen sowie eine gemeinsame Verantwortung, Zielsetzung bzw. Aufgabenstellung und die daraus resultierenden direkten und unmittelbaren Kommunikationsbeziehungen sind.

2.2 Definition „Projektteam“

In Wirtschaftsorganisationen sind Projektgruppen die am häufigsten anzutreffende Form der Gruppenarbeit.^[21] Nach DIN-Norm ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“^[22] Die Einmaligkeit der Bedingungen kann sich beziehen auf die „Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“.^[23] Um dieses Vorhaben zu realisieren, werden Projektteams gebildet und sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:^{[24] [25]}

- Projektteams setzen sich aus Experten unterschiedlicher Arbeitsbereiche zusammen und bearbeiten eine vorgegebene, neuartige (nicht routinemäßige) und komplexe Aufgabe, wobei die Zielsetzung vom Management vorgegeben wird.
- Die Art und Weise der Aufgabenbewältigung ist durch Unsicherheiten geprägt, die Teambeschaffenheit durch Heterogenität.
- Mitarbeiter von Projekten in Organisationen können dabei von ihrer regulären Tätigkeit freigestellt werden.
- Projektteams sind in der Regel zeitlich befristete Organisationsformen und müssen sich auf einen festen Abgabetermin einstellen, wird das Vorhaben beendet, so löst sich das Projektteam ebenfalls auf.
- Bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen besitzen Projektgruppen ein hohes Maß an Autonomie, allerdings sind sie auch von den Zielsetzungen und Präferenzen ihrer Arbeitgeber abhängig.

Projektgruppen werden dementsprechend immer dann gebildet, sofern ein besonderer Arbeitsauftrag vorliegt und die Aufgabenbewältigung nur durch die Zusammenstellung von Mitarbeitern aus abteilungsübergreifenden Arbeitsbereichen vorgesehen ist. Nach Beck und Fisch repräsentieren Projektgruppen eine besondere Form der Zusammenarbeit, deren Erfolg von mehreren Aspekten abhängt, dazu gehören u.a. das gemeinsame Gruppenverständnis hinsichtlich des Arbeitsauftrages, die Mitglieder der Projektgruppe und ihre Fähigkeiten und Kompetenzen (Teamfähigkeit, Konflikttoleranz, soziale Kompetenz), die Führung bzw. Leitung der Projektgruppe sowie das Verständnis für interne Gruppenprozesse.^[26] Häufig müssen Projektgruppen sich zunächst mit einem vage formulierten Arbeitsauftrag befassen, bevor sie konkrete Zielsetzungen ableiten oder entwickeln.^[27] Dadurch wird ihnen ein gewisser Spielraum für die Bearbeitung des Auftrages gegeben, allerdings können solche überhöhten Autonomieerwartungen auch Gefahren verursachen, die sich nach Stumpf und Zeutschel darin äußern, dass Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten der Projektmitarbeiter ungeklärt bleiben, Unstimmigkeiten und Konflikte sowie deren Schlichtung durch die Projektgruppe selbst erfolgt und die mangelhafte Steuerung und Klärung wichtiger Fragen zu Beginn des Projektstarts zu noch stärkeren Unsicherheiten führt.^[28] Demzufolge muss im Vorfeld eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung erfolgen. Abhilfe kann eine Übersicht der Rollenstruktur (Abbildung 2) schaffen, die aufzeigt, welche Projektbeteiligten zum „Kernteam“ bzw. „erweiterten Team“ gezählt werden.

Abbildung 2: Beispiel Rollenstruktur Projektteams

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Kriterien der Teameffektivität

Die unterschiedlichen Definitionen geben eine Antwort darauf, wann von Gruppen- bzw. Teamarbeit gesprochen werden kann. Katzenbach und Smith beziehen bei ihren Überlegungen zur Teamarbeit den Leistungsaspekt mit ein, der darüber entscheidet, welche Arten von Teams entstehen und wie effektiv sie arbeiten können.^[29] Daraus ergibt sich ein relevanter Aspekt, der für die weitere Untersuchung dieser Arbeit berücksichtigt werden muss: Die Qualität der Zusammenarbeit. Umgekehrt lassen sich anhand der Qualität, Aussagen über die Leistung bzw. Effektivität und damit auch über den Erfolg eines Teams treffen. Nachfolgend werden dahingehend Qualitätsmerkmale sowie Kriterien der Effektivität dargestellt.

Infolge seiner Untersuchungen hinsichtlich der verschiedenen Determinanten der Gruppeneffektivität, entwickelte Hackman das „normative model of group effectiveness“^[30] (Abbildung 3). Hierin beschreibt er, dass die Gruppeneffektivität von drei wesentlichen Parametern abhängig ist: Der organisationale Kontext, das Gruppendesign und Gruppensynergien.^[31]

Abbildung 3: Normatives Modell der Teameffektivität nach Hackman

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Laut Hackman ist das Gruppendesign, welches sich aus der Aufgabengestaltung, Gruppenkomposition und -normen zusammensetzt, keine Garantie für arbeitsfähiges Gruppenverhalten, viel mehr soll es dazu dienen, Bedingungen zu schaffen, unter denen aufgabenorientiertes und effektives Gruppenverhalten entstehen und erfolgen kann.^[32] In Bezug auf den organisationalen Kontext weist Hackman daraufhin, dass einersetis die Einführung von Entlohungssystemen die Motivation der Teammitlgieder verstärken kann, andererseits Ausbildungs- und Informationssysteme für die Weiterbildung der Mitglieder und Entwicklung einer gemeinsamen Arbeitsstrategie von Nutzen sein können.^[33] Die Bereitstellung materieller Ressourcen in Form von Arbeitsutensilien, Arbeitsräumen, Rohmaterial, Geld und Personal sind laut Hackman weitere wichtige zusätzliche Bestandteile, um Teamleistung zu ermöglichen.^[34] Zu den Prozesskriterien, die sich aus den Input-Faktoren ergeben, zählen der entwickelte Arbeitseinsatz der Mitglieder, das vorhandene Wissen die (erlernten) Fähigkeiten sowie die angemessene Arbeitsstrategie, die für die Bewältigung der Teamaufgabe notwendig ist. Gruppensynergien werden in diesem Modell als Ausgangskomponenten betrachtet, die Prozessverluste vermeiden und durch synergetische Interaktion zu höherer Effektivität führen sollen.^[35]

2.4 Kriterien der Projektteamleistung

Das Teameffektivitätsmodell von Hackman liefert erste Erkenntnisse darüber, inwiefern die Leistung eines organisatorischen Teams von spezifischen Kriterien abhängt. Für die weitere Untersuchung dieser Arbeit werden darüber hinaus wissenschaftliche Erkenntnisse benötigt, die sich speziell auf Projektteams beziehen und Aufschluss darüber geben, welche Krieterien für die Teamleistung und den Erfolg von organisatorischen Projektteams eine Rolle spielen. Hierzu kann das Modell von Ford und Randolph zitiert werden^[36] (Abbildung 4), das empirische Befunde zu Determinanten der Projektleistung systematisiert und sich überwiegend mit dem normativen Modell von Hackman deckt. Die komplexe Umwelt stellt dabei die übergeordnete Determinante dar, die einen wesentlichen Einfluss auf die Organisation, die Projektaufgabe, das Projektteam und den Projektleiter hat. Diese vier Kernelemente der Projektarbeit stehen in Wechselwirkung zueinadner und bilden Erfolgsfaktoren für die Projektleistung, die maßgeblich von den komplexen Umwelteinflüssen bestimmt wird.

Abbildung 4: Strukturen der Zusammenarbeit in Projektteams nach Ford & Randolph

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ferner lässt sich die Studie von Högl und Gemünden heranziehen, die im Rahmen der Untersuchung von Einflussfaktoren der Teamarbeit mit 145 Softeware-Entwicklungs-Projektteams durchgeführt wurde.^[37] Aus den empirischen Daten ihrer Erhebung bildeten sie einen Qualitätsfaktor, der sich aus den Merkmalen Kommunikation, Aufgabenkoordination, Augewogenheit der Beiträge, gegenseitige Unterstützung, Engagement und Kohäsion zusammensetzte und von Variablen der Teambesetzung und Teamführung wesentlich beeinflusst wurde.^[38] Durch ihre Studie konnten Högl und Gemünden belegen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Qualität der Teamarbeit und Teamleistung besteht und die Variablen der Teambesetzung und -führung (Tabelle 1) einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit hat.^[39] Um eine positive Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern zu gewährlelisten, sollte demzufolge darauf geachtet werden, dass das Team sich aus Mitgliedern zusammensetzt, die entsprechende Fähigkeiten und Kompetenzen aufweisen und die Anforderungen der Variablen der Teambesetzung und -führung erfüllen.

Tabelle 1: Variablen der Teambesetzung und -führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Högl und Gemünden, 2005, S.108 ff.

Weitere wissenschaftliche Befunde hinsichtlich der Teamarbeit in Projekten lassen sich zudem in den Ausführungen von Becker-Beck und Fisch finden, die nachfolgend zusammengefasst werden können:^{[40] [41]}

- Organisatorische Rahmenbedingungen, das Gruppendesign sowie die klare Definition der Projektaufgabe, die Unterstüzung durch das Top-Management und die Bereitstellung entsprechender Ressourcen sind ausschlaggebend für den Projekterfolg. Hinsichtlich der organisatorischen Rahmenbedingungen sollte die Projektarbeit auf die Struktur- und Ablauforganisation abgestimmt und optimiert werden. In Hinblick auf das Gruppendesign ist eine klare Defintion der Projektaufgabe von Bedeutung, um Unsicherheiten, die für Projektgruppen charakteristisch sind, zu minimieren.
- Der Projekterfolg ist im Wesentlichen abhängig von den Qualifikationen der Projektleitung und der Projektmitarbeiter. Neben fachlichen und adminstrativen Fähigkeiten sollte die Projektleitung darüber hinaus auch über kommunikative und politische Kompetenzen verfügen (z.B. Verhandlungsfähigkeiten oder Durchsetzungsvermögen bei der Auswahl von Projektinteressen ). Projektmitarbeiter sollten über genügend Kreativität und Flexibilität sowie soziale Kompetenz verfügen.
- Die Heterogenität der Projektmitglieder in Bezug auf persönliche Merkmale und individuelle Fähigkeiten wirken sich auf die Zusammenarbeit aus. Projektteams, die hinsichtlich individueller Fähigkeiten heterogen sind, können Leistungsvorteile bei kreativen und innovativen Aufgaben hervorbringen. Projektteams, die sich in ihren Persönlichkeits – und Fähigkeitsmerkmalen unterscheiden, bergen ein höheres Konfliktpotential in sich.
- Die Kommunikationsprozesse innerhalb des Projektteams beeinflussen die Leistung des Teams, wobei eine gleichmäßige Verteilung der Kommunikationsbeiträge zu höherem Projekterfolg führt. Bei zunehmender Gruppenlebensdauer tendieren die Mitglieder dazu, sich von äußeren Informations- und einflussquellen zu isolieren, wodurch eine Verirngerung der Leistung resultiert.

In einer Studie von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Kooperation mit der Leibniz Universität Hannover, konnte weiterhin belegt werden, dass das Verhalten der Projektmiglieder Einfluss auf den Projekterfolg sowie den individuellen Erfolg (Zufriedenheit, Weiterentwicklung) hat.^[42] Laut dieser Studie sind das Teamklima, welches im Wesentlichen von der Zusammensetzung des Projektteams und dem Projektleiter beeinflusst wird, sowie die Projektleiter-Unterstüzung für das Commitment (Akzeptanz, Loyalität, Glaube an das Projekt sowie die Bereitschaft sich für das Vorhaben und die Mitlgieder einzusetzen) der Projektmitglieder bedeutsam.^[43] Dementsprechend sollte während der Projektarbeit ein positives Teamklima vorherrschen, um das Engangement der Projektmitlgieder zu fördern und den Projekterfolg zu gewährleisten.

2.5 Chancen und Risiken von Teamarbeit

Unterschiedliche Gründe werden für die Einführung von Teamarbeit in Unternehmen genannt.^[44] Häufig wird dabei angenommen, dass die Teamarbeit gegenüber der Einzelarbeit wesentliche Vorteile hat, die bessere Leistungen hervorbringen können. Neben den Vorteilen können in komplexen Gruppenprozessen auch Risiken für Prozessverluste und Fehlentscheidungen entstehen.^[45] Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Chancen und Risiken, die bei der Teamarbeit auftreten können:

Tabelle 2: Chancen und Risiken von Teamarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholl, 2005, S.38

In den Ausführungen von Wegge werden potentielle Chancen und Risiken zudem in weitere Sub-Kategorien unterteilt.^[46] Darin lassen sich verschiedenartige Ursachen feststellen, die durch Möglichkeiten der Arbeitsteilung, Informationsverarbeitung und Motivation entstehen. Dementsprechend können Möglichkeiten für die Gestaltung von Koordinationsprozessen, fertigkeitsbezogenen Prozessen und Motivationsprozessen zu Prozessgewinne, aber auch zu Verluste führen. Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht mit Beispielen:

Tabelle 3: Beispiele für mögliche Prozessgewinne und - verluste

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wegge, 2004, S.96

2.6 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Die Entwicklung einer Gruppe nimmt eine längere Zeit in Anspruch, in der sie verschiedene Phasen durchläuft. Das Modell, das sich sowohl in der organisations- und sozialpsychologischen Forschung bewährt hat und von zahlreichen Autoren zitiert wird, ist das Phasenmodell von Tuckmann.^[47] Nach diesem Modell durchlaufen Gruppen vier unterschiedliche Phasen, die folgendermaßen beschrieben werden können:^[48]

Abbildung 5: Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der „Forming“-Phase lernen sich die Mitglieder in einer Atmosphäre der formellen Höflichkeit und geringer Sympathie gegenseitig kennen und halten sich zunächst bedeckt, da die Situation noch unklar ist und eingeschätzt werden muss. Sie versuchen sich zu orientieren, indem sie ihr Verhalten bzgl. der Gruppenaufgabe und interpersonellen Beziehungen auf die Probe stellen. Dabei ist ein starkes Unsicherheitsgefühl präsent. Die Mitglieder fokussieren sich vorwiegend auf die Bewältigung der Gruppenaufgabe und versuchen in Erfahrung zu bringen, welche Möglichkeiten zur Zielerreichung notwendig sind.

Die darauffolgende Phase „Storming“ offenbart erste Konflikte zwischen den Gruppenmitgliedern hisichtlich Fragen der Macht und des Status, das Zusammengehörigkeitsgefühl ist innerhalb dieser Phase gering. Rivialität und Rollenwechsel sind in dieser Phase zwischen den Mitgliedern nicht auszuschließen. Jedes Mitglied versucht sich durch eigenes Denken und Handeln hervorzuheben und vernachlässigt dabei, einen gemeinsamen Gruppenkonsens anzustreben, wodurch es zu personellen Diskrepanzen kommt, die oftmals durch emotionale Reaktionen zum Ausdruck gebracht werden.

Sofern Macht- und Stattusfragen geklärt sind, beginnen die Mitglider einander zu akzeptieren, sodass ein gewisser Teamgeist entsteht. Die Entwicklung von einheitlichen Normen sowie die klare Rollenverteilung ermöglichen einen respekt- und vertrauensvollen Umgang zwischen den Mitgliedern, die in Hinblick auf die Aufgabenbewältigung in der Lage sind, eine gefestigte Gruppenstruktur aufzubauen.

Nach Durchlaufen der „Norming“-Phase beginnt die Gruppe in der „Performing“-Phase erstmals in geordneter Arbeitsweise produktiv Gruppenaufgaben in einer Atmosphäre der Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung zu lösen. Strukturen, die in den vorherigen Phasen entstanden sind, werden flexibel und funktionsabhängig eingesetzt, sodass ein konstruktives Teamklima geschaffen wird.

Dieses Modell wird von einer weiteren Phase ergänzt, die Tuckman und Jensen als „Adjourning“ bezeichnen. In dieser letzten Phase werden Gruppenaktivitäten in Hinblick auf Aufgabenbewältigung und Zielerreichug von den Mitlgliedern evaluiert, bevor es zu einer Auflösung der Gruppe kommt.^[49]

Das Phasenmodell nach Tuckman stellt für die Gruppenentwicklung eine vereinfachte Form der Realität dar, in der die einzelnen Phasen Forming, Storming, Norming und Performing nacheinander ablaufen. Dass sich diese Phasen während des Teamentwicklungsprozesses wiederholen können, bleibt unerwähnt. So merkt Kauffeld an, dass Formierungsprozesse nicht nur zu Beginn stattfinden, sondern auch zu späteren Zeitpunkten auftreten, sobald eine Gruppe bspw. weitere Mitglieder aufnimmt, sodass Unsicherheiten zu jeder Zeit auftreten können, die eine Veränderung der Regeln und Normen innerhalb der Gruppe nachsichziehen.^[50] Diese Betrachtung legt die Schlussfolgerung nahe, dass Gruppenprozesse nur schwer vorherzusagen sind, da sie sich nicht auf einen bestimmten Zeitpunkt oder eine bestimmte Abfolge festmachen lassen^[51], wie es in dem Phasenmodell von Tuckman postuliert wird. Für den Teamentwicklungsprozess können Phasenmodelle zur Orientierungshilfe für Teams eingesetzt werden, sodass eine Analyse zur Standortbestimmung des Teams erfolgen kann. Auf Grundlage der Interaktionsprozesse, die in den einzelnen Phasen durch die starke Vereinfachung des Modells abgebildet sind, können für die Standortbestimmung des Teams Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die den Teamentwicklungsprozess stützen und das Team zu einer höheren Leistungsfähigkeit verhelfen.^[52]

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^[1] vgl. Ueberschaer, Norbert (2000): Mit Teamarbeit zum Erfolg, 2. vollst. überarb. und erw. Aufl., München Wien, Carl-Hanser Verlag, S.28

^[2] vgl. Antoni, Conny H. (1994): Gruppenarbeit in Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, 2. Aufl., Weinheim, Beltz Verlag, S.20

^[3] vgl. Antoni, Conny H., 1994, S.20

^[4] vgl. Antoni, Conny H., 1994, S.21

^[5] vgl. Patzak, Gerold, Rattay, Günter (2014): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 6. Aufl., Wien, Linde Verlag, S.63

^[6] vgl. Lewin, Kurt (1948): Resolving Social Conflicts. Selected Papers on Group Dynamics, New York, Harper & Row, S.165

^[7] Homans, George C. (1960): Theorie der sozialen Gruppe. (aus dem Englischen von R. Gruner), Köln, Westdeutscher Verlag (Originalarbeit erschienen 1950), S.29

^[8] vgl. Sherif und Sherif, 1969, o.S., zitiert in Rosenstiel, Lutz v., Nerdinger, Friedemann W. (2011): Grundlagen der Organisationspsychologie, 7. Aufl., Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern und Recht, S.283

^[9] vgl. Antoni, Conny H., Bungard, Walter (2004): Arbeitsgruppen. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Organisationspsychologie 2 – Gruppe und Organisationen. Enzyklopädie der Psychologie, D//4., Göttingen, Hogrefe-Verlag, S.135

^[10] vgl. Rosenstiel, Nerdinger, 2011, S.283

^[11] vgl. Rosenstiel, Nerdinger, 2011, S.283

^[12] vgl. Antoni, Conny H. (2016): Gruppenarbeit wirkungsvoll gestalten. In: Jöns, Ingela (Hrsg.): Erfolgreiche Gruppenarbeit. Konzepte, Instrumente, Erfahrungen, 2.Aufl., Wiesbaden, Springer-Verlag, S.13

^[13] vgl. Guzzo, Richard A. (1996): Fundamental considerations about work groups. In: West, Michael A. (Hrsg.): Handbook of work group psychology, Chichester, UK: Wiley, S.9

^[14] vgl. Forster, Jürg (1978): Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, Bern, Haupt Verlag, S.17

^[15] vgl. Kauffeld, Simone (2001): Teamdiagnose, Göttingen, Hogrefe-Verlag 2001, S.14

^[16] vgl. Rosenstiel, Nerdinger, 2011, S.283

^[17] vgl. Wahren, Heinz-Kurt E. (1994): Gruppen-und Teamarbeit in Unternehmen, Berlin, De Gruyter, S.41

^[18] Katzenbach, Jon R., Smith, Douglas K. (1993): Teams. Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation (aus dem Amerikanischen von Annemarie Pumpernig und Stefan Gebauer), Wien, Ueberreuter. S.70

^[19] vgl. Katzenbach, Smith, 1993, S.119

^[20] vgl. Antoni, Bungard, 2004, S.135

^[21] vgl. Becker-Beck, Ulrike, Fisch, Rudolf (2001): Erfolg von Projektgruppen in Organisationen: Erträge der sozialwissenschaftlichen Forschung. In: Fisch, Rudolf, Beck, Dieter, Englich, Birte (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen, Göttingen, Hogrefe-Verlag, S.32

^[22] DIN 69901-2:2009-01 (2009): Projektmanagement – Projektmanagementsysteme. Teil 2: Prozesse, Prozessmodell, Berlin: Beuth, DIN Deutsches Institut für Normung e. V., S.11

^[23] DIN 69901-5:2009-01, 2009, S. 11

^[24] vgl. Antoni, Conny H. (2000): Teamarbeit gestalten, Weinheim, Beltz-Verlag, S.34

^[25] vgl. Becker-Beck, Fisch, 2001, S.21 ff.

^[26] vgl Fisch, Rudolf, Beck, Dieter (2001): Zusammenarbeit in Projektgruppen: Eine sozialwissenschafltiche Perspektive. In: Fisch, Beck, Englich, S.7

^[27] vgl. Beck, Fisch, 2001, S.7

^[28] vgl. Zeutschel, Ulrich, Stumpf, Siegfried (2003): Projektgruppen. In: Stumpf, Siegfried, Thomas, Alexander (Hrsg.): Teamarbeit und Teamentwicklung, Göttingen, Hogrefe-Verlag, S.434

^[29] vgl. Katzenbach, Smith, 1993, S.119

^[30] vgl. Hackman, Richard J. (1987): The design of work teams. In: Lorsch, Jay W. (Hrsg.): Handbook of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ, S.322-342

^[31] vgl. Hackman, 1987, S.331

^[32] vgl. Hackman, 1987, S.331

^[33] vgl. Hackman, 1978, S.325 ff.

^[34] vgl. Hackman, 1987, 331

^[35] vgl. Hackman, 1987, S.326

^[36] vgl. Ford, Robert C., Randolph, Alan W. (1992): Cross-functional structures: A review and integration of matrix organization and project management. Journal of Management, 18, S.280

^[37] vgl. Högl, Martin, Gemünden, Hans G. (2005): Teamarbeit in Innovationsprojekten. In: Högl, Martin, Gemünden, Hans G. (Hrsg): Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde, 3. vollst. überarb. und erg. Aufl., Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag Auflage, Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag, S.112

^[38] vgl. Högl, Gemünden, 2005, S.114 ff.

^[39] vgl. Högl, Gemünden, 2005, S.117

^[40] vgl. Becker-Beck, Ulrike, Fisch, Rudolf (2001): Erfolg von Projektgruppen in Organisationen: Erträge der sozialwissenschaftlichen Forschung. In: Fisch, Rudolf, Beck, Dieter, Englich, Birte (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen, Göttingen, Hogrefe-Verlag, S.25 ff.

^[41] vgl. Zeutschel, Ulrich, Stumpf, Siegfried (2003): Projektgruppen. In: Stumpf, Thomas, S.432 ff.

^[42] vgl. o.A. (2011): Zusammenfassung der Ergebnisse zur Studie „Verhalten von Projektmitarbeitern“, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und Leibniz Universität Hannover, PDF-Datei, S.6 ff.

^[43] vgl. o.A., 2011, S.9

^[44] vgl. Wegge, Jürgen (2004): Führung von Arbeitsgruppen, Göttingen, Hogrefe-Verlag, S.30

^[45] vgl. Scholl, Wolfgang (2005): Grundprobleme der Teamarbeit. In: Högl, Gemünden, S.38

^[46] vgl. Wegge, 2004, S.30-88

^[47] vgl. Kauffeld, 2001, S.30

^[48] vgl. Tuckman, Bruce W. (1965): Developmental sequences in small groups. In: Psychological Bulletin, Nr.63, S.384 ff.

^[49] vgl. Tuckman, Bruce W., Jensen, Mary Ann C. (1977): Stages of small-group development revisited. In: Group & Organizational Studies, Nr.2, S.419 ff.

^[50] vgl. Kauffeld, 2001, S.30

^[51] vgl. Ardelt-Gattinger, Elisabeth, Gattinger, Erich (1998): Gruppenarten und Gruppenphasen. In Ardelt-Gattinger, Elisabeth, Lechner H., Schlögl W. (Hrsg.), Gruppendynamik: Anspruch und Wirklichkeit der Arbeit in Gruppen, Göttingen, Hogrefe-Verlag, S.8 ff.

^[52] vgl. Kauffeld, 2001, S.30